Organizzarsi per il futuro e la Leadership del cambiamento

0:01 Vincenzo Natile: Allora intanto ringrazio tutti per la presenza., è sempre un piacere, vedere, diciamo, la partecipazione, l'interesse. Ogni volta che organizziamo questi workshop c'è qualche presenza in più, segno di gradimento, mh, segno di interesse diciamo, il gradimento lo misuriamo dopo. E quindi ringrazio tutti per la presenza, ringrazio anche coloro che sono collegati in remoto perché, questo è un evento accessibile anche su piattaforma webinar e quindi sappiamo che ci sono, diverse persone collegate, in remoto da uff-da ufficio da casa., e quindi aprirei la discussione, diciamo, con il titolo di questa, di questa, di questo meeting. L- è l'argomento che è quello che leggete qui: "Organizzarsi per il futuro: la leadership del cambiamento"., è un tema abbastanza ampio, si presta anche se vogliamo a insomma qualche speculazione anche troppo teorica filosofica. Di questi tempi si parla tanto di queste tematiche. Noi, cerchiamo sempre in queste nostre riunioni, di dare una prospettiva più concreta, cercando di raccogliere le esperienze dirette, della nostra comunità fatta da imprese, imprenditori, manager, e consulenti che, fanno, si confrontano tutti i giorni magari con queste tematiche e con altre e quindi portano, al tavolo, a questo tavolo di discussione, le esperienze concrete dei casi, delle iniziative, delle azioni, dei progetti che vogliamo poi condividere e mettere a fattor comune tra di noi e i nostri clienti., diciamo molto rapidamente, oggi l'agenda, dei lavori è questa. Cominciamo adesso la discussione. Presento rapidamente i relatori, cioè ci sono, cinque in questo caso, persone che noi individuavamo, cinque o sei persone, dipende ogni caso, in ogni evento variano, però sono persone appunto che noi chiamiamo relatori speaker, che sono quelli che, diciamo, raccontano le loro esperienze. Intorno a queste poi noi facciamo una discussione, un tavolo di, domande, risposte, spunti, e commenti., Giuseppe Longo, che è HR director del gruppo CNH Industrial Iveco., Andrea Milletti, che è qui davanti a me, invece Country Manager di Coopervision Italia. Poi racconterai tu o racconterò io brevemente qualche esperienza in più del, di ciascuno di loro., Carmine Perna.

2:40 Carmine Perna: Buonasera.

2:41 Vincenzo Natile: Eccolo qua, non lo vedevo, scusatemi., amministratore delegato Mondadori Retail, Mondadori Retail. An-Annalisa Stupenengo, COO, esperienze nel mondo Fiat, CNH Industrial, Power Train, adesso, membro non esecutivo di Prysmian., e, Gianmario Verona, ultimo solo per cognome, che è attualmente presidente Fondazione Human Technopole, ma è stato, professore, rettore dell'Università Bocconi fino al, all'anno scorso credo, no? Fino al '22. Allora, quindi abbiamo assortito un parterre di speaker volutamente misto. Abbiamo portato, diciamo, l'esperienza di HR perché in qualche maniera è un tema, per il quale insomma l'HR di un'azienda è coinvolto. Sono tematiche organizzative, di talenti, di processi e mode-modelli di funzionamento, ma anche e soprattutto, uomini di business che gestiscono il business, quindi amministratori delegati, COO, general manager, perché è un tema strategico questo per il futuro., allora, la modalità con cui noi lavoriamo è una modalità abbastanza informale. Siamo qui riuniti intorno a questo tavolo in un modo con-conviviale, amicale, in cui discutiamo. Come vedete non c'è, come dire, un palco, una presentazione, non c'è una platea. È una discussione che si svolge appunto intorno a questo tavolo, condividendo. È una sorta di brainstorming, di idee e di soluzioni., faremo abbiamo un format questo, questa volta leggermente diverso dal nostro format usuale., anche noi ogni tanto innoviamo o comunque aggiungiamo qualche elemento nuovo., e al di là dello strumento tecnologico, come dicevo prima, del collegamento da remoto, questa volta noi in preparazione di questo evento, ha-abbiamo erogato una piccola survey, al-alla nostra community di amici, quindi sono imprenditori, CEO, amministratori delegati, C-level aziendali, per capire un po' e raccogliere un po' il sentiment dell'economia, chiamiamola reale, del mercato su questa tematica. Poi vedremo rapidamente i risultati e che ci serviranno anche come spunto per agganciare poi gli interventi, dei nostri amici relatori e ovviamente sono anche da stimolo a tutti quanti per commentare o per portare esperienze, no, al di là di quello che sentiamo., il panel dei relatori l'ho già presentato velocemente, quindi non mi soffermo moltissimo, no?, vabbè, di Giuseppe Longo abbiamo detto qual è il ruolo, quindi, fondamentalmente sempre nel mondo CNH Iveco., Andrea Milletti invece ha un background marketing, mondo FMCG, healthcare, mh, esperienza in Kraft, in Nestlé, e poi anche esperienza di general management e gestione di business con responsabilità completa di PNL. Attualmente è, in Coopervision che è una divisione di un gruppo americano, californiano credo, no? Nel mondo delle lenti a contatto soft. E quindi ha esperienza anche di multinazionale americana e e quindi potrà portare la sua, diciamo, conoscenza del tema e di come lo ha affrontato sia come, diciamo, manager di s- prima seconda linea ma anche adesso come general manager, come amministratore delegato e come quindi un promotore di cambiamento., Carmine Perna. Carmine Perna ha detto attualmente al 2006, 6, in Mondadori, prima Francia, poi Italia, retail, ha fatto un grande percorso credo di ri- di turnaround e di transformation. È interessante quindi la sua esperienza da questo punto di vista e e quindi molto attinente anche ai tema- alle te- alle tematiche di cui parliamo qui, no? Di cultura, leadership, modelli organizzativi e gestione dei talenti. Annalisa Stupenengo, alla mia destra, anche lei una vita in, nel mondo automotive del gruppo Fiat FCA, nella parte CNH Powertrain, e attualmente, come dicevo, in ruoli operativi, quindi,, non solo eccezione, in quanto donna, nel senso all'interno di un mondo che è tipicamente maschile, ma poi anche nei ruoli proprio tosti, no? Da operation, da acquisti e supply chain, che non sono particolarmente ambiti credo, no? Dalle donne. Adesso nel board di Prysmian. E infine, come dicevo prima, Gemmano Verona, che ho già presentato e quindi, ci porta anche, il contributo, come dire, a- accademico universitario, non solo, evidentemente, e quindi in genere le università sono proiettate anche a visioni future, a modelli, a esperimenti, no?, ma anche poi naturalmente, siccome viene da un mondo universitario che è molto legato al business e alle aziende, Bocconi è nota insomma per le connessioni con il mondo dell'economia reale, magari anche esperienze dirette in aziende piccole e medie, quello che hai visto e hai, registrato su queste tematiche. Allora, parlerei della survey., noi abbiamo, forse un'informazione di servizio che credo sia utile. Credo sia possibile, da per chi è collegato in remoto, intervenire in questa discussione attraverso, delle domande scritte in chat,., quindi c'è una sorta di interazione che è possibile. Naturalmente non si può né comparire e neanche interagire, no, comunicando, però si può scrivere utilizzando credo una funzione di chat di, del sistema per fare delle domande. Noi poi selezioneremo qualcuna di queste domande e quindi c'è la possibilità anche di-

8:46 Altro partecipante: Le vediamo qua e magari alla fine del primo giro di tavolo o del secondo vediamo se ci sono delle domande interessanti, io ve le pongo e poi le commentiamo insieme.

8:58 Vincenzo Natile: Allora, la survey che abbiamo confezionato, come è stata strutturata? Allora, intanto, questo tema di organizzarsi per il futuro è naturalmente legato a- ai trend, ai cambiamenti e alle, e alle forze, diciamo così, esterne di mercato, ma anche interne a volte, quando c'è una consapevolezza di doverlo fare, che spingono le aziende oggi sempre di più a, misurarsi, no? Misurarsi con il mercato, con il futuro, con il con- con il contesto, con le innovazioni, con la tecnologia. Quindi la prima domanda è stata sui mega trend, per capire, quali sono, diciamo, le tendenze del mercato che maggiormente impatteranno, secondo il nostro campione, sul loro business nel futuro., poi abbiamo fatto una domanda brutale subito: se ritengono che il loro sistema operativo, attuale sia adeguato alle sfide del futuro., noi abbiamo strutturato, diciamo, il tema del organizzarsi per il futuro fondamentalmente in quattro macro aree: la cultura, i valori, il purpose delle aziende, la leadership e quindi lo stile manageriale e, diciamo, il, i valori, diciamo, dei leader. Dico "dei" plurale perché, diciamo, non è più il valore del leader., i modelli organizzativi, quindi l'hardware, quindi organizzazioni, i processi, i processi decisionali, gli strumenti, gli MBO eccetera. E infine la gestione dei talenti, perché la gestione dei talenti evidentemente è un tema attuale anche in funzione dei nuovi mestieri, dei nuovi obiettivi, la digitalizzazione, la sostenibilità e quindi la necessità che le aziende hanno oggi di attrarre e trattenere nuove persone, soprattutto di far convivere, no, le nuove generazioni con le vecchie generazioni., dove, la stessa domanda riguarda il limite, dove gli intervistati vedono i maggiori limiti oggi tra questi quattro blocchi. Se, dal punto di vista organizzativo ci sono dei modelli, delle soluzioni, maggiormente preferite o diciamo delle soluzioni in atto. Qui abbiamo parlato di modelli fluidi, abbiamo parlato di, agile, abbiamo chiesto opinione sul- sui modelli a network aperti, sia aziendali che verso l'esterno, il tema dell'open innovation., e quindi abbiamo posto tre, quattro titoli e qui vediamo quali sono le risposte dell'audience., se la leadership dell'attuale top management è adeguato o no., qui è interessante la visione e in qualche maniera contrapposizione, divisione tra l'HR e il CEO, mh, che è un tema tutto sommato anche al tavolo, no, di discussione, al di là del semplice dato oggettivo., come deve evolvere la leadership, in quale direzione e come si fa a cambiare lo stile di leadership. E la gestione dei talenti. La gestione dei talenti, come vengono oggi gestiti i talenti, come si fa ad attrarli, come si fa a trattenerli, cosa bisogna offrire ai talenti perché rimangano in azienda., e se ci sono delle esperienze dirette, infine, diciamo, da parte del panel e di citare qualcuna, di nuovo per capire se che cosa sta si sta facendo di concreto, mh, sulla, tra le aziende. Allora, giusto qualche numero. Naturalmente non abbiamo velleità statistiche, no? Però centosessanta risposte sono indicative già per raccogliere un-un, insomma, un sentiment e-e dei, de-delle indicazioni generali, dei macro, delle indicazioni di-di-di, mh, di macro trend., metà di queste risposte provengono da amministratori delegati, il trenta percento da, da persone che si occupano di risorse umane, il resto da C-level. Aziende B2B e B2C, quindi abbiamo chiesto sia ad aziende business che consumer e abbiamo chiesto anche, abbiamo distribuito più o meno uniformemente le taglie delle aziende tra piccolissime, medie, grandi, diciamo medio grandi, per capire se c'erano anche delle differenze. Allora, abbiamo, mh, rappresentato qui in sintesi le evidenze. Adesso io le scorro, però, è più un invito a puntarsi qualche, qualche tema, qualche suggestione che vi dovesse venire, in mente e poi magari ne discutiamo., a valle di queste due slide, tre slide, poi chiederò ai relatori di entrare nel merito di qualcuna di queste evidenze e magari di raccontare e commentare. Quindi questo è la, è il format, almeno al primo giro. Allora, una-una prima evidenza: quali sono i macro trend? Sicuramente la tecnologia e-e ESG, ok? Quindi tecnologia e ESG sono quelle maggiormente, come dire, sentite come spinte di cambiamento., non credo sia una sorpresa, no? Visto che se ne parla talmente tanto nel mercato, no? Ormai la digitalizzazione e recentemente tutto il tema della sostenibilità. Direi che, per gli HR, e-e rispetto a-ai CEO, è più rilevante anche il tema demografico e quindi il tema demografico significa, popolazione che invecchia, significa nuovi consumatori e quindi, giovani che acquistano, ma significa anche probabilmente rinnovamento demografico all'interno dell'azienda, e quindi cambio manageriale, cambio generazionale., le aziende piccole, quelle piccolissime, sentono molto di più rispetto alle aziende medio grandi, la, l'incertezza del contesto esterno, e quindi hanno forse più timore, più paura di quello che può succedere al di fuori del-dell'azienda e che fa-fanno magari più fatica a controllare e a gestire. Stragrande maggioranza ritiene l'attuale sistema operativo non adeguato, parzialmente adeguato, no?, tra questi gli HR devo dire sono più negativi rispetto agli amministratori delegati, cioè gli HR in qualche maniera hanno una-una-una qualche sensibilità maggiore sembrerebbe rispetto a questo mo tema, rispetto agli amministratori delegati. Le aziende invece sentono meno questo tema, cioè si preoccupano meno del loro modello organizzativo rispetto alle strategie, rispetto alle cose che fanno. Sono forse anche meno disponibili, come dire, a cambiare, a metterlo in discussione, no? Le piccole aziende. Il limite maggiore sta nel modello di funzionamento, questo è quindi nella struttura, nei processi, quindi ne-nella classica, nella tradizionale, nel classico e tradizionale modello funzionale. Modello funzionale con il quale siamo cresciuti tutti, e pensato per-per il controllo, per la gerarchia, la burocrazia, per l'efficienza poi tutto sommato, no? Il principio era la suddivisione del lavoro, la ripetitività e fare sempre meglio le stesse cose all'interno del proprio, della propria famiglia fun-funzionale., oggi forse, insomma, mostra un po' il limite, la-la corda e quindi si sta ragionando su come superarlo questo modello funzionale. Ecco, anche qui c'è un, una, diciamo una visione, contrapposta tra HR e CEO, nel senso che le HR pensa che la leadership sia un tema importante, la leadership, quindi la capacità dei leader di guidare il cambiamento, ma anche di ispirare, le-le, l'a l'innovazione., i CEO, invece dicono: "I talenti, oggi racco recuperare talenti e, e ingaggiarli è il nostro problema"., tra le soluzioni organizzative direi che il modello agile, il modello duale, l'organizzazione duale, dove duale è per noi una soluzione ibrida che vive, diciamo, in parallelo rispetto alla gerarchia classica, funzionale sulla carta, modello per competenza, per agenti di innovazione, strutture decisionali magari parallele, insomma cose un pochino più agili e flessibili rispetto alla gerarchia burocratica del modello funzionale. L'agile è anche questo un tema, uno slogan, è l'organizzazione per progetti, noi ne abbiamo già parlato in altre circostanze. Insomma, l'agile non è solo un titolo, ma bisogna essere agile prima di tutto nella testa, no? Per poter poi applicare, no? Le metodologie a-agile., le aziende grandi vanno anche verso modelli più aperti rispetto alle aziende piccole di network tra aziende, network di innovazione, network anche interni alle aziende per mettere insieme in forma, diciamo, variabile progetti e piattaforme progettuali. Qui ci racconterà Annalisa l'esperienza, di Veico, ma anche, anche tu Carmine, l'esperienza che hai fatto, poi hai portato in Mondadori Retail su questo., la leadership, anche qua la leadership è parzialmente adeguata, di questa ne abbiamo già parlato, questa urgenza sulla leadership è più sentita dagli HR, rispetto ai CEO e nelle aziende grandi., in quale direzione deve evolvere la leadership? Qui abbiamo parlato di delega, abbiamo parlato di empatia, abbiamo parlato di leader come, diciamo non più di leader di individui, ma leader di sistema, no? Leader di sistema e contesto, quindi abbiamo anche qui suggerito dei trend. Allora direi che qui non c'è una soluzione prevalente rispetto alle altre., c'è ancora una volta un po' di visione diversa tra CEO e gli HR, nel senso che i CEO vorrebbero una maggiore distribuzione o supporto nei processi decisionali, quindi il tema della delega e della distribuzione, sempre forse mantenendo però una visione di controllo, dell'organizzazione, mentre gli HR sono sembrano più interessati al contesto, alle relazioni tra le persone, a-agli aspetti, come dire, so-sociali, no? Dell'organizzazione, a come far funzionare bene, come far ri innovare e rinnovare la relazione persone e persone e aziende. La gestione dei talenti, che è un tema particolarmente attuale, nella sostanza noi non abbiamo trovato particolari innovazioni nel-nel-nella gestione. Cioè gli HR ancora credo stanno rispondendo un po' con metodi tradizionali, cioè processi di recruiting e a l-l'attività di coaching, tutorship e reskilling,? Sono forse particolarmente sensibili anche al tema di cosa fare dell'altro 80% del-delle persone che in azienda magari non sono al passo con i tempi. Però una vera gestione dei talenti dal punto di vista dell'ingaggio, dal punto di vista dei percorsi di crescita, dal punto di vista dei-dello sviluppo e della prospettiva, ancora non c-ci sono degli esperimenti., supply chain e gestione delle risorse umane sembrano gli ambiti funzionali dove occorre fare più innovazione rispetto a queste cose qui, mh., questi in termini di risultati. Noi abbiamo provato a-a tirar fuori qualche, come si dice, so what su queste cose qui., quindi in-in-indubbiamente è un tema sentito, c'è, c'è un grande interesse, hanno risposto tutti con interesse, ci sono, suggerimenti interessanti. Però poi la domanda:, che esperienze avete? Avete fatto qualche esperienza? Il 70% dice no. Nessuno, diciamo nessuno, la maggior parte, due terzi circa, quindi insomma c'è tanta strada da fare, no, ci sembra. E-e quindi da-da un certo punto di vista è un'opportunità questo, no, per guardare quindi e per, migliorare., per cui ci sono delle iniziative in corso. Sembrano, diciamo, iniziative non voglio dire occasionali, ma diciamo a seconda dei problemi, a seconda dei bisogni. Chi sta lavorando un po' di più sui talenti, chi ha, portato in azienda un po' una logica dei progetti e dell'agile e della, dell'organizzazione trasversale per piattaforma., però ecco, quello che manca, credo, e-e almeno credo forse questa sia un'esperienza anche di tanti qui intorno al tavolo, cioè, le-le-le aziende sono brave diciamo a rispondere alla domanda: "Come crei, come pensi di creare valore in futuro?", no? Quindi E magari ti raccontano le loro strategie. Se però fai la domanda di: "Sei in grado esattamente, no, di-di-di-di spiegarmi come l'organizzazione, no, come l'organizzazione riesce a raggiungere e a realizzare questo valore?" Io, non ho mai visto nei gran nei piani strategici delle aziende una grande attenzione a questo tema, no? Ci sono sempre grande attenzione allo sviluppo, al prodotto, ai nuovi mercati, al go to market, agli investimenti diciamo in capex, ma poi invece il capitolo che riguarda: "Mi spieghi come pensi e come l'organizzazione è funzionale?" Quindi non solo cosa devo fare, ma come e come l'organizzazione si deve org si deve, come dire, strutturare per, in genere non c'è questa parte nei piani strategici. È un pochino questo è il so what, no? Sembrerebbe che questo-questa pianificazione e progettazione della trasformazione organizzativa manchi oggi, no, sul tavolo dei CEO e sul tavolo degli HR., abbiamo registrato questo, giusto per mettere un po' di pepe, no, anche al tavolo, no, tra abbiamo registrato un po' di contrapposizione, no, oggi al momento tra il CEO e l'HR. Insomma, noi naturalmente vediamo gli aspetti positivi e l'opportunità, cioè l'opportunità per il CE per gli HR di-di-di magari ritagliarsi sempre di più un ruolo da protagonista in questa trasformazione, no, e non solo un ruolo un po' più passivo o tradizionale. E però i CEO devono forse assumere la consapevolezza che questo qui non è un problema di HR, non è un problema risorse umane, è un problema strategico aziendale su cui le aziende si devono comunque interrogare e devono fare, devono fare qualche cosa, no, per il futuro., ed è un po' l'ultimo punto, rispetto poi alla strategia congiunta e al lavoro in tandem che forse le due funzioni devono fare, ma in generale forse i C-level insieme ai CEO. Questo è diciamo il resoconto, in estrema sintesi. Poi trovate, troverete, avrete modo, di-di-di-di leggere i risultati di completi di questa survey e quindi troveremo la modalità di distribuire e di rendere fruibile il contenuto, perché ci sembra interessante, poi ci piacerebbe anche capire e avere il feedback di chi ha partecipato. Allora, a questo punto io, ho selezionato cinque, sei slide di questa nostra ricerca di mercato e vorrei poi dare la parola a-agli speaker che vi ho presentato prima per commentarle e magari raccontare qualcosa in più. La prima, come vi dicevo, riguarda veramente i mega trend. Quindi noi abbiamo individuato alcuni mega trend: la tecnologia, la green economy, l'ESG, la crisi delle materie prime, no? Perché è stato un tema abbastanza urgente, probabilmente lo sarà anche nei prossimi anni, l'approvvigionamento, il cambiamento, il mix demografico, la scarsità di competenze, gli eventi straordinari e altro. Allora qui, io lascerei la parola inizialmente o ad Annalisa o a Gianmario. Adesso...

23:10 Annalisa Stupenengo: Lady first.

23:10 Vincenzo Natile: Lady first. Las-lascio a voi il dilemma cavalleresco., perché? Allora, con Annalisa, abbiamo già discusso di questo, naturalmente, ed era interessante la considerazione che si faceva sui-sulla necessità del cambiamento, sull'interconnessione e su come eventualmente gestirlo e poi dal punto di vista anche, dei valori, della cultura e dei modelli organizzativi, no?

23:33 Annalisa Stupenengo: Sì, anche perché, mh, abbiamo un po' sì, funziona. Mi sentite, vero? Lo mangio. In realtà, se vediamo queste percentuali sono differenti tra le aziende più piccole e le aziende più grandi, ma sembrerebbe che la tecnologia e la digitalizzazione per entrambe è comunque quella che la fa un po' da padrone. Poi ovviamente o-o-o quasi, per quelle che sono più grandi vediamo un effetto ESG che è la s il secondo mal di pancia o il secondo mal di testa per queste aziende, mentre per le aziende più piccole il fatto di avere questo mix, questo cambiamento demografico, piuttosto di avere un problema degli eventi straordinari, che non è che peraltro per le aziende più grandi non sia un problema, ma semplicemente sono più dotati per fare benchmark esterno e quindi avere un attimino più le reti sul mercato sembrerebbe esserci. Il commento che io facevo con Vincenzo quando l'abbiamo visto per la prima volta è stato: beh, sicuramente una cosa che abbiamo imparato che questa crisi ha reso veramente tutti molto democratici, nel senso che non è stata una crisi che ha investito solo qualcuno. Chiunque di noi intorno a questo tavolo ha vissuto la crisi del 2009 era settoriale. Il COVID e poi tutta la lo tsunami che il COVID si è portato dietro ha fatto capire probabilmente che non solo vivevamo nello stesso mondo quando c'è stato il COVID e quindi tutti gli effetti sul mondo, ma anche a livello di industria si è creato un effetto di vasi comunicanti che ha necessariamente resa una riflessione del fatto che un qualsiasi evento straordinario che possa capitare nel giro del mondo può impattare un'industria che non ha niente a che fare l'una con l'altra. Facevo questo esempio con lui. Dicevo: ma tutti parliamo della crisi dei microchip. La crisi dei microchip ha investito soprattutto l'automotive, perché chiunque di noi che abbia cercato di comprare un'auto nell'ultimo anno, se non gli è venuta l'ulcera, poco ci manca, perché dal non avere tempi di consegna ad aspettarla dai 12 ai 24 mesi era la normalità. Ma non è andata solo così. La crisi dei microchip da che cosa è stata causata? Da una domanda improvvisa dopo il COVID, perché nessuno si aspettava questa boom da un punto di vista dell'innovazione digitale, perché tutti eravamo chiusi in casa, avevamo bisogno di un computer, dovevamo tenere i bambini buoni, quindi gli abbiamo comprato la PlayStation e quindi sicuramente la parte di consumer, poi sicuramente Gian Mario mi può correggere, ha creato una domanda non aspettata a cui la ri la produzione non è stata in grado di reagire o, come dico io, visto che l'ho subita, non ha voluto reagire nei tempi dovuti. Ma questo non ha impattato l'automotive solo, ha impattato qualsiasi cosa che nel nostro mondo avesse un microchip. Andate a ordinare un forno a microonde, la stessa cosa. La differenza è che la crisi è stata molto più evidente nei mercati a traino della, del-dell'economia elettronica, perché ovviamente anche lì domanda e prezzo. Il mondo automotive per definizione paga molto meno perché ha dei volumi diversi e poi comunque un microchip non è la cosa fondamentale in un'auto, cosa che se invece vado a comprare la PlayStation o il computer, quello senza no. E quindi ovviamente ci sono delle dima-dinamiche diverse. Ecco che se io penso ad un'azienda che magari sta facendo, cucine, che in teoria con la crisi dell'elettronica non c'entra assolutamente niente. Ma se io devo consegnare la mia cucina completa di elettrodomestici e mi manca il forno a microonde, scusate la banalità del concetto, a questo punto ho un problema. E poi non ho più il cliente che mi arriva nel negozio, perché comunque c'era il problema del COVID, le persone magari più anziane hanno ancora adesso paura. Se noi giriamo anche adesso per Milano, vediamo che sono le persone più fragili che girano ancora con la mascherina, giustamente. E quindi il mondo intorno di eventi che sembravano totalmente disgiunti è andato ad avere un impatto molto rilevante. Poi sicuramente la tecnologia, ma non è la tecnologia come l'abbiamo sempre pensata, la green economy, perché c'è stato il Dieselgate e quindi aboliamo il diesel, andiamo tutti elettrici. Ma banalmente, anche questo, e questo io l'ho vissuto sulla mia pelle perché ero il CEO, il presidente di FPT Industrial. Quando è scoppiato il Dieselgate c'è stato veramente la necessità di ripensare completamente il portfoglio, ma non perché ci fosse scr una crisi tecnologica, non perché non avessimo la capacità di reagire o le competenze, ma perché il paradigma dove noi avevamo lavorato fino a quel momento lì era totalmente cambiato. E quindi va da sé che aziende che si pongono l'incognita: ma la tecnologia tradizionale con cui io fino ad oggi ho fatto ricchezza, ho dato valore aggiunto ai miei azionisti, ho dato valore alle mie persone, ho fondato la mia azienda, a maggior ragione poi se parliamo delle aziende più piccole, domani dove vado? E quindi è normale che in questo contesto di instabilità, da un lato la tecnologia, che perché, che anche nelle più piccole, se riprendiamo un attimo la slide, era il fattore di maggiore preoccupazione. Vedete che è il 58%, seguita dal fatto: ho capito forse dove sono adesso, ma poi cosa succede? Perché l'altro punto che vi vorrei far riflettere è che fino a un anno fa, un anno e mezzo fa, c'erano tanti di questi incontri per dire: ma come le aziende hanno reagito al COVID? Ve lo ricordate tutti. Chi è che non ha ricevuto la telefonata per dire: ma cosa avete fatto? Co-come vi siete organizzati? E vi lascio uno spunto che poi magari riprendiamo dopo sul discorso organizzativo. Che cosa abbiamo fatto? Abbiamo cercato di mantenere il contatto con le nostre persone. Prima le abbiamo protette nelle fabbriche, negli stabilimenti, nei nostri centri di ricerca e sviluppo. E poi abbiamo cercato di mantenere il contatto per tutte quelle persone che comunque non erano a casa, che non erano in stabilimento. E lì nasce il discorso funzionale. Ognuno dei propri responsabili aveva la call settimanale, quotidiana, mensile, dipendeva dai business, con le sue persone. Ma poi cosa è successo? Siamo ritornati e quando siamo ritornati, quello che a me hanno chiesto le mie persone alla domanda: ma come li facciamo a rientrare una volta al mese, una volta ogni due settimane? Poi dipendeva, no? Vi ricordate tutti che all'inizio andavamo col contagocce. La prima cosa che mi hanno detto è: "Io non ho bisogno di parlare col mio collega con cui ci parlo nella call tutti i giorni. Ho bisogno di parlare con il commerciale, ho bisogno di parlare con la logistica, ho bisogno di parlare con chi intorno mi dà quelle informazioni per far sì che il mio business vada avanti". Quindi il primo spunto di riflessione è: nel momento di crisi è il gruppo, è l'interfunzionalità che poi mi fa muovere la macchina. Ma lì era molto sentita perché era chiaro che ci fosse un problema. Altro è quando adesso che il Covid sembra, tocco ferro, legno, qualsiasi cosa, sembra un pochino passata, ma cosa abbiamo imparato? Se funzionava in un momento di crisi, forse visto che il Covid ci ha lasciato queste incertezze, non solo il Covid, forse è il caso di guardare oltre in un concerto in cui, magari dandoci una mano con competenze diverse, effettivamente questo funziona. Adesso non voglio fare un monologo, perché poi se io inizio a chiacchierare vado avanti.

31:41 Vincenzo Natile: No, allora credo che sia, interessante, poi sen-sentiamo Gian Mario che cosa vuole ha da dire su questo tema. Nel senso che, uno dei, dei primi elementi che tu poni è, organizzarsi in un modo non classicamente funzionale, no? Per famiglie professionali, ma le interconnessioni che ci sono tra diverse famiglie, diverse competenze, poi lo chiamiamo mo-modello organizzativo a rete, modello organizzativo trasversale-

32:06 Annalisa Stupenengo: Task force.

32:07 Vincenzo Natile: Task force, ecosistema.

32:07 Annalisa Stupenengo: Chiamiamo finiti task force.

32:08 Vincenzo Natile: Che, tu hai utilizzato, credo, nella tua esperienza, come reazione a dei problemi. Adesso tu stai dicendo: questo qui deve diventare un modello di funzionamento, come dire, permanente in azienda, anche per prevenire, no? Non solo per curare.

32:24 Annalisa Stupenengo: No, perché fondamentalmente cosa succede? In un mon In un mondo funzionale, quando c'è un problema, che possa essere un problema di qualità, un problema di progetto, un problema di consegna, si cerca l'esperto. Quando il primo esperto non me l'ha risolto il problema, provo ad appoggiarmi all'università. La prima cosa che si fa. Se anche l'università non me lo risolve, a parte un santo, inizio a cercare di capire se forse il filone logico specialistico non sia sufficiente e quindi provo a cercare con un angolo diverso di capire se ci siano delle altre root cause. Di fatto, la piattaforma, che è tanto cara al mondo automotive perché è stata adottata da più di vent'anni per lo sviluppo, ma perché c'era un problema di riduzione dei tempi per rispondere al mercato, è quell'ambiente in cui, al posto di aspettare di essere ormai fritti, si cerca di mettere a fattor comune tutte quelle competenze che apparentemente potrebbero non servire, ma che con uno spunto diverso mi danno la possibilità di avere una contaminazione, come a me piace dire, di idee per fare sì che si possano anticipare o si possano cogliere delle opportunità che invece in maniera funzionale non si coglierebbero.

33:45 Vincenzo Natile: Ritorniamo dopo anche su queste tematiche dei modelli organizzativi. Invece, Gian Mario, con te parlavamo sempre del tema del cambiamento, no, e dell'epo e del momento epocale che si sta vivendo. E tu avevi suggerito esattamente poi i temi che son qui venuti fuori, no? Digitalizzazione e l'ESG, no? E la sostenibilità.

34:03 Gianmario Verona: Ma io credo che, sia evidente, e la cosa positiva della survey che avete fatto è che evidenzia che c'è una consapevolezza del, dello stato dell'arte, fondamentalmente, che la pandemia, poi, come giustamente è stato detto, ha esacerbato e ha creato questo grande esperimento sociale, andiamo a dire, in accademia, no? Il problema dell'accademia, soprattutto delle scienze sociali, è che non si possono fare gli esperimenti come nel settore farmaceutico, ma tutte le variabili si muovono. Questo è stato un grande esperimento sociale inquietante in cui siamo stati fermi, abbiamo avuto un lockdown, un qualcosa di straordinario dal punto di vista proprio epocale. Io credo che questo ci ha reso consapevoli di questi due megatrend, che le chiamiamo anche le trasformazioni gemelle. Ma io penso che il passaggio poi alle soluzioni organizzative, quindi faccio un piccolo passaggio in avanti, il vero elefante nella stanza, come si dice, è una parola, che è innovazione. Perché il problema di queste due trasformazioni è che impongono alle aziende di dover innovare. E per innovare non intendo il fare la collezione di abiti, il lanciare l'automobile, lo sviluppare il farmaco, innovare nel business model. E questa è una cosa che non sappiamo fare. Fatemi essere molto provocatorio. È una cosa che le aziende, più sono anziane, meno sanno fare. Perché le aziende sono nate esattamente, come è stato ben appunto evidenziato, con una logica che noi chiamiamo poi in modo enfatico, la logica fordista, la logica taylorista, del, della divisione del lavoro, appunto, efficientista, che ci porta a spaccare il capello, ma quando il mondo diventa orizzontale, non è più verticale, a questo punto good luck. Quindi qual è il vero te il vero tema è esattamente questo, che c'è consapevolezza, e poi non sono neanche sorpreso del fatto che il 70% dica: "I don't know". E quindi cos'è, cos'è, cosa dobbiamo fare?

35:59 Vincenzo Natile: Sì, esatto.

36:00 Gianmario Verona: E quindi questo è un grande punto di domanda, perché dobbiamo cercare di imparare a metterci in discussione e quindi a ridefinire chiaramente i nostri ambiti organizzativi, ridefinire la leadership, tutte le variabili che poi toccheremo dopo. Quindi io credo che questo sia veramente un qualcosa, tra l'altro, di straordinario, perché noi abbiamo la fortuna, noi stiamo vivendo, noi parliamo sempre, io lo-lo-amo ricordare questo aspetto: questa è una rivoluzione industriale. E la parola, quando si parla di rivoluzione industriale, la parola chiave è rivoluzione. Anche tutto quello che sta succedendo a livello sociopolitico non è sorprendente. Quello che è successo dopo la rivoluzione dell'elettricità lo sappiamo. Quindi il fatto che ci sia la guerra America-Cina, che succedano appunto problematiche a Taiwan, eccetera, non è sorprendente, perché- Le risorse scarse cambiano in un contesto di rivoluzione industriale, i talenti scarseggiano e quindi chiaramente dobbiamo tutti diventare più imprenditoriali e dobbiamo rimboccarci le maniche come hanno fatto i nostri nonni, i nostri padri alla fine della Seconda Guerra Mondiale. Quindi è un momento storico s fantastico, io credo, perché è veramente fantastico. Stiamo ridefinendo. Io vi racconto un po' la mia esperienza anche giusto per fare una digressione, visto che io faccio il teorico, ma poi ho avuto la fortuna di poter gestire, in tante funzioni la mia università e adesso un istituto di ricerca importante. E, Bocconi è eccellente, però quando deve innovare fa fatica. Perché non è abituata a innovare. Perché per Bocconi, come per tutte le aziende, innovare significa lanciare il prossimo corso di formazione sul mercato, che in questo siamo bravissimi. Ma il problema non è lanciare il prossimo corso di formazione, è legare i dati, ai clienti, ai nostri studenti e riorganizzare la didattica in aula con-col digitale. E non è banale, perché io sono abituato con Sda Bocconi ad avere i manager che vengono una settimana e non guardano il telefonino, ascoltano il professore e che stanno appunto seduti per ascoltare appunto il mio corso. Ma il mondo è cambiato. E chi vince adesso è chi riesce effettivamente a comprendere queste logiche. Vi faccio un'ultima osservazione, poi io ti ridò la parola. Il vero tema, che proprio il problema di fondo che stiamo vivendo è che da un lato non siamo abituati a innovare e le poche innovazioni che facciamo le abbiamo organizzate in modo funzionale. Mentre quando parliamo di questi due mega trend, che sono ESG e digitale, significa proprio connettere dati e sfide della sostenibilità rispetto al percorso di innovazione. E ripeto, non è banale, quindi come al solito ci sono tanti problemi e poche soluzioni. Però è molto importante essere consapevoli del nemico, no? Come diceva il celebre, supraccitato, Sun Tzu. Cioè se io comincio a capire che il vero tema sono i dati e i miei prodotti, a questo punto io già ho un'intuizione molto importante. Perché se a questo punto i dati me li gestisce, come capita in molte aziende che mi capita di vedere e frequentare, l'IT, non ho capito niente. Scusate, però non ho capito niente. Se c'è il tema ESG e ho la mia appunto funzione sustainability che si occupa di ESG, a questo punto facciamo la narrativa di cui appunto siamo consapevoli, e poi però a questo punto l'innovazione famosa ESG facciamo fatica a tirarla fuori.

39:34 Andrea Milletti: Posso, Vincenzo?

39:35 Gianmario Verona: Certo, come no.

39:37 Andrea Milletti: Un commento, mi sentite?

39:38 Gianmario Verona: Sì.

39:39 Andrea Milletti: Nel senso che costruendo su sia quello che ha detto Annalisa che quello che ha detto Gian Mario, probabilmente il COVID è stato un acceleratore, ma di un trend sulla gestione dell'informazione che affonda un po' più indietro, no? E nel momento in cui parliamo di aziende organizzate funzionalmente, diventano un po' delle gabbie, quasi dei sarcofaghi, dentro cui le informazioni non riescono più a girare con la velocità che il mondo di oggi richiede. Perché il mondo di oggi è acceleratissimo e richiede un'informazione che circola sistematicamente, perché se no l'azienda perde sul mercato. E di nuovo, dalle tue parole, se l'ESG, la responsabilità sociale, diventa una funzione dell'azienda, di nuovo, non abbiamo capito nulla, perché lo banalizziamo e lo ghettizziamo non in un approccio di sistema aziendale, ma in una funzione, che magari lo fa bene per gli azionisti, nelle call degli azionisti fa anche una bella figura, ma la sostanza è green washing, cioè non è quello che il mondo di oggi richiede, i consumatori di oggi richiedono. Ed è la circolazione dell'informazione, dove il modello funzionale veramente mostra un po' la corda oggi. Io ho lavorato in aziende che hanno fatto l'evoluzione negli anni '90, inizio anni 2000, da modello funzionale a matrice, mi sono trovato in una strada ad avere cinque capi. Ed è la paralisi totale, ma non è aggiungere un livello gerarchico alla funzione che ti permette di accelerare le cose, perché ti paralizzi dietro ordini contrastanti. È proprio un altro approccio.

41:12 Vincenzo Natile: Allora, questo qui credo sia un argomento interessante perché si va verso appunto modelli, anche organizzativi piatti, no? Quindi non verticali fun all'interno delle funzioni. Si va verso, come dire, competenze distribuite, perché anche noi lo avevamo detto in qualche altra precedente occasione, per esempio Agile, l'ho detto prima, no, non è una funzione, non è un processo, scritto sulla carta. È, come dire, un approccio, un modo di lavo di la-di lavorare, no? E quindi un'attitudine mentale delle persone in tutte le aree funzionali. Forse avevamo commentato con Gian Mario, non mi ricordo, l'esperienza sulla digitalizzazione di Pirelli, no? E loro avevano, erano avevano cominciato dicendo: "Allora, metto la classica, il chief digital officer, no? La classica funzione". Poi hanno capito che non poteva essere, quella la soluzione di, no, al-a inserire all'interno di un perimetro, di un recinto una competenza specifica e nuova, ma era quella di distribuire questa nuova intelligenza e competenza in tutte le funzioni, quindi di andare verso ancora una volta un modello, no, distribuito, piatto, quindi digital, diciamo transformation, leader o non so, facilitatori in tutte le funzioni, cioè nel marketing per occuparsi della parte marketing, nella produzione per occuparsi delle tematiche di produzione. Quindi questo qui è un modello che,, de-deve sempre di più prender piede rispetto a, e che supera, no, quei vincoli dei silos, dei modelli funzionali. Poi ci entriamo dopo. Invece io coglievo anche poi l'occasione del tuo intervento per commentare la slide successiva. Qui, apro eccola qua.

42:54 Vincenzo Natile: Che è la seguente: perché qui volevo ind-entrare già nel vivo, del tema, al di là di questo cappello introduttivo che abbiamo fatto sul cambiamento, sulla necessità di cambiare, sulla necessità di superare i modelli organizzativi tradizionali eccetera eccetera. Un primo tema è quello della leadership, no? Cioè non si può pan-pensare di, avviare dei processi di trasformazione di questa natura pensando che le cose poi si autogenerino, no, per, da-da-dal basso oppure, no, per evoluzione naturale darwiniana, no?, deve essere comunque, ci deve essere la consapevolezza, bisogna credere e quindi il primo a credere deve essere chi gestisce, no, l'azienda, il leader, il famoso leader o il CEO o il top manager. Ecco, la mia domanda, al di là di quello che si vede in questa slide, dove c'è un po' di contrapposizione, come dicevo prima, no, tra le risposte degli HR e dei CEO e la gestione dei talenti verso la leadership. E tu, come esperienza tua personale, avendo fatto per anni il, l'amministratore delegato, il general manager di grandi aziende, come si fa, no, per un leader a, come dire, cambiare lo, il proprio stile manageriale, i propri valori e la propria cultura, no?

44:03 Andrea Milletti: Premesso che se avessi la ricetta sarei miliardario, non sarei qui. Io posso portare la mia esperienza personale.

44:09 Vincenzo Natile: Beh ovviamente, certo.

44:10 Andrea Milletti: E devo dire io sono dolorosamente cosciente dei miei cinquantacinque anni. Il dolore lo provo ogni mattina quando mi sveglio e mi alzo dal letto perché mi fa male tutto.

44:19 Vincenzo Natile: Esatto.

44:20 Andrea Milletti: E l'altro aspetto dei miei cinquantacinque anni è che sono cresciuto e sono stato formattato in un mondo degli anni Ottanta e Novanta in cui la cultura manageriale era molto diversa da quella di oggi. Era gerarchica, era funzionale, era top down. E oggi sono cosciente che le formazioni, il sentire dei giovani, ci sono delle aspettative molto diverse. E quindi sono curioso di quello che sento e vado cercando aggiornamento., ho cinquantacinque anni, credo che sia l'età media degli amministratori delegati in ruolo, e questo credo che è. Anche di più.

45:08 Vincenzo Natile: In Italia credo di sì.

45:10 Andrea Milletti: Credo sia cinquantadue per la precisione, però può essere che siano invecchiati anche loro. Diciamo, i-il tema è un tema grosso, perché come fa un'organizzazione a riconoscersi in delle persone che hanno vissuto un mondo manageriale diverso e non si sono rimesse in discussione?, quindi la curiosità o la voglia di migliorare è sicuramente un grosso stimolo., un dato che un amico cacciatore di teste mi dà è che la durata media nel ruolo di un amministratore delegato è inferiore ai quattro anni. E quindi c'è anche un tema di sopravvivenza per quelli che non sono curiosi. Per cui il rimettersi in discussione ed essere adeguati a un mondo i cui cicli economici sono sempre più compressi, e non esiste un vestito per tutte le stagioni. Quindi tendenzialmente io potrei essere più bravo a ristrutturare e magari un mio collega di banco è più bravo a gestire l'ordinario. Uno è più bravo a sviluppare, uno è più bravo nelle situazioni di crisi. Cicli economici strettissimi, se non si cambia, si finisce fuori. C'è bisogno di un'altra risorsa con skills adeguate al prossimo ciclo. E quindi la banale sopravvivenza può essere una bella molla per rimettersi in discussione. E poi se proprio non si è curiosi e non si vuole sopravvivere, io un consiglio molto spassionato che do: facciamo una bella survey che connette e obbliga ad ascoltare la propria organizzazione. E diamo seguito alle cose, nel senso che noi, nella mia azienda sono cinque anni che facciamo un percorso Gallup. La gente all'inizio ti spara dei voti a caso perché tanto non ci crede, il secondo anno vede che le cose succedono e inizia a partire e poi piano piano viene ingaggiata e fa parte di questa avventura. E allora, attraverso l'ascolto di quello che l'organizzazione dice, il leader è stimolato perlomeno a mettersi in discussione. Quindi ci sono modi molto diversi che ciascuno di noi può, scegliere. L'ultimo è quello di andare in pensione, perché comunque devo dire l'età si sta fortunatamente avvicinando.

47:24 Vincenzo Natile: Sì, noi vorremmo dare una speranza in più, no, ai, agli amministratori e ai CEO, piuttosto che dire: "Dopo quattro anni vai in pensione", perché non sei più adatto. E quindi, qui, si cercava anche di capire, come può un leader, no, detto che, c'è un cambiamento, bisogna innovare, bisogna riorganizzarsi, come fa un leader, come dire, ad essere, flessibile, a registrare i segnali deboli o forti e a rimettersi in discussione, perché poi la cosa più complicata è quella, no? Perché è difficile se uno ha lavorato per vent'anni in un certo modo, è cresciuto con certi valori e culture. Cioè, i leader hanno fatto fatica, per esempio nel periodo del Covid, a gestire lo smart working. Ci sono manager che non sono stati in grado perché lì il paradigma non è,: faccio le teams, no? È: passo da un modello di controllo a un modello di performance.

48:16 Andrea Milletti: Che però, scusami se ti interrompo, è la prima volta nella storia in cui i sindacati e i datori di lavoro sono stati d'accordo sul monitorare le performance. È una rivoluzione per l'industria.

48:29 Vincenzo Natile: È una rivoluzione.

48:29 Andrea Milletti: Hanno accettato anche i sindacalisti di contrattare le performance, non l'orario di lavoro, ma le performance del dipendente con il fatto che lo possa fare a casa. Poi lo puoi fare alle quattro di mattina o alle sette di sera, up to you. Io ho bisogno che tu mi faccia questo task. È chiaro che bisogna mettere dei KPI molto chiari e ben fatti, perché se no è un gatto che si morde la coda. Però è una bella rivoluzione epocale, no? Anche da un punto di vista concettuale di approccio.

48:57 Vincenzo Natile: Lo è., la, come dire, la frustrazione è che queste cose accadono solo pe- perché obbligati, no? Solo perché obbligati e in qualche maniera, come dire, per un problema, diciamo per una crisi, no, come dicevi tu. Invece qui la domanda è: come può un leader, - Cambiare per anticipare, no, i, il, gli eventi esterni e quindi per prepararsi ad affrontarli. Lui in prima persona e poi naturalmente tutta l'organizzazione. Però tu in parte hai risposto con la tua esperienza. Cioè, hai detto: "Intanto studiare", no? Non si finisce mai di imparare, quindi il fatto di studiare. E l'altra cosa è ascoltare. E quindi l'ascolto diventa anche uno strumento, no, per capire sia l'ascolto interno che l'ascolto es-esterno. Poi qui sono stato-

49:43 Andrea Milletti: Devo dire bas-basta guardare le nuove generazioni, poi parleremo di talenti, di neoassunti, eccetera. Il sentire è evidentemente molto diverso., sul mercato del lavoro si sta assistendo alla ripresa dell'appeal della pubblica amministrazione. Il pubblico è tornato sexy per i nostri giovani. Perché? Perché i nostri giovani ci hanno visto fallire, hanno visto tanti genitori sputare sangue per una vita, non fare carriera, magari essere lasciati a casa più volte, perché ormai è sempre più comune, e hanno un equilibrio di vita personale e di esigenze lavorative molto diverso da quello che per esempio ho avuto io 40 anni fa. Io ero disposto a stare fino a mezzanotte per imparare un lavoro nella mia azienda. I giovani di oggi non lo fanno più. Quindi è veramente basta poco ascolto, basta poco aperirsi all'altro per rendersi conto che-

50:41 Vincenzo Natile: Però hai reso sistematico questo processo di ascolto in azienda, a livello di survey.

50:46 Andrea Milletti: Diciamo, ci sono degli stru- ci sono degli strumenti e delle stampelle che possono aiutare qualora richiesto, no? Che possono aiutare un leader a capire cosa sono le esigenze o le richieste della propria organizzazione. Non...

51:01 Giuseppe Longo: Vincenzo, se posso integrare un po' su tema del leadership, perché il primo pepe, no, che vedo qua, ovviamente sono le... È interessantissima questa differenza. E anticipavamo un po' anche il discorso del leader individuale e il contesto leader, no? In cui anch'io son cresciuto in quegli anni, quindi il leader era un individuo o più individui simili all'individuo. Quindi, il trend era essere quanto più vicino al modello di leadership normalmente lanciato da u-un individuo, no? La pandemia ci ha costretto alla innovazione. Normalmente le rivoluzioni succedono in momenti di crisi, perché è difficile farle così a tavolino., e probabilmente qui questa slide ci dice che la leadership diventa molto più di contesta e di relazione. Perché una persona spesso da sola in ambienti così contesti, una, 10, 20, non ce la fanno probabilmente a gestire tutta la complessità. Quindi il tema è: con delle persone abituato a gestire delle informazioni fluide e trasversali. Possiamo metterci le organizzazioni per così. Come diceva Annalisa, alla fine lavorano come de facto bisogna lavorare. Le aziende, alcune aziende, in questi periodi, è vero che hanno passato le pene, noi le abbiamo passate, però hanno fatto alla fine anche ottimi risultati in alcuni casi, no? Quindi cosa significa? Significa che l'organizzazione reale ha reagito in maniera fantastica.

52:38 Annalisa Stupenengo: C'è stato quello che diceva prima Andrea. C'è stato un engagement naturale di reazione alla crisi. Si sono sentiti i valori, si sono sentiti chiamati in causa.

52:47 Giuseppe Longo: Esatto. Quindi la leadership che probabilmente è messa un po', in sfida dagli HR è probabilmente il modello, quello lì individuale, tutti uguale a quel modello lì, e probabilmente il, la, il suggerimento è il contesto. Anche perché quanti talenti abbiamo attratto, poi non sono entrati nella punta della piramide perché il modello di leadership classico cosa fa? Sceglie i talenti top down, quindi con la visuale dalla punta. Vedono veramente tutti i talenti che ci sono in azienda? Mh, probabilmente no. E allora il salto è che il contesto scelga i talenti e li porti a visibilità. Che peers, no, o che chi vede quello che cavalca l'innovazione, quello che non lo cavalca e lo riconosca come talento, e non la stanza in cui annualmente ci si riunisce a definire il 15% e saranno loro. In realtà, il 75% ci guarda e qualcuno, talento, se ne va, no? Quindi interessante, Pepe.

53:54 Vincenzo Natile: Poi, v-vorrei parlare di queste tematiche, diciamo, perché qui stiamo parlando po-poi alla fine di leadership, che deve evolvere in un certo modo, no? Non più la leadership individuale, ma la leadership dei contesti o la creazione di contesti. Stiamo parlando di modelli organizzativi, stiamo parlando di gestione talenti. Però credo che poi la domanda è: ma come si fa, no, concretamente? Cioè qual è il, come dire, l'insieme di coerenze che ci deve essere tra la leadership, il modello organizzativo scelto, gli strumenti e i processi per misurare le performance, per incentivare dei comportamenti, la gestione dei talenti. Perché poi siamo tutti d'accordo sui principi, credo qui, no, intorno al tavolo, chi più chi meno, no? Il cambiamento, la necessità di innovare e la necessità di cambiare la leadership. Ma poi realmente, concretamente, come si fanno queste cose in azienda? E qual è l'insieme di coerenze? Perché non posso avere una leadership del contesto e poi avere dei modelli organizzativi funzionali gerarchici con la misurazione del quanti pezzi al minuto tu hai prodotto, no? Per misurare le tue performance. Allora lì poi ci deve essere un lavoro di progettazione di tutti gli elementi, tutti gli ingredienti, tutti gli ingranaggi per, no, favorire poi certe, certi comportamenti, certi valori, certe culture e certe performance, no?, poi magari ne parli meglio quando parliamo poi di nuovo del purpose. E invece io poi adesso lascerei la parola a te Carmine, perché, sul tema dei modelli organizzativi Noi abbiamo fatto qui una domanda al nostro panel chiedendo, quali erano alcuni, come dire, trend, del momento sulla, sul, sulla, su come riorganizzare le proprie funzioni, no? Abbiamo parlato di Agile, abbiamo parlato di dual, abbiamo parlato di network, abbiamo parlato di altre cose. Anche qui si vedono un po' di differenze, però tendenzialmente, si sc si va, si sta andando verso una direzione di modelli organizzativi aperti, no? Per progetto, distribuiti. Allora credo che tu, nel tuo percorso in Mondadori, almeno mi hai dato la sensazione nella discussione che abbiamo fatto, di aver progettato questo percorso di trasformazione organizzativa, di modello di business. E quindi secondo me è interessante la tua esperienza end to end e anche delle soluzioni che avete a-adottato concrete, no? Dal punto di vista sia dell'ascolto del mercato, dal punto di vista dell'organizzazione interna.

56:17 Carmine Perna: Certo, grazie., in verità anch'io non penso di avere la ricetta, perché se no sarei già in pensione a fare altro, probabilmente, e non avrei dubbi su cosa fare dopo, soprattutto, idee molto chiare su quello che farò. Ma, a parte questo, in verità io vengo da un percorso che mi ha portato anche a lavorare con qualcuno intorno a questa, a questo tavolo, in fondo a sinistra, in un contesto di crescita, ma in verità ho lavorato in settori tendenzialmente in decrescita, quindi che avevano bisogno di trasformarsi in fretta. A- lavorare nella cosiddetta old economy, la si chiamava così 15 anni fa, ma in alcuni casi esiste ancora, in altri non esiste più o quasi, ha un vantaggio. È vera la resistenza al cambiamento di cui parlava, ovviamente il professor Verona, permetti di chiamar darle del lei, Gian Mario. Però in verità, nei contesti quando c'è la crisi vera, cioè, basta spiegarla per trovare terreno fertile, perché basta far capire fino in fondo, bisogna avere il coraggio di metterci la faccia, come si dice, che è questione di vita o di morte. Io ho lavorato nella cosa più old economic della vita. Ho fatto vari settori, ho lavorato nelle telecomunicazioni, viaggi e turismo nel momento in cui è arrivato il digitale di Lastminute.com, un'azienda italiana che aveva 14.000 punti vendita fisici e che l'unica cosa intelligente da fare era venderla in blocco alle banche che l'avrebbero rivenduti 15 anni dopo. Ecco, questa era la cosa più intelligente, ma era dura spiegarlo a chi l'aveva creata quella rete. Poi sono stato i-i-in altri settori, mo arrivo in Mondadori, quando Mondadori fa il più grosso investimento della storia nei magazine. Carta, in Francia, mercato advertising driven, 2008, 2009 arriva la crisi, non c'è più la pubblicità, sparisce, ovviamente. Quindi anche lì, hanno bisogno di uno che aveva fatto finanza fino allora, poi inizia a fare operation e così via. Arrivo in Mondadori Retail nel 2019, dopo che abbiamo venduto questa azienda francese, dopo 12 anni di sindacati francesi, lo dico a chi ha fatto HR, e, devo dire molto divertente. Tra l'altro mi vedo sul video, sembro più giovane, benissimo, verrò più spesso, quindi benissimo. No, la cosa che volevo dire però è che effettivamente sono percorsi che vengono, difficili da fare, c'è una resistenza al cambiamento che evidentemente io vengo da un gruppo, Mondadori, ha più di 100 anni di storia. Cioèèè, noi siamo nati in silos e moriremo in silos. Far dialogare, la trade, che sono quelli che fanno i libri, i romanzi e la saggistica, con il canale naturale di distribuzione che è la Mondadori Retail, che si occupa di vendita online e fisica in oltre 500 negozi, non c'era dialogo, non c'era... C'era un comitato farlocco una volta ogni due mesi a far vedere che non ci fossero punti di vista diversi. La logistica non era integrata, non c'era condivisione di dati. Gian Mario, non guardavano i dati di vendita. 500 negozi su 2.500 librerie, è un campione rappresentativo del mercato. E così via, no. Il cambiamento è arrivato appunto perché c'era la necessità, perché Mondadori Retail aveva anni di perdite, anni di fatturato decrescente, giocava in difesa perché con la paura del "arriva il digitale, oddio, cosa facciamo nei negozi fisici?" È oggettivo, cioè ci sono centinaia di persone ge da gestire, migliaia se si considera il franchising. E allora si è deciso di dopo tre amministratori delegati in sette anni, han detto: "Vabbè, proviamoci con questo che non ha mai fatto 'sto lavoro", e qual è stato il percorso? Percorso io non avevo la ricetta e non ce l'ho ancora, devo essere onesto, ma, s però l'unico modo era spiegare, capire, cercare di capire se in questa azienda c'erano le competenze per farlo o non farlo un percorso e disegnare un vero transformation journey, però costruirlo col management, se no non li convinci solamente parlando. Io ho fatto una selezione del manager che c'era, ma ho lavorato con lo stesso management che c'era, che era stato con gli altri tre amministratori delegati, addirittura un interim col presidente, della società. Abbiamo costruito insieme, con l'aiuto di un consulente, abbiamo costruito un piano di trasformazione, l'abbiamo poi segmentato in cantieri e progetti ed è stato lì forse il passaggio organizzativo che, di cui abbiamo parlato, Vincenzo, che... In Francia mi sono occupato di magazine, veramente. Cioè trasformare un mondo totalmente carta, portarlo al mondo digitale per arrivare a integrarlo ne-in un altro player del settore, renderlo più forte, è stato un percorso difficile, con la resistenza nuovamente dei sindacati dei giornalisti francesi, ancora una volta. I-Il tema è stato quello di costruire questo piano, renderlo comprensibile a tutti. Noi abbiamo fatto, abbiamo approfittato del Covid, che è stato sì democratico, però ci ha dato la possibilità in quei due mesi che sono arrivato giusto prima del Covid, di parlare a tutti digitalmente, nei negozi, a casa. Le librerie sono rimaste aperte dopo un mese e mezzo di stop, e spiegare la necessità di cambiare direzione in un settore piccolo, di un miliardo e mezzo di market size, in cui la convinzione era che per vendere un libro era metterlo esposto, cioè era un mercato di Selin, senza nessun ragionamento sul circolante, la capacità di investimento e così via. Ci si era perso un piccolo dettaglio, che nel frattempo il mercato era diventato 40% e-commerce. E Mondadori ha una quota de ancora oggi ha 7% di quota mercato e-commerce, ma eravamo al 3% e non era sentita come esigenza. Né in termini di customer journey, ma in termini neanche di esistenza. Quindi il vero passaggio è stato dire: o cambiamo o è finita, l'azionista non può continuare a fare avanti capitale ogni anno stabilmente per cifre importanti. Il cambiamento quindi è avvenuto in quale modo? È un fatto di disegnando un'organizzazione che non era più con dieci prima riporti, cinque livelli, come dicevamo prima, ma di avere una, un'organizzazione molto orizzontale. Avevo l'esperienza appunto anche di marketplace piuttosto che di attività digitali in Francia, sempre nello stesso gruppo. E la cosa è che bisogna essere agili, pianificare bene, anticipare con i dati e essere agili nell'esecuzione, pronti a cambiare idea se la cosa non funziona. Abbiamo così definito un format nuovo per i negozi. Prima si andava nei negozi che avessero tutto. In verità noi ci siamo focalizzati su quello che sapevamo fare meglio, il libro. Dopodiché abbiamo iniziato anche a chiedere alle persone di non fare solo quello che sapevano fare funzionalmente, ma tutto è stato costruito in progetti dove la trasversalità era la norma. Credo che Annalisa avesse passato ha parlato di interfunzionalità e trasversalità, dove c'è un owner e dove c'è un PMO. Abbiamo formato i talenti, appunto li abbiamo tirati fuori, di qualsiasi età, di qualsiasi età, quindi non necessariamente giovani, facciamo diventare PMO. Quindi tutti quelli che sono i progetti, tutte le attività oggi, anche i canali di vendita hanno sempre un owner, un PMO e hanno dei gruppi lavoro trasversali, includendo addirittura HR e finanza, che per il business quando si è filiale è un po' più complesso. Per quale ragione? Perché in verità il cambiamento vero è tecnologico, è di punto di vista, è di modi legg diversi di leggere il cliente, guardare i dati. Abbiamo portato a casa degli, dei market data analyst, però li abbiamo messi nel business. Non vai a metterli certo all'IT, come diceva Gian Mario, ma esattamente questo percorso è stato fatto. Quindi oggi riusciamo, ad attrarre i talenti l'abbiamo sempre fatto, perché il settore editoriale e il marchio Mondadori fortunatamente attrae ancora, almeno in Italia funziona così., per quanto riguarda invece i percorsi di carriera, non potendo definire chiaramente un percorso di carriera perché non c'è più una scala gerarchica, non ti faccio capo tra due anni o cose del genere, ma gli fai fare invece un'esperienza molto trasversale. La mia assistant, che è un executive assistant, dopo due anni che ha riorganizzato appunto tutte quelle che erano le attività di direzione generale, probabilmente migrerà verso il marketing perché da un anno e mezzo fa il capo dei PMO. Noi abbiamo il 30% del personale di sede che ha fatto un percorso PMO ed è stato a capo almeno di due progetti portati dall'inizio alla fine. Permette di avere veramente una visione molto ampia. Tutto questo ovviamente porterebbe all'anarchia e al caos, probabilmente se non ci fosse un dato di base. Abbiamo tutti lo stesso percorso di transformation journey, tutti abbiamo gli stessi piani e li condividiamo, tutti abbiamo gli stessi budget, tutti abbiamo gli stessi KPI. E non si discute più se bisogna fare più sell-in o sell-out, ma si discute solo di quanto sell-out siamo in grado di fare, di farlo al meglio, rispettando anche i criteri ESG, perché posso riempire le librerie per non dire mai di no al cliente, ma sto facendo trasporto inutile, polvere inutile, carta inutile, trasporto indietro inutile e così via. Quindi è tutto un percorso di cambiamento. Credo che la cosa più difficile siano i cambiamenti culturali, però ho la fortuna di aver lavorato solo in settori in difficoltà, quindi in qualche maniera è stato più semplice. Voglio solo togliere un ultimo, un'ultima idea diffusa che il mercato del libro sia un mercato in difficoltà. In verità è incredibile, ma è sono oltre 15 anni che è più che stabile, addirittura è cresciuto durante il COVID, il mercato è cresciuto di quasi il 15, 20% e la cosa incredibile è che si riescono anche ad attrarre i giovani. Perché è appetibile? Perché noi siamo leader, ad esempio, nel mondo dei manga, banalmente. Non li vendevamo fino a giugno 2020. Guardando i dati abbiamo visto chiaramente che era un trend molto importante e abbiamo fatto in modo da portarci in casa tutti i manga coreani e giapponesi che sono il 95% della presenza mondiale. Era un mega trend che era evidentissimo per chi era nel mondo dell'editoria, però nessuna delle grandi catene italiane ce l'aveva. Ecco, neanche le librerie, quelle più attente erano pronte, c'erano i fumettari, che tendenzialmente sono piccoli negozi con un'economia molto fragile. Ed era un mercato piccolo. Il mercato ha conosciuto crescite a tripla cifra per due anni di fila ed è ancora in crescita in questo periodo, ed è stato un modo per portarsi in casa anche le generazioni Z, Alfa e prima ancora i Millennials, perché oggettivamente è un trend molto diffuso, l'abbiamo fatto avendo un'offerta completa per loro, non potendo fare gaming, che oramai è tutto liquido come la musica, però abbiamo il K-pop, che invece ha molti gadget e ha molti CD, per esempio, per tutti gli eventi, o portandosi in casa tutti quegli artisti, noi vendiamo libri, ma facciamo 1.220, ne facciamo 250 con la musica, perché ci porta quel tipo di pubblico, quindi automaticamente diventiamo attraenti sia per portarli in casa sia per svecchiare il nostro pubblico. Vi ho annoiato troppo?

1:06:17 Vincenzo Natile: No, in realtà-

1:06:18 Carmine Perna: Dieci minuti abbiamo, qua

1:06:19 Vincenzo Natile: Io sono sempre sorpreso, del tuo racconto perché mi s- sembra che sia tutto facile, no? Che tu abbia fatto tutta 'sta cosa qua, l'hai raccontata velocemente e quindi è tutto semplice. Invece secondo me, adesso guardando un po' indietro, perché poi come sempre uno i puntini li unisce dopo, no? Quando guarda indietro, non all'inizio. Credo che tu, allora provo a sintetizzare io, poi correggimi. Allora, intanto tu hai lavorato sulla, come dire, sulla, sull'anticipazione, no? L'anticipazione e la ca lo sviluppare una capacità di prevedere, di misurare i fenomeni del mercato, ok? Quindi questo è un primo elemento che secondo me è importante, poi ricorre anche nella testimonianza di Annalisa che magari fra un po' racconterà, no? Questa cosa qui della visione. E lo hai fatto ricorrendo credo alla tecnologia, no? Piattaforme dati, piattaforme informatiche, tu sei in un business consumer, tanta informazione, tanti dati. Quindi il primo elemento è la tecnologia, i dati, no? Al servizio poi delle decisioni, no? Quindi misurare le cose, anticipare, vedere i fenomeni e prendere delle decisioni sulla base di numeri certi. E questo è un primo passaggio che hai fatto. La, il secondo passaggio è quello organizzativo, cioè hai semplificato, hai distrutto, no? Un po' i silos, hai distrutto le organizzazioni, hai costruito uno sgra un'organizzazione snella, hai semplificato i report da dodici funzioni, mi avevi raccontato, hai solo sei riporti, hai un modello di funzionamento per progetti, ma stabile, no? Cioè anche nelle funzioni ordinarie hai progetti, hai un PMO e hai un, come dire, un owner funzionale. E questo è un modello di rotazione continua, no? Anche di competenze di know-how. E questa è la seconda ricetta. E sicuramente hai lavorato, credo moltissimo sulla comunicazione, no? Sulla comunicazione e l'ingaggio, sia delle prime linee ma a tutti i livelli, no? E quindi, rendere visibili e trasparenti a tutti, no, i piani, gli obiettivi, i KPI, e, e le cose da fare, no?, sembra facile, no? Così come l'hai raccontata tu, però voglio dire, almeno, poi non so se c'è qualche altro ingrediente che io ho dimenticato, ma, sono tre, iniziative, che alla fine, come dire, rendono forse oggi l'azienda più forte rispetto a, al contesto e al mare che deve essere navigato, no? Questo è un po' il nostro obiettivo, non tanto avere sempre la reazione ad un problema, ma rendere un'azienda strutturalmente più forte dal punto di vista dell'organizzazione, dei processi decisionali, dei dati, della capacità di prevedere, della comunicazione, dei meccanismi di funzionamento delle aziende, del, dell'azienda.

1:09:03 Carmine Perna: No, si-sicuramente non volevo dare l'impressione che fosse facile, però sono le 18:10, quindi mi son detto anche che non è che si può essere troppo più noiosi di quello che si è normalmente, mettiamola così. No, sicuramente c'è, c'è una dose di anticipazione. Abbiamo lavorato tra l'altro anche con un manager che è arrivato tramite una collaborazione con voi Italia. Avevo già lavorato con IM anche in Francia su altre tematiche, lavorando appunto su che cosa avere nelle librerie. Una libreria, di un piccolo paese della Campania che è la mia regione, quindi non pensiate che ci possa essere chissà quale qualcosa dietro, ci dà dalla Campania, non ci possono essere le stesse cose che abbiamo sul sito Internet. Sul mercato italiano si distribuiscono oltre seicentomila referenze, cioè libri che vengono venduti almeno una copia ogni anno. In una libreria, la nostra più grossa non avrà più di ventiquattromila referenze, ecco, giusto per avere un'idea, e nessuno può permettersi di avere sul proprio sito le seicentomila, cioè neanche Amazon, perché in verità molte non sono stampate, quindi vengono stampate su richiesta da-dagli editori, ecco, quindi col print on demand o qualcosa del genere. Quindi la prima cosa è stato appunto spiegare a gente che sapeva, conosceva il mercato, perché io non lo conoscevo, perché bisognava avere meno libri ma quelli che ruotavano. E come abbiamo fatto? Mettendo insieme dei dati banali. Esistono sul mercato, esiste un sistema che si chiama Arianna, tutti gli editori annunciano quello che viene venduto settimanalmente, quindi sappiamo esattamente dove e come viene venduto. Seconda cosa, esistono le analisi GfK che settimanalmente ci dice quanto ha venduto il mercato, quali sono i trend. Le abbiamo messe insieme ai dati delle nostre cinquecento librerie, il sito internet, più dei dati geomarketing, perché poi bisogna capire effettivamente: sì, voglio andare a venderli lì, ma quante librerie, ad esempio, ha di fronte la mia piccola libreria di, della piccola cittadina della Campania? E questo ha fatto sì che effettivamente abbiamo ridotto i flussi di in e abbiamo aumentato in percentuale quelli di out. Bisogna anche saper rinunciare a certe, ecco dire, vendite, piccole vendite, e concentrarsi su quello che poi funziona, no? Quindi no, non voglio non è assolutamente semplice perché il primo, la prima resistenza è venuta dai nostri store manager, che erano abituati a farsi le liste di ordini. Oggi la lista dell'ordine tra il 92 e il 96% è top down. Semplice perché oggettivamente, per quanto tu possa essere bravo, non puoi censire sessanta, settantamila novità all'anno. È impossibile. Non ci riusciamo noi con una struttura di otto persone dedicata solo a questo. Ci si basa sulla quarta di copertina, la sintesi fornita all'editore e le vendite di quell'autore, sui libri precedenti, molto semplicemente con la distribuzione geografica. No, quindi non è semplice e ovviamente è data driven. Questo non ci sono dubbi. Poi sulla comunicazione devo dire che, la scuola francese mi ha aiutato molto perché facevo, qui li chiamo breakfast, ma li chiamavano petit déjeuner, ma tutte regolarmente si annunciavano le buone e soprattutto le cattive, notizie in modo da far capire che il settore non era proprio in splendida forma. È stato un processo di comunicazione che partiva dal manager, abbiamo fatto dei percorsi di accelerazione della performance, soprattutto per condividere il piano, la strategia, l'esecuzione, soprattutto. L'esecuzione del piano, che era un piano quinquennale, e questo ha fatto sì che effettivamente fosse condiviso e scendesse, fino all'ultimo dei nostri collaboratori. Quando dico l'ultimo non è la sede, che so-sono poche persone, ma l'ultimo dei nostri negozi. Ecco, capire se si prende la decisione di non avere più sette data, warehouse e sei sistemi di cassa, perché bisogna averne uno, bisogna spiegarlo, perché bisogna spiegarlo bene, altrimenti uno dice: "Ma perché io imprenditore, di un piccolo negozio devo spendere mille euro per un nuovo sistema?" Per questa ragione, per poter avere più opportunità di fare meglio. Quindi bisogna spiegarlo, sì, assolutamente sì. Ho rubato tre minuti.

1:12:42 Vincenzo Natile: Grazie,.

1:12:43 Andrea Milletti: Posso?

1:12:43 Vincenzo Natile: Sì, volentieri.

1:12:45 Andrea Milletti: Una cosa mi è piaciuta tantissimo, anzi due cose che hai detto e mi ci ritrovo, provo a unire insieme i puntini., quelli bravi e io non lo sapevo. E devo dire mi ci ritrovo molto perché io vengo dai tortellini, lavoravo in Buttoni e mi sono trovato a fare lenti a contatto. Non ne so niente. È un mondo complicatissimo, tecnicissimo e, ingaggiare un'organizzazione, e questa può essere una piccola ricetta, è riconoscere la competenza altrui e chi è più vicino ai problemi è il migliore per risolverli. Non è che il capo ne sa più del sottoposto. E questa è una stortura che tante organizzazioni hanno inculcato nella testa. Se tu sei sopra ne sai più di me, scegli tu. No, tu sei più vicino al problema, scegli tu, dimmi tu cosa devi fare. E allora hai un'organizzazione che ti spinge. E le sfide di oggi sono così complesse che non ci può essere nessun team, per quanto bravo, che le risolve. C'è bisogno di un'organizzazione che flessibilmente riconosce i problemi e si muove. Scusate.

1:13:50 Vincenzo Natile: Grazie, perché mi ero preoccupato quando hai detto il quarto anno, è il mio quarto anno in questo nuovo mandato.

1:13:55 Andrea Milletti: Esatto.

1:13:58 Vincenzo Natile: No, vabbè, questo poi apre il, appunto, il discorso sul modello organizzativo, no, e sulla scelta di come organizzare e il modello di competenza più che il modello, come dire, di posizione a livello gerarchico, no? Ed è una delle ricette, probabilmente., invece Annalisa mi aveva parlato anche lei, come dire, della capacità di vedere in anticipo, no, di definire una visione sia quando le cose vanno bene che quando le cose vanno male, che è una c'è differenza, e quindi de-di alcuni esperimenti vostri in azienda di un modello piattaforma che è un modello diffuso nel mondo dell'automotive, però soprattutto per lo sviluppo nuovo prodotto, invece poi replicato più o meno stabilmente anche su altre cose.

1:14:38 Annalisa Stupenengo: Sì, assolutamente. Infatti stavo ascoltando Andrea quando diceva che non può essere una persona sola. Assolutamente vero, ma quella persona deve dar la stella polare, perché altrimenti le organizzazioni di-difficilmente si muovono e anche quando tu citavi le survey di Gallup, che anche noi in Iveco Group le abbiamo usate e sono utilissimi, tra l'altro anche fatte a livello personale si scoprono tante cose, ma effettivamente in un contesto di crisi è molto facile, tra virgolette. Però se tu hai un problema, a un certo punto cerchi il Dux alla latina maniera che ti dia una guida e ti trovi la soluzione. Quando l'azienda va bene, mettersi in discussione è difficile, perché la prima risposta che ti viene data è: "Abbiamo sempre fatto così. Abbiamo sempre fatto così, abbiamo sempre fatto i soldi, ma perché cavolo di motivo devo cambiare?" Anche la Polaroid l'ha detto, poi è fallita, ma quello è un altro film. Quindi, a me sono successi due casi diversi. L'anno scorso, ma anche adesso non è che siamo tanto messi meglio, c'è stata la crisi totale della supply chain. E quindi cosa fai? Il problema era fatturare alla fine del mese. Che cosa? Perché poi mancavano i pezzi, mancava la logistica, mancavano le bisarche, mancava qualsiasi cosa. Anche il legno per imballare i pezzi. E il problema era di fondo, perché quella organizzazione a silos, a piattaforma e quant'altro, non era però portata a guardare i problemi di chi ci stava vicino. Perché chi produce. Tu dammi i pezzi, io monto. Quello della qualità inizia a dire: "Sì, però non è che puoi considerare qualsiasi roba." Quello degli acquisti dice: "Ma è colpa della logistica perché il fornitore non mi dà i pezzi" e la commerciale incavolata come una iena perché ha il concessionario e i clienti che gli rompono le scatole. Allora lì nasce l'opportunità. Nasce l'opportunità per far capire che tutte queste persone alla fine sono sulla stessa barca e hanno un unico obiettivo che è quello di far contento il cliente. E quindi cosa abbiamo fatto? In modo quasi spontaneo abbiamo cambiato il paradigma di comunicazione, a far capire che il problema non era il numero di pezzi che venivano fatturati alla fine del mese o quelli che uscivano dalla linea, ma quanti clienti dietro fossero veramente contenti perché stavano ricevendo quello che avevano ordinato e quindi poter lavorare. E come diceva prima Andrea, o e Carmine allo stesso modo, gli obiettivi era uno solo. Non c'era più l'obiettivo della qualità, del manufacturing, della logistica, del purchasing. C'era l'obiettivo di riuscire a fare quello che il gruppo doveva fare, doveva fatturare alla fine del mese. E la cosa bella è che all'inizio ci hanno guardato tutti, come dire, ma io... A parte il fatto che alcune persone non si erano mai viste, perché non si è mai visto in natura che uno della commerciale parli con uno degli acquisti, cioè siamo proprio agli opposti della catena. E poi il commerciale ha iniziato a capire che problemi c'erano e quindi riusciva anche a parlare con la catena di distribuzione, a spiegare che cosa stesse succedendo, perché un conto è avere un cliente incavolato, perché non sa perché. Un conto è avere un cliente che comunque rimane incavolato, ma almeno ha capito che c'è un gruppo di persone che sta lavorando per cercare di risolvere il problema. È fondamentalmente diverso, è una ques- un tema di comunicazione che serve all'interno per ingaggiare tutto il team, quindi il problema non è più mio, è un problema nostro. E quindi dammi anche una mano a cercare di risolverlo. E dall'altro comunque a fare in modo che tutti sentissero uno di non essere il Pierino di turno, perché è la cosa peggiore quando ti senti il Calimero che tutti ti danno in testa, e l'altro effettivamente di dire: "Cerchiamo di fare qualche cosa di buono." Alla fine c'era una io sono arrivata a pagare non so quanti aperitivi, perché ogni volta che facevamo il record del mese, ho detto: "Se riusciamo ad arrivare ancora lì, pago l'aperitivo." Mi sono cioè, veramente, eravamo degli Alcolisti Anonimi alla fine dell'anno. Però effettivamente c'è quell'engagement da parte delle persone che si sentono veramente importanti nell'aver portato un cambiamento, che poi s-diventa la quotidianità. Ma il primo step è stato: uno, presa di coscienza di un problema; due, che si poteva farcela; e tre, qual era l'obiettivo finale. E quindi questo, secondo me, è più facile, anzi è decisamente più facile quando sei in una situazione in cui effettivamente le cose vanno male e quindi devi sopravvivere. È questione di sopravvivenza, o ti adegui o-o-oppure muori. Un esempio che a me era capitato completamente diverso, lo citavo prima, quando è successo il paradigma della demonizzazione della tecnologia diesel, ci sono stato il mondo che si è diviso in due, quelli che erano i cattivi che erano stati presi con le mani nella marmellata e quelli che invece come noi erano buoni, non avevamo fatto niente. Quindi la prima reazione è stata: "Ma se non abbiamo fatto niente, perché dobbiamo cambiare? Facciamo da 170 anni..." Un prodotto, vincende, siamo leader, ma perché dovremmo inventarci di fare qualcos'altro? Infatti i miei ingegneri mi guardavano come dire... E io mi ricordo che gli ho raccontato la storia del dodo e della fenice, che sono due animali che non c'entrano niente con le trasmissioni con i motori. Il dodo era un uccello preistorico, bruttino, brut-brutto, grosso e che poverino aveva le alette piccole e non volava. Per cui a un certo punto, visto che non volava e le cose erano sempre più alte, si è estinto. Perché? Perché per la questione darwiniana, non essendosi evoluto, è morto. Era brutto ed è morto. La fenice invece ha una grossa capacità che è quella di risorgere pur utilizzando quello che è il DNA proprio della fenice. Perché sto dicendo quello? Perché è la risposta alle aziende di successo che ti dicono: "Ma ho sempre fatto così". Ottimo, vuol dire che sai fare qualcosa. Quindi non è che devi stravolgere tutto, innovi. È una rivoluzione e in più la grossa vantaggio che noi abbiamo in questo momento è che c'è un'incertezza tale nel mercato che l'errore è ammesso. Forse è la primissima volta nell'industria in cui l'errore è ammesso. Perché è anche la capacità, poi sicuramente il professor Vena mi dirà qualcosa a questo punto, che nella nostra cultura, la cultura dell'errore non è mai stata ammessa. Sbagli? Ti punisco. Te lo insegnano da quando vai a scuola. Non hai studiato? Ti do due. No, e poi faccio quattro. Nessuno ti ha mai detto: "Potresti migliorare, va bene, ma che cos'hai imparato?" Lo stiamo imparando adesso. E stiamo vivendo in un contesto in cui se anche sbaglio, ma almeno non sono stata ferma, ho fatto qualcosa di sbagliato, qualcosa di buono comunque l'ho fatto, mi sono mossa. E quindi questa è secondo me un po' la ricetta nel cercare di dire non è che devo innovarmi perché ho fatto qualcosa di male prima. Ho creato una storia, qualcosa di buono lo so fare, mi apro e questo è molto più difficile per le aziende più piccole, perché non hanno anche le risorse per avere accesso alle informazioni che sono info- fondamentali. E quindi se io devo leggere l'ESG e l'inclusion e vado a vedere il modello organizzativo che loro dicono duali di aperture, è proprio perché hanno bisogno di avere... I-io la leggo come u-un volto dell'ESG, chiamiamola inclusion, vuol dire confronto. Vuol dire confrontarmi con persone che prima facevano i tortellini e poi hanno fatto le lenti a contatto che apparentemente non c'entrano niente, anzi neanche apparentemente non c'entrano niente, però sicuramente tu quando hai iniziato a fare le lenti a contatto ti sei portato dietro l'esperienza dei tortellini, che dietro comunque alla fine avevano un cliente. Per cui questa capacità di confrontarsi, di prendere spunti, uno ci aiuta a innovare, perché comunque non c'è un qualcosa di sbagliato, c'è sempre un'idea che può essere sviluppata. E dall'altro probabilmente aiuta ad attrarre nuovi talenti, le nuove generazioni, perché voi pensate, oggi si parla di fluidità, è tutto fluido, dal genere all'organizzazione, a-al, a tutto questo che ci sta capitando intorno. Figuriamoci se una persona che è nata in queste ins- incertezze, in questa fluidità, iniziamo a dirgli: "Tu devi fare dalle 8 alle 6 o dalle 9 alle 7. Devi fare questo, non alzare gli occhi, devi..." Impazzisce. Uno non entra. E se per qualsiasi disgraziata idea fosse mai entrata, dura due settimane, poi ci guarda come dei pazzi scatenati e se ne va. Perché non c'è engagement, non ha una stella polare, non ha una visione di insieme di dove il suo contributo, perché è importante, porta quell'azienda. Magari lo ha attratto il talento, ma dura poco.

1:23:57 Vincenzo Natile: Poi questo qui è un tema magari conclusivo sulla gestione dei talenti che riprendiamo. invece, siccome poi tu hai stimolato anche di nuovo il tema innovazione, no? Il tema innovazione come Carmine, il tema ascolto e apertura, no? Per prendere info delle, dei dati e delle informazioni. Volevo chiedere a te, Gianmario: tu ma alla fine, ci sono delle soluzioni, come dire, organizzative che funzionano meglio di altre per stimolare l'innovazione, per favorire l'ascolto, per favorire l'anticipazione, che sono i termini di cui abbiamo parlato e che ho sentito al tavolo, oppure no?

1:24:31 Gianmario Verona: Certo, allora mi sembra di capire che siamo tutti d'accordo che se c'è crisi, a questo punto l'innovazione diventa più sistematica e automatica. Altrimenti effettivamente è un problema, perchééé diciamo che l'innovazione dipende anche dalla governance dell'azienda e notoriamente i board non amano l'innovazione, soprattutto quando è radicale, quando mette in discussione, come dire, le regole del gioco di ingaggio, quindi è un tema. E citavi prima Polaroid, non so se sapete, questa cosa molto carina, una collega dell'Università di Minnesota ha fatto questi tre paper bellissimi e che dimostrano empiricamente, perché si dice sempre il fallimento di Kodak, Blockbuster. Lei ha dimostrato empiricamente che il fallimento, tra le altre cose, di Kodak e AT&T, nel passaggio epocale dalla chimica al digitale nel, nelle fotocamere, nella praticamente le reti tradizionali al voice over the internet protocol, nel caso del... Dipendeva, tra le altre cose, dai report degli analisti finanziari che continuavano a dire a AT&T e Kodak: "Continuate a investire nelle reti tradizionali e nella chimica". Perché? Perché il vero tema è che se non sei in crisi, cioè innovare anche radicalmente non è banale. E questi cambiamenti sono epocali ma non avvengono appunto dalla mattina alla sera. Quindi infatti poi Kodak ha impiegato vent'anni a fallire, no, Blockbuster impiegato decenni. Quindi il vero tema è quali sono le soluzioni organizzative? Allora, qua entriamo in un territorio che non è ancora scientificamente robusto dal punto di vista della letteratura, però incominciano a esserci tanti casi che in qualche modo dimostrano dove si sta andando. Allora, sicuramente il principio è l'organizzazione duale. Proprio perché io non posso mettere in discussione il presente e-e scontarlo con il futuro. Io devo continuare ad andare avanti as is perché il mercato lo vuole, poi c'è tutta la teoria della disruption di Christensen per chi è affascinato da queste cose, che pure dimostra i clienti attuali vogliono i prodotti attuali. Non vogliono appunto la macchina elettrica, vogliono quella col diesel, quindi anche lì non è banale farli transitare. C'è tutto un tema di apprendimento che impiega del tempo. Però poiché sappiamo che il punto di atterraggio è il futuro, dobbiamo incominciare a strutturarlo. Quindi il principio è quello. Allora le regole sono o behavioral o appunto soluzioni di carattere organizzativo. Quelle behavioral richiedono in primo luogo la cosa che non avviene nella survey. Nella survey fa-fa dimostra uno scollamento tra CEO e HR. Cioè la prima cosa che ci deve essere, che CEO-

1:26:56 Altro partecipante: Che se chiediamo a Giuseppe...

1:26:57 Gianmario Verona: No, che CEO e people management sono la prima cosa, perché, chiaramente l'azienda è fatta di persone, se tu devi cambiare i comportamenti devi creare chiaramente una coesione e una, come dire, attivazione anche di elementi di flessibilità comportamentale, cultura dell'errore eccetera eccetera, che solo ovviamente con l'orchestrazione dei talenti e degli incentivi che l'HR appunto gestisce, riusciamo a fare queste cose. Poi c'è la teoria della divisione del lavoro, che dice: a questo punto, in primo luogo, ma compratela fuori l'innovazione del futuro, no? Quindi ci sono casi ormai abbastanza appunto consolidati in cui dici: io c'ho una struttura che mi fa fondamentalmente corporate venture capital e mi porta a casa il futuro e quando è il momento giusto lo innesto. E quindi questo è un modello organizzativo di buy che è molto banale, molto costoso, perché poi come al solito un conto è acquistare, dico sempre ai miei studenti, Messi quando ha appunto 13 anni, un conto è acquistarlo adesso. Of course. Infatti dobbiamo finire per le nove se non è un problema perché devo sca devo scappare a casa., e c'è l'altro tema che invece è lo sviluppo interno. Lo sviluppo interno, quindi tutto il corporate development, a quel punto lì tu ti crei la tua unità organizzativa fatta anche lì di talenti che si ingegnano a immaginare e impostare il futuro e che poi in qualche modo, no? Cioè il classico caso di IBM che a un certo punto ha addirittura smantellato a Lenovo tutto l'hardware, che devo dire è affascinante. Però il vero tema è che tu cioè il modello è duale. Il modello deve essere duale e l'ideal tipo, che è la cosa su cui stiamo facendo fatica, no? Voglio citare anche la, il bellissimo riferimento degli anni '80 e '90 sul-l'organizzazione, no? Jack Welch, era il mito dei bocconiani era General Electric e Jack Welch, no? Quindi gli organigrammi infiniti, no? L'azienda diversificata, no? Perfettamente. Le logiche militari nella gestione. E adesso il modello è Zuckerberg, no? Il modello è adesso indipendentemente anche dalla parte politica con cui è Satya Nadella. È la Big Tech. Cos'è la Big Tech? È una grande startup. Cioè, qual è il modello organizzativo della Big Tech? È misterioso. È misterio, è behavioral. C'è la cultura dell'errore, c'è un meccanismo, incentivi, spostano le persone, le ruotano, no? E que-quest, questo è il punto di atterraggio. È chiaro che il punto di atterraggio per una startup è, aspetta, una Big Tech nata 20 anni fa e quindi si è inciccita con questa cultura, questa logica. E se io sono appunto una grande azienda, anche una PMI tradizionale italiana che è cresciuta con un certo contesto, non è banale il cambiamento. Però a questo punto le soluzioni so-sono quelle.

1:29:53 Altro partecipante: Mario, c'è una domanda che magari, ti dà la possibilità di approfondire un po' questo tema. E cioè, noi siamo abituati alla struttura dell'economia italiana ad avere un protagonista dell'innovazione che è l'imprenditore, no? Allora, per una serie di motivi storici, anagrafici e anche perché il ciclo dell'innovazione poi dopo un po' finisce anche nella testa dell'imprenditore, questo modello qua va sostituito con qualcos'altro, no? Allora tu hai delineato alcuni aspetti dell'ambiente, no? Ma che cosa sostituirà l'imprenditore nella, nella generazione dell'innovazione? Questa è una domanda che credo, poi, per come siamo fatti e per come vediamo l'economia italiana, prima o poi ci dobbiamo porre e noi nella nostra pratica professionale quotidiana ce ne rendiamo conto continuamente, no? Noi siamo confrontati con imprenditori che in realtà poi ce lo chiedono questo, no? Cioè, che cosa viene dopo di me, no?

1:30:48 Gianmario Verona: Ma io credo che, e questo è un po' paradossale, perché è una domanda molto importante, ma è un po' paradossale perché la PMI italiana e l'imprenditore italiano, ne imit, abbiamo tutti in mente grandi imprenditori, qualcuno più abile di altri, però, non ha il fardello della Kodak e della General Electric, per usare sempre esempi tradizionali. Perché teoricamente nasce come startup e cresce con... Il problema io lo vedo lì più di carattere culturale, perché noi avremmo sempre bisogno di una generazione di imprenditori e di manager nuovi. Però la dimensione, paradossalmente la flessibilità ci sarebbe. Il problema lì è proprio di carattere culturale, che è figlio di una divisione del lavoro, ancora una volta, molto funzionale e verticistica, anche se l'azienda è più piccola, è comunque molto farraginosa nel modo in cui si sposta e si muove. Ma le dimensioni e teoricamente anche la territorialità ti permetterebbero di fare dei cambiamenti un pochettino più. Quindi io non credo che debba cambiare la figura dell'imprenditore. Poi ben venga la managerializzazione, del futuro del family business italiano eccetera eccetera. È chiaro che ci devono essere incentivi coerenti, non ci deve essere appunto familismo e così via. Però il vero tema- È che il futuro dell'azienda è di essere più imprenditoriale, più innovativa. Quindi il manager deve diventare più imprenditoriale. E questo secondo me è il vero tema e la vera sfida che abbiamo tutti quanti, perché noi siamo abituati a gestire le operation dal punto di vista dell'execution e non dal punto di vista dell'innovazione. E questo è un passaggio culturale che è straordinario perché tendenzialmente, appunto, non amiamo fare l'innovazione. E quindi escludiamo la finance, accounting, queste cose, le operations anche che devono puntare all'efficienza, ma il resto dell'azienda deve essere una grande startup, fondamentalmente.

1:32:38 Vincenzo Natile: L-diciamo che su questo ragionamento poi s-secondo me, banalmente si può inserire poi il ragionamento legato alla, veramente alla persona, no? Al valore della persona nell'azienda, all'empowerment della persona., chi è in azienda colui che fa la differenza? Se io faccio questa domanda qui, s credo che la risposta sia: chi va oltre il proprio task, no? Se c'è una persona in azienda che si limita a fare il proprio task, il proprio job, quello non fa nessuna differenza. Chi è che va— chi è che fa la differenza? Quello che riesce a dare un valore aggiunto in più, che è un po' il concetto che dicevi tu di questa, come dire, attitudine, no? La differenza verso— tra attitude e aptitude, no? E quindi, e questa deve essere in qualche maniera incentivata, motivata, stimolata, però, presuppone un cambio culturale i-i— anche di-di-diffuso, non nell'imprenditore. Magari l'imprenditore avesse manager imprenditori nella sua azienda, e di questo sarebbe felicissimo. A-al netto del fatto che poi deve essere disponibile anche lui culturalmente, no? Ad aprirsi e a far entrare in azienda altre persone. Quindi è un discorso secondo me molto interessante sul, sulla prospettiva, no? Di come cambiare la cultura. E qui io poi a-a-arrivo anche a-alla domanda, per Giuseppe, che, è stato in silenzio finora, o ha intervenuto, adesso invece lo voglio stimolare sulla prossima slide, perché al di là qui ancora una volta delle differenze sulla leadership tra delega distribuzione, intelligenza emotiva, però qui si parla per esempio di purpose, no?, io credo che quello che, abbiamo discusso, soprattutto ne-negli ultimi passaggi, sia molto legata all'aspetto del purpose, dei valori, della cultura, cioè della diffusione, no? All'interno poi di un'organizzazione, di una mentalità, di un mindset nuovo, diverso, e alla, al-alla costruzione di tutta una serie di sistemi coerenti, no? All'interno dell'organizzazione per allineare tutti ad una visione, quindi non solo l'imprenditore, non solo il CEO, non solo il leader, ma anche i livelli organizzativi più bassi., questo tema è un tema, come si vede, qui, particolarmente, diciamo, gli amministratori delegati parlano ancora una volta di distribuzione, delega, collaborazione, partecipazione, quindi la necessità di avere un supporto nei processi decisionali, ma sempre con la logica di: "Io mantengo il controllo e io sono quello che ti dele— che delego", alla fine. Invece gli HR parlano molto di intelligen- di intelligenza emotiva e creazione, quindi del purpose. Allora, volevo che tu commentassi questa cosa qui e magari raccontassi che cosa è dal punto di vista tuo il purpose, no? E come poi questo si declina, no? In un cambio di performance, no? E di attitudini, di atteggiamenti e comportamenti aziendali a tutti i livelli.

1:35:37 Giuseppe Longo: Sì, adesso entriamo in campo, no? Abbiamo parlato dell'arena, adesso vediamo i giocatori, no? Come devono giocare., queste slide, il primo messaggio che ci danno è che CEO e HR si devono prendere un bel caffè e parlare tanto, no? Ma proprio tanto. Perché? Ma perché ci sono delle aspettative che sono delle opportunità, no? Quando, i CEO, o chi ho supportato io, mi chiudevano nella stanza urlando, per me era un ottimo momento per finalmente aprire, no? Il detto, il non detto, quello che... Perché? Proprio perché poi le organizzazioni rigide, spesso, anche allo stesso CEO, incanalano un po' il, la vista, non permettono di guardare oltre. Perché? Perché il budget, perché la trimestrale, perché. Quindi tornando adesso al tema, più specifico del purpose, secondo me questo con l'evoluzione di-degli ambienti digitali, ma secondo me il digitale bisogna intendere come delle persone che stanno utilizzando il digitale. Cioè il digitale, secondo me, è una buona occasione per finalmente arrivare a people first. For-forse ce lo dà il digitale. Non ce l'ha data la gerarchia, l'organizzazione, il manager. Magari il digitale sì, perché ci sta dando la possibilità di, comunicare e di vo- di voler essere ascoltati., in uno di questi dibattiti, appunto sugli HR digital, si parla molto di voglia di reciprocità, no? Cioè, la persona è disponibile a essere valutata, ma vorrebbe valutare. Vorrebbe anche capire: "Che ci faccio qua? Mh?, solo quello che mi hai messo in job description o posso essere qualcos'altro? E quindi voglio valutarti". Non è il TripAdvisor, ma è il feedback, no? Costante. E vorrei che qualcuno lo ascoltasse in maniera strutturata e agisse di conseguenza. Quindi la prima cosa è sicuramente questo atteggiamento di, reciprocità. E gli HR sono più sensibili al contesto, anche perché hanno meno potere da delegare, oggettivamente, quindi non c'è, non c'è tanto da delegare. Però, questo può essere uno spunto di riflessione anche per il management per iniziare ad aprire quegli ambienti, perché come dicevamo prima: chi decide chi è il talento?, chi decide se questa è la tua job description? Allora io-

1:38:10 Giuseppe Longo: Faccio HR da molto tempo. Io negli annunci vedo le job description di quando ero regista. La struttura è quella, la struttura è quella lì. E-e-ed è imbarazzante, no? Cerchiamo questa roba qua, devi fare questo, devi avere queste esperienze. E bon. Quindi il quadratino è chiaro: o tu entri in quel quadratino oppure ci dispiace., poi il mio problema con gli ingegneri è non far descrivere qualcuno che sembra aver lavorato vent'anni già nell'azienda. Quello è il problema per frenarli, perché descrivono qualcuno che c'è già, che però non c'è. È andato via. È quello che è andato via. Lo riacchiappiamo. Quindi ne avevamo parlato, no, dice: "Ma come si fa a mettere a terra 'ste robe, no? A-a essere poi pratici", perché poi, ovviamente gli schemi... La prima cosa è proprio la job description., alcune aziende stanno iniziando a proporre una job description parziale, nel senso che io ti indico questo che mi aspetto da te, il 40% scrivilo tu dopo un anno e dimmi cosa sai fare in più e di diverso. Perché se ti metto a lavorare in maniera trasversale con delle piattaforme, lo scoprirai cosa puoi fare di più, no? Quindi l'andare oltre il task non è un caso, te lo chiedo. Te lo chiedo e lo scrivi te, quindi ti chiedo di partecipare. Io, a proposito di job description e recruitment, vorrei citare un posting fatto da Netflix. Cercavano un responsabile di, health and safety., e loro hanno fatto una cosa molto bella perché hanno trasmesso il proprio purpose e nello stesso tempo fatto questa ricerca, perché sono usciti dicendo: "Cerchiamo un ghostbuster", un acchiappa fantasmi. E poi iniziano a raccontare tutta questa storia di questo ghostbuster che deve andare ad acchiappare il fantasma del pericolo nascosto, delle persone che ovviamente non rispettano le regole, quindi hanno trasmesso il purpose. Netflix racconta storie, no? Ra-racconta sogni. Hanno creato un personaggio e tutti hanno capito che cercavano ovviamente un ammazza pericoli, ammazza rischi. Quindi questo è anche il salto di trasmettere in una semplice job description chi siamo. Noi HR, lo vedremo dopo, giustamente siamo un po' tradizionali in questo, no, siamo molto tayloristi e dice: "Devi fa 'sta roba qua, ok? Bon, se fai 'sta roba qua ti pago quell'altra roba là". Quindi il salto è ormai inevitabile perché ovviamente la comunicazione che abbiamo,, ce lo richiede. E questa è una fase di ingresso. La fase di onboarding è molto importante., se parlo di customer first e poi al dipendente che incontra cinque enti, tutti gli chiedono: "Chi sei? Cosa hai fatto?" Ma se io do una volta le informazioni, vado in cinque enti e cinque sanno chi sono, come si aspetta un customer, no? Cioè noi quando siamo irritati, quando dobbiamo scrivere nei vari siti, per la Mondadori ovviamente non è così, cinque volte chi sono, il telefono, email, ma me l'avete già chiesto tante volte. La stessa roba capita a chi ci sta valutando in fase di onboarding, perché il più alto numero di turnover ce l'abbiamo entro i tre anni. Quelli che dicono: " sì, carina, bello, mica tanto, ciao". No? Quindi bisogna curare anche questo aspetto qua., l'azienda che ascolta. Come facciamo, que-questi temi molto, operativi?, in Cenech, nella parte ingegneria, abbiamo fatto delle esperienze molto interessanti di skip level meetings, quindi di, manager di livelli superiori o funzionali che si incontravano con il team, al di sotto, senza il capo diretto o funzionale, a parlare di temi culturali o dei temi di evoluzione di azienda. Ed è un tema ovviamente reciproco. Questo aiuta a conoscere, le altre funzioni, ad avere idee di progetti fatti insieme e ed è un po' quel rompere il "si è fatto sempre così", no? Che diceva prima Annalisa, in maniera strutturale. Poi di 10 idee ne andranno avanti due, ma magari sono le due quelle buone, mh. Questo è un tema che è facile da fare, basta organizzare dei meeting con l'ente, ovviamente è un accordo con il capo dell'ente che poi lo farà a sua volta col tuo capo. Ed ha funzionato molto bene. Il feedback è molto interessante, molto importante. Secondo me bisogna stare attenti e fare molta preparazione prima di lanciare dei grossi tool, perché i grossi tool digitali sono dei moltiplicatori sia delle debolezze che delle forze. Quindi se non sei preparato bene come gestire un feedback in maniera non valutativa, lanciare, no, campagne di survey, di feedback e poi hai tonnellate di feedback, poi hai il management purtroppo impantanato che non sa come gestirlo. Però sicuramente quello è una strada per ascol-ascoltare e fare ritorno. L'ultima cosa, perché mi è piaciuta molto, è anche il talent marketplace., il talent marketplace, e ci sono ovviamente già delle piattaforme degli Stati Uniti che lo stanno proponendo, è una, un mercato interno di competenze in offerta e in ricevimento dei vari progetti., si può anche scavallare all'esterno dell'azienda, mh, quindi iniziare anche a offrire all'esterno partecipazioni parziali in dei progetti. Questo anche qui valorizza il potenziale nascosto che il capo non sa, che il progetto non sa, che il budget non sa e lo fa venir fuori.

1:44:18 Gianmario Verona: Probabilmente questi tool o queste metodologie, perché poi alla fine spesso sono anche approcci, del management, può creare questo ambiente che dicevamo prima, un ambiente leader, no? In cui qualcuno atterra e dice: "Sì, questa azienda mi ascolta, questa azienda mi farà crescere". Perché quando si cita la solita frase, no?, chi va via non lascia il ca no, non lascia l'azienda, ma lascia il capo. Lascia il capo perché se girati intorno non ne vede altri meglio. Quindi non è solo il capo, ma perché quello a fianco sono uguali, quindi non ha speranza di crescere. Quindi bisogna lavorare comunque tantissimo sul contesto in modo tale che il talento non lo devi trattenere, che è una parola bruttissima, perché ovviamente la retention è uno che scappa, ma ha mille motivi per rimanere. Questa è qualche idea.

1:45:11 Vincenzo Natile: Allora, boh, abbiamo fatto, una discussione, ripeto, sulla, su queste slide e abbiamo parlato insomma di cambiamento, di contesto, di leadership, di modelli organizzativi, poi abbiamo parlato adesso di alcuni strumenti, no? Di gestione del contesto e coerenti con., volevo capire intanto se c'è un, una, qualche osservazione, qualche domanda, perché farei un giro a questo punto anche di tavolo, se c'è qualche curiosità da parte qui del tavolo o qualche domanda ulteriore che viene da-

1:45:47 Altro partecipante: Mah, già, allora un tema che non abbiamo toccato è quello della sostenibilità, no?, allora, sostenibilità come necessità, come compliance o come vocazione, no? Lo fai perché sei obbligato oppure perché ci credi., qual è la differenza tra i due approcci, diciamo così, e, qual è il vantaggio competitivo che tu ti porti a casa credendoci veramente, no? Quali sono le caratteristiche che definiscono un'azienda, un'organizzazione che in queste cose ci crede e quindi accumula un vantaggio competitivo che probabilmente poi se nel medio-lungo termine sarà molto più spendibile di chi invece lo fa esclusivamente come compliance alle norme, alle regole, alla legislazione. Questa è una domanda. Poi c'è un'altra domanda, evidentemente di un imprenditore di piccole e medie dimensioni che dice: "Un'azienda manifatturiera medio piccola riesce da sola a fare innovazione? Punto interrogativo. Si riesce a fare leva su una collaborazione di settore che metta risorse e capacità a fattor comune?" Sì, no, non so. Chi vuole rispondere?

1:46:57 Gianmario Verona: Io mi butto sulla prima che è legata al tema della sostenibilità. Dicevamo prima che innanzitutto è una necessità perché ormai appunto le regole europee ci impongono anche a livello di contabilità di, a breve, di appunto essere compliance su una serie di aspetti che sono importanti. Già ci sono tanti elementi, soprattutto sulla diversity, che sono diventati molto importanti e che diventano una necessità anche perché ce lo richiede il mercato dei talenti, ce lo richiede anche in generale il buon costume a livello sociale. E io se la voglio gestire come una necessità, faccio appunto la funzione CSR e la gestisco, col business as usual, come han fatto tantissime aziende all'inizio e come lo stanno facendo tuttora. Però io vedo un'enorme opportunità di innovazione, perché io vedo veramente, quando si parla, no, dell'economia circolare, cioè quando veramente mi ridefinisco la filiera dal punto di vista proprio della sostenibilità, io ho un elemento di valore aggiunto che è straordinario. Quindi a questo punto significa veramente connecting the dots, riorganizzarsi e cercare appunto di valorizzare il tutto. Quindi è sicuramente una necessità in tanti settori, lo sarà sempre di più, attendere, andiamo a finire tutti lì. Quindi aspettare che sia, come dire, normata progressivamente come sta avvenendo in questi anni è dal mio punto di vista una follia. Bisogna incominciare a domandarsi: nel mio settore cosa non faccio di, sostenibile che può essere un'opportunità di mercato, visto che ormai i clienti lo vogliono, i dipendenti lo vogliono, eccetera.

1:48:25 Andrea Milletti: Se posso aggiungere, è anche una scelta strategica dell'azienda. Io vengo in una categoria che è uno dei principali inquinatori dei mari, lenti a contatto, plastica, microplastiche, delfini morti e chi più ne ha più ne metta, isola di plastica a largo del Pacifico, ne abbiamo viste tutti., abbiamo un approccio di plastic neutrality, quindi ritiriamo dall'ambiente una quantità di plastica equivalente a quella che immettiamo, quindi non riusciamo a fare le lenti a contatto, biocompatibili perché non c'è la tecnologia, ma ci facciamo carico di un approccio sano. E mi sono trovato a fare colloqui a dei giovani che l'avevano notato sul mercato. E quando parliamo di competere per attrarre i talenti, ecco questa credo che sia un'arma molto importante, per essere appealing per le nuove generazioni. Di nuovo, scelta strategica dell'azienda. Siamo gli unici che lo facciamo sulle lenti a contatto. Tutti gli altri sopravvivono benissimo, no? È un posizionamento.

1:49:31 Vincenzo Natile: Sì, boh. Io credo di poter dire su questo tema degli ESG che poi al di là della scelta strategica o per obbli- per obbligo, naturalmente, si ricollega questo anche, se vogliamo, a quello che si diceva prima, alla definizione del purpose, cioè perché siamo qui, no? Perché siamo qui. Allora, il purpose a un certo punto poi deve essere legato, attraverso delle metriche anche nuove, probabilmente, alla creazione vera di valore, ok? E naturalmente se uno l'abbraccia questa scelta strategicamente, davvero genera valore. Cioè, se penso all'ESG, allora io dovrei dire: cosa posso, come posso creare prodotti e servizi più sostenibili? E allora questo mi obbliga a ragionare sul, sui ricavi, sui prodotti e sui servizi offerti. Come posso approvvigionarmi da fonti e da fornitori? Il tema filiera e il tema materia prima. Come posso ridurre, risparmiare costi dal punto di vista energetico? Perché poi la cosa più banale dell-degli ESG e quindi co-come posso ridurre le mie spese energetiche? Quali sono gli investimenti che devo fare per andare in una direzione di sostenibilità ambientale, sociale e governance? Quindi s nel momento in cui io abbraccio la scelta come un purpose strategico e sono capace di trasformare questo, no? In vere implicazioni sul valore generato, allora ottengo il, le opportunità davvero di creare valore, di innovare e di differenziare. Se mi limito a dire: "Bene, allora devo rispettare questi KPI, devo emettere meno CO2, allora cambio il depuratore", eccetera, non ottengo molto di più di quello che faccio oggi. Quindi questo in generale., la seconda domanda, scusa, per non lasciarla...

1:51:17 Altro partecipante: Riguardava come fa una piccola media impresa a fare un po' sistema, no? Magari all'interno dello stesso settore, mettere a fattor comune competenze tecnologiche, di prodotto, in modo da fare innovazione di sistema all'interno dello stesso settore.

1:51:33 Annalisa Stupenengo: Mah, magari provo a dare una risposta. Ma innanzitutto, il fatto della uno dei temi più importanti, la transizione energetica, porta necessariamente a fare sistema. Un sistema che non è solo dato tra le imprese, ma con tutti gli enti che fanno formazione, perché ci servono delle generazioni nuove che siano in grado di gestire i nuovi sistemi e con i governi, perché comunque ci si porta dietro tutta una necessità infrastrutturale che in passato non c'era. Quindi o facciamo network o non riusciamo a farlo questo cambiamento. Quindi il fatto di creare degli specie di consorzi tra imprese che necessariamente non possono più fare tutto, non lo può fare la multinazionale tutto. Una volta c'era negli anni '80 la verticalizzazione. Adesso non puoi più pensare di verticalizzare tutte le competenze e le produzioni internamente perché altrimenti devi essere anche lo sceicco della Luna, perché non hai i soldi per poterlo fare. Per cui il fatto di fare network è diventato una necessità per tutti, per i grandi che fanno partnership di qualsiasi natura. Io sviluppo un pezzo, tu ne sviluppi un altro, insieme lo commercializziamo e poi andiamo a differenziarci sul servizio che diamo al cliente, quindi a maggior ragione sui piccoli. Se posso, a maggior ragione lo spunto dell'ESG è uno spunto meraviglioso per fare innovazione, perché poi la differenza è che cosa io posso offrire al mio cliente di diverso rispetto agli altri? So che cosa so fare, so lo voglio fare meglio, faccio del bene, che poi spesso uno pensa gli ESG solo all'ambiente, ma l'ESG è come io gestisco la mia azienda e le mie persone. Quindi parlavamo di modelli organizzatori diffusi, dell'ascolto, quello è sostenibilità, vuol dire avere, creare un ambiente all'interno delle nostre aziende che attragga talenti che ci portano innovazione, per cui è un circolo virtuoso che fa solo del bene. E poi alla fine, se lo facciamo bene, risparmiamo dei soldi. Ovvio che non possiamo fare, come diceva Gian Mario all'inizio, mettiamo il CIF della sostenibilità, gli facciamo fare quei papiri mostruosi in cui si fa l'ex magistrale alla fine dell'anno e che tutti rispondono: "Sì, l'ho letto" e l'hai firmato, quello non serve a niente. Quello non serve a niente, fa solo incavolare la gente. Perché un altro aspetto secondo me fondamentale per i giovani, ma non solo, perché penso che tocchi ciascuno di noi, è il fatto di far seguire la stella polare, la guida, a quello che è l'agito quotidiano. Perché se io dichiaro una cosa e poi nell'agito di tutti i giorni mi comporto in modo incoerente, le persone si disingaggiano, che in italiano è bruttissimo, ma sicuramente leggono questa dicotomia forte per cui dice: "Vabbè, mi prendi in giro, questa è l'ultima moda, ma poi vabbè, continuo a fare quello che facevo prima". Sbaglio? Non so se ho risposto.

1:54:35 Vincenzo Natile: Ci sono domande qui? Sì, Michele.

1:54:38 Michele Bruno: Posso? Posso? Si sente, scusa., mi ricollego un attimo a quello che diceva prima Giuseppe Longo, è una curiosità che ho, una curiosità abbastanza antica. Intorno a questo tavolo, nei nostri workshop, un tema che emerge sempre in maniera molto chiara è il fatto che a livello manageriale quello che non misuri non gestisci. Allora, nel 2014, e quindi concettualmente 10 anni fa, un professore dell'MIT che si chiama Alex Pentland ha inventato una cosa che si chiama Social Physics. Ne ha scritto un libro che dice fondamentalmente che tu, se tu misuri le interazioni tra le persone, quindi quanto i team lavorano, quanto le singole persone lavorano attraverso l'organizzazione, quante cos'è la frequenza delle interazioni tra funzioni e così via, tu riesci a prevedere la performance del team, ok? Quindi se io misuro le interazioni tra le persone, ho anche il modo di capire se quel team avrà una performance oppure no. Questo è stato studiato in maniera empirica 10 anni fa, però adesso i risultati non hanno permeato, credo, l'industria. Volevo sapere se c'era un'esperienza, nel senso che noi diciamo: il futuro non è stare nel nostro silos, ma non abbiamo nessuno strumento, che io abbia visto in giro, per misurare se effettivamente le persone inf interagiscono non solo col capo, no? Non solo lungo la verticale, ma tra di loro a livello di team, sui task, come i PMO, nelle attività progettuali, se esiste effettivamente un'attività duale a cui le persone danno tempo oppure no.

1:56:34 Carlo Carollo: Ci sono strumenti di misura di queste cose? Che stanno emergendo, questa cultura sta iniziando a arrivare anche qui?

1:56:42 Giuseppe Longo: Fa paura la tua curiosità che da dieci anni non ha risposta, quindi speriamo di rompere questi dieci anni. Ma in realtà nelle strutture complesse e poi, l'ambiente è diventato più complesso nel post Covid, ma perché le informazioni ovviamente sono molto più fluide, il tema del controllo può rischiare di farlo passare da complesso a complicato. Cioè, anche noi abbiamo cercato di darci, delle strutture organizzative duali in modo tale che tieni fermo il presente e pensa al futuro, no? Normalmente funzione piattaforma., il tema qual è? Che se non hai, e qualche tool digitale inizia a darcelo, magari ne parlo un attimo dopo, se non hai questi tool che agilmente tracciano le tue nuvole di contatti, rischi di fare il controllo ahimè manuale che producono le email con 50 in copia. Cioè, l-l'email con 50 in copia è il risultato di questo. Cioè, quello lo vuol sapere, quello, li metto tutti, ovviamente lavorano in due e ascoltano in 50. E viene la famosa frase di Fitti Paldi: "Se stai controllando tutto stai andando lento"., probabilmente. E questa è un'altra frase da social, scusate. Però ci sono dei tool ultimamente molto interessanti, secondo me danno la speranza, proprio che tracciano la nuvola dei contatti.

1:58:18 Gianmario Verona: Anche fisici, no?

1:58:19 Giuseppe Longo: Esatto. Ovviamente sono dei tool a cui si partecipa in maniera contestuale. Io comunque ho dei dubbi che quello ti dia subito la performance. Secondo me quella roba lì immediatamente ti darà un flavor di come sta lavorando il team in termini di efficienza. E la performance, c'è sempre un cliente alla fine, quindi o sei in grado anche di misurare la sua soddisfazione nell'immediato o devi scegliere uno dei due: o soddisfazione o efficienza. Poi magari arriveremo anche alla fine a quello.

1:58:50 Gianmario Verona: Volevo citare, chiedo scusa, proprio per conferma di questa, del futuro che è sempre più vicino, il collega Pino Audia, che è un grande italiano all'estero, una fuga di cervello, a Tuck School of Business di Dartmouth College, che ha impostato un progetto bellissimo con tre aziende in cui ci sono i wearable, i dipendenti che hanno i wearable e quindi sarà affascinante vedere l'esito di questo studio che uscirà credo tra sei mesi. E quindi andiamo in un mondo in cui tutto è misurabile.

1:59:23 Carlo Carollo: Mi sentite? Sì, funziona. Volevo ritornare sulla storia del caffè che i HR e i CEO si devono bere, perché effettivamente è una cosa che-

1:59:29 Gianmario Verona: Magari solo chi si presenta.

1:59:31 Carlo Carollo: Ah pardon, Carlo Carollo, HR., perché anche a me ha colpito tantissimo la, una delle chart, mi sono annotato, nelle risposte: l'HR dice leadership, il CEO dice talent. Uno dice la causa, l'altro dice l'effetto, alla fine della fiera. Per fortuna i CEO qua presenti hanno risposto tutti benissimo, addirittura qualcuno, e cito, addirittura HR e finance nei gruppi di lavoro, chapeau, perché non avere l'HR dal mio punto di vista è gravissimo e quindi il fatto che ci siamo è molto positivo. Non sono d'accordo con il collega, Sipar Valicet, che dice l'HR è taylorista. Secondo me è esattamente l'opposto oggi. Perché l'HR dice: "È un problema di leadership?" Proprio perché ha la fortuna, l'esposizione, il cambio del mestiere che c'è stato in questo periodo di essere in contatto con culture nuove, con giovani, con forme di contatto completamente diverse, con una situazione ambientale totalmente destrutturata, per cui è costretto a dire: "Il problema è alla fonte ed è un problema di leadership". I talenti vengono, l'abbiamo detto prima, se l'employer, l'employer value proposition del purpose ha un senso e fa senso per loro, se no giustamente sei mesi, un anno, no, le 12 ore in ufficio non funzionano. E il Covid, una volta di più, mai perdere l'occasione di una buona crisi, ci ha dimostrato questo. Cioè ci ha dimostrato che il mondo va avanti lo stesso senza le otto ore. E molte aziende, purtroppo ne ho vista una personalmente, non ha capito della rivoluzione che il Covid portava tra il controllo e la delega, e appena potuta è ritornata sul controllo. Quindi ahimè c'è tanto di questo. Quindi dal mio punto di vista no, l'HR non è taylorista, oggi è esattamente l'opposto. E sì, i CEO devono pagare il caffè all'HR e ascoltarlo di più.

2:01:45 Gianmario Verona: Ma su questo, che tipo di soluzioni, tu hai visto, diciamo per cambiare, no, lo stile di leadership o la visione o il purpose, per esempio, no, di cui abbiamo parlato? Cioè come si fa poi alla fine dal vero? Perché bisogna sempre aspettare che cambi il leader? Allora alziamo le mani.

2:02:06 Carlo Carollo: Altro che miliardario avere la risposta a questa domanda. Io molte risposte le ho sentite qua dentro. Un'organizzazione che ascolta, un'organizzazione duale, quindi dare al cliente quello che vuole oggi, ma pensare a quello che vuole domani, sfruttare questa multi, generazionalità a cui siamo costretti tutto sommato, perché la vita si allunga., noi boomer siamo sempre nel mondo del lavoro e allo stesso tempo abbiamo nuove generazioni con valori completamente diversi. Interessante quello che è stato detto: non è vero che il purpose interessa solo ai giovani, non è vero Non è assolutamente vero, anzi è un errore pensare a questo. Quindi le storie di successo che abbiamo sentito oggi secondo me danno questa risposta: cosa fare e poi sono quelle vincenti. E e ho sentito parlare dell'esperienza di Gallup, immagino sull'engagement. È una delle parole chiave molto sexy per noi HR, dove alla fin della fiera uno lavora a casa non perché lo vede il capo, la cultura è quando il capo esce dalla stanza. Cosa faccio? Se sono a casa e accendo il computer è perché mi interessa quello che sto facendo-

2:03:19 Vincenzo Natile: Certo

2:03:19 Carlo Carollo: O perché sono misurato. Alla fine è quello.

2:03:25 Vincenzo Natile: Non so se ci sono altre domande.

2:03:30 Altro partecipante: Cenzo magari io avrei una domanda, o meglio, vorrei riprendere un attimo il tema della gestione dei talenti, no? Soprattutto dei talenti giovani, quindi credo-

2:03:38 Vincenzo Natile: Ti interrompo solo per dire che allora noi abbiamo cosa ancora?

2:03:42 Altro partecipante: L'inter alle nove.

2:03:43 Vincenzo Natile: ? L'inter alle nove e tiriamo alle-

2:03:47 Altro partecipante: Anche perché è l'ultima volta che lo vedete.

2:03:47 Vincenzo Natile: No, ma perché anche perché? Vediamo, dai.? No. Che ora dobbiamo chiudere alle 19:00, 19:30. Adesso mi sono perso. 19:30. Allora, l'ultima domanda che volevo fare di giro di tavola era proprio legata a questa dei talenti, quindi ti lascio-

2:04:06 Altro partecipante: Allora provo a parlare io e vediamo se ti piace.

2:04:08 Vincenzo Natile: Sì, esatto. Sì.

2:04:08 Altro partecipante: Promesso, partirò dal professor Verona, insomma, poi chiaramente si può intervenire tanto. E il tema per me era la gestione dei talenti giovani, soprattutto, no? Quello che è noto, qua siamo 40 persone, c'abbiamo tutti forse almeno più di 45 anni, quindi proprio giovani non siamo, no? Quindi forse bisognerebbe sentire anche loro che cosa dicono. E mi piaceva la parola che usava il dottor Longo della reciprocità, no? Quindi di ascoltarli, di coinvolgerli, l'organizzazione duale, tutte queste cose qua, bellissime. Io credo che però tutte queste iniziative abbiano un costo, no? Rendono più disefficiente l'azienda. Io non credo che siano a migliorare l'efficienza dell'azienda. Il che vuol dire che hanno un costo nel breve termine, il che vuol dire che il risultato economico dell'azienda nel breve termine peggiora, no? Probabilmente migliorerà nel lungo termine. Questa è la mia visione., allora come si fa a coniugare questa esigenza in un mondo dove poi alla fine, che noi parliamo di aziende quotate che portano, devono portare risultati trimestrali, di imprenditori che ovviamente quando gli tocca il portafoglio insomma non è che si sentono tanto bene, di fondi private equity che hanno una logica abbastanza breve. Come si fa a spingere questi proprietari, no? A investire nel lungo termine? Io ritengo che oggi sta diventando un problema questo tema qua, no?

2:05:24 Vincenzo Natile: Allora, dico solo, poi lascio la parola ad Andrea. Hai fatto una domanda provocatoria e sono contento.

2:05:29 Altro partecipante: E poi noi insomma di imprenditori e di aziende ne abbiamo tante, quindi sì.

2:05:32 Vincenzo Natile: E qui abbiamo parlato di tale-di talento diffuso, e quindi non dei talenti isolati. Abbiamo parlato di investimento sul futuro, quindi hai fatto una domanda per provocare. Andrea, non so se...

2:05:42 Andrea Milletti: Ho, sono molto d'accordo che l'investimento sulle persone richiede tempo, energia e sforzo. Abbiam forse, tu Carmine citavi prima la job rotation, il 30% che ha fatto il project manager, la tua assistente che diventerà markettara. Fare job rotation in un'azienda ha una serie di rotture di coglioni grosse, perché una persona che era brava a fare un mestiere diventa incompetente. Una persona che entra nel suo ruolo è incompetente e c'è un capo che è doppiamente sotto stress. Per cui è vero che c'è un grandissimo costo che le aziende pagano per investire sulle persone. In realtà non ci sono risultati, no happy customer without happy employee. Ed è purtroppo molto vero, cioè è un modello di generazione del valore diverso da quello a cui siamo abituati, che è verticistico. Si ha un buon risultato perché tayloristicamente tutti i meccanismi funzionano bene e sono verso un obiettivo. E qui sono le persone che portano i risultati. Siamo proprio davanti a un cambio di approccio, forse ancora un po' utopico, ma stiamo andando in quella direzione. Poi dopo bisogna capire se hai le persone giuste a bordo, se c'è bisogno di intervenire, di lasciarne qualcuna, di dare nuove opportunità a qualcuno. Non tutti sono adeguati alle sfide, no?

2:07:07 Altro partecipante: Certo.

2:07:08 Andrea Milletti: E vale per noi, vale per tutta l'organizzazione, no? Cambia il mondo e magari una persona non ha voglia di cambiare, non ha le energie, non ha gli stimoli. È vero che il purpose vale anche per un cinquantenne, però è abituato a un purpose, tu glielo cambi magari non ti crede. Quindi ci sono tutta una serie di dinamiche. È vero che c'è un costo, tornando al tuo punto, è un costo pesante anche da pagare per l'organizzazione, ma il beneficio è avere tutta l'organizzazione che spinge con te. Ed è l'unico modo, a mio modo di vedere oggi, per andare veloce e per essere competitivi. Perché se hai un team di persone, una persona che si carica lo zaino sulle spalle e pretende di fare in isolamento i risultati, due gusti è meglio che uno, diciamo.

2:07:57 Altro partecipante: No, quello è vero. In realtà io vedo come unico incentivo la S degli ESG, no? Nel senso che nel social, come diceva anche lei, dottoressa, effettivamente veniamo un po' obbligati, no? A guardare quella parte là, per certi versi. Però quello è il vero incentivo, la vera leva, no?

2:08:14 Carlo Carollo: Però io sfido a trovare un'azienda in cui si trattino appiedati i dipendenti, non gli si dica perché al mattino entrano e faccia soldi e siano i clienti contenti. Cioè se la troviamo, chapeau.

2:08:31 Altro partecipante: No, però qua stiamo dicendo-

2:08:31 Carlo Carollo: Cioè probabilmente potremmo riscrivere tutti i libri del mondo,.

2:08:35 Altro partecipante: No, nel senso, adesso stiamo parlando di un'azienda più o meno normale, taylorista, funzionale, eccetera, che deve fare uno sforzo ulter che sta guadagnando bene, che deve fare uno sforzo ulteriore per creare un modello duale di coinvolgimento, eccetera, che guarda al risultato a lungo termine.

2:08:49 Carlo Carollo: Ma non è che necessa Quello che secondo me è emerso

2:08:52 Annalisa Stupenengo: Molto forte oggi durante la discussione, che non è che esista una ricetta per tutto e che la stessa ricetta vada bene per tutti. Ci sono tempi di trasformazione e evoluzione che magari per un'azienda più grande sono forzati per neces per far necessità virtù perché i trend ti impongono un cambiamento più repentino. Altre aziende che sono magari ai margini che possono avere più tempo. Cioè non è detto che necessariamente tutti debbano avere la piattaforma o il sistema agile di networking in cui io mi sveglio una mattina, faccio l'ingegnere, il giorno dopo vado a fare quello delle pulizie. Cioè non dobbiamo neanche estremizzare il concetto. Se questa azienda st va bene, ha un prodotto che devono avere anche la non miopia di guardare al di là del fine mese alla fine dell'anno, perché poi il rischio è di quelle aziende che pensano di andare bene, pensano di non avere bisogno di innovarsi e poi si ritrovano nel giro di due anni in cui non hanno più i clienti. Quindi, l'attenzione vero e il monito che io darei è: soprattutto quelle aziende che stanno andando molto bene, se sono loro i leader di mercato avete un problema tremendo, perché qualcuno vi aiuti. Se non siete leader di mercato, magari iniziamo a guardare quali sono i mercati più limitrofi che potrebbero attaccarvi o trasformarsi.

2:10:13 Gianmario Verona: Io aggiungo questo aspetto che secondo me è molto importante. Cioè, il questa è una domanda che dimostra innanzitutto l'importanza del modello duale, perché chi non è in crisi lo affronta solo con il modello duale, perché comunque tu non hai l'incentivo forte della paura. Però la domanda che viene dopo è: ma chi adesso si sente sereno? Cioè, allora, cioè appunto, digitale trasforma le industrie, l'ambiente trasforma le industrie, la guerra trasforma l'energia, cioè, la c eccetera. Quindi la domanda è, e torna un po' il punto che evidenziavo prima, su cui vi suggerisco di fare un prossimo workshop, che è il, l'altro elefante della stanza: la governance delle imprese. Se noi riempiamo i board di avvocati, di controllo e rischi, eccetera, chiaramente che nessuno che c'ha il gusto dell'innovazione, senza nulla togliere, gli avvocati sono bravissimi. Vado a finire male. Cioè il vero tema è che se il board non ha il gusto dell'innovazione e che non percepisce il problema e il pericolo, questo è veramente drammatico e il CEO lo capisce. Cioè io quando sono diventato rettore di Bocconi nel 2016, cioè io posso star tranquillo altri 10 anni. Ma se guardo i dati, io vedo che un terzo del mio fatturato, che è da Bocconi, è completamente a rischio cannibalizzazione delle piattaforme tipo Coursera e Udacity. Cioè allora facciamo finta di niente, metto... Faccio le tre scimmiette, no, vado avanti tranquillamente. Cioè il vero tema è che c'è il pericolo è dietro l'angolo per tutti.

2:11:40 Vincenzo Natile: Sono d'accordo, nel senso che credo che non esista neanche questa discussione ormai oggi come oggi. Cioè le aziende sono obbligate, no? E qui di questo stiamo parlando. Stiamo parlando di organizzarsi per il futuro, che non è organizzarsi per la trimestrale o il prossimo anno. È cercare di guardare fra cinque anni, dieci anni, per quello che è possibile. E siccome nessuno ha la sfera di cristallo, quindi ovviamente nessuno sa quello che succederà, e qui il tentativo è quello di dire: come posso, rendermi più forte e più flessibile, più agile per prepararmi all'imprevisto? È come andare per mare ed essere capace di affrontare, come dire, le tempeste che accadranno. E allora qui abbiamo dato dei, degli ingredienti e secondo me questa cosa qui è un passaggio obbligato ormai per tutti, no?, indipendentemente dal costo. È un investimento sul futuro, non è un costo sul conto economico dei tre mesi, no? Cioè, quindi credo che questo poi sia l'elemento. È chiaro che è un costo.

2:12:39 Michele Bruno: Que-questo punto che hai detto è però è fondamentale e noi lo vediamo spessissimo con gli imprenditori, no?, e cioè: l'imprenditore, ma molte aziende pensano che l'investimento è qualcosa che puoi toccare, è la macchina, è l'impianto e così via, no? Pensare che le persone siano un investimento è una cosa che non passa nella cultura delle persone, no? E quindi faccio degli interventi che mi riducono nel breve termine l'efficienza, quello è un costo. Invece no, è un investimento. Allora questo fa tutta la differenza, ed è una grossa differenza culturale, no? Le, gli imprenditori non hanno capito ancora, ma così come tanti manager, non hanno capito che sanno benissimo che se non investi prima o poi muori. Ma non hanno capito che oggi è altrettanto importante, se non più importante, investire nelle persone, nella loro crescita e nella formazione che, come dicevi te, viene fatta anche mettendo persone senior insieme a persone junior.

2:13:46 Gianmario Verona: Starei su questo pu-

2:13:49 Annalisa Stupenengo: Un intervento.

2:13:49 Gianmario Verona: Sì, volentieri.

2:13:50 Annalisa Stupenengo: Torniamo al punto HR, mi dichiaro. Torniamo al punto iniziale, quindi alla leadership intrinseca di come governa l'azienda, di come governa le persone, qual è l'appetite per l'innovazione. Cioè torniamo a quel punto lì. Io penso che ci siano un tot di HR che siano disposti comunque a rendersi ridondanti perché c'è una leadership potente su tutti gli aspetti di governo. Poi ci sono i manager di prima linea in campo tutti i giorni che governano le cose. E a loro bisogniamo vedere tanto di cappello perché nello startup, nell'azienda startup, sì, qualche procedura, qualche frame di riferimento, ma poi c'è la decisione dell'essere umano tutti i giorni. Volevo chiudere con queste riflessioni.

2:14:37 Gianmario Verona: Beh, però poi alla fine credo che il messaggio lo puoi guardare anche dall'altra parte, che potenzialmente c'è, c'è spazio per essere leader al di là del capo, no? E quindi, l'HR, la prima linea, come dicevi tu-

2:14:52 Vincenzo Natile: Adesso tu c'è l'opportunità di crescere e di avere appunto una leadership distribuita e diffusa proprio perché bisogna diventare protagonisti di questa trasformazione.

2:15:00 Altro partecipante: Sottoscrivo, credo che sia la prima cosa che ho imparato per me sama all'università. Sì, assolutamente. La leadership non è legata alla posizione manageriale.

2:15:08 Vincenzo Natile: Esatto. E forse credo che ci sia però uno spazio di crescita per gli HR, parlo in media della categoria e anche dei CEO, evidentemente, perché le due cose sono, no, contrappo. Adesso non voglio aprire-

2:15:19 Altro partecipante: Siamo sempre po stiamo sempre pronti a guardarci in cara.

2:15:22 Vincenzo Natile: Va bene. Sì, esatto.

2:15:23 Giuseppe Longo: Anche perché, insomma, i CEO rappresentano anche spesso la proprietà, quindi sono anche nostri clienti e bisogna dare un minimo di attenzione. E no, tornando sicuramente di HR, adesso con l'innovazione ci sta travolgendo, no? Perché, lavorando sulla relazionalità, i tool di relazionalità ci danno moltissime opportunità. E sicuramente l'alleanza col CEO è quella che farà scattare due cose: prima di tutto riconoscere, secondo i soldini. Perché poi in una delle slide, non so se la vedremo, vediamo come gli HR sono, pensano che uno dei problemi sia la ICT. Non so se l'abbiamo dopo. No, ma perché è l'ultima slide, probabilmente. Cioè come limite alla propria possibilità di impattare. Ma questo è vero, perché molto spesso quando si mettono in f in curva ABC gli investimenti in tool HR sono nella D, no? Ok, quindi ovviamente il customer, certo, il prodotto, per forza, l'ingegneria, stabilimenti, ma lì li spremiamo un po' e poi tool HR. Allora è vero che siamo, secondo me, a volte siamo terroristi anche per forza, ma l'innovazione ci darà questa possibilità, questa opportunità di fare il salto.

2:16:44 Vincenzo Natile: Certo., volevo un attimo tornare sul tema dei talenti, perché mi sembra comunque un'urgenza, no, questa? Anche tanti nostri clienti hanno il problema, no?... Perché abbiamo detto, dell'investimento, forse non abbiamo detto abbastanza, su come si fa a tenerli e ad attirarli. Oggi tante aziende hanno il problema, no? Soprattutto pensiamo alle aziende più piccole, no? Che magari non sono sexy, no? Non sono attraenti come Mondadori o aziende che sono nella provincia di qualche provincia, no, disperse. Quindi anche il contesto, voglio dire, no?, perché i giovani sono attenti anche all'ambiente, al workplace.. E allora, che cosa si può fare? Cosa può fare un'azienda piccola, media, grande per attrarli e per trattenerli, soprattutto? Al di là di sapere che sono dive sono dei, degli animali diversi, almeno per generazione, e che cosa si può fare insomma per aiutare le aziende??

2:17:47 Altro partecipante: Io la mia risposta è: ascoltarli. Ascoltare questi giovani, perché una cosa che ha detto prima anche Guido, il fatto di, portare innovazione. L'innovazione non viene dal-dalle persone simili a te, l'innovazione viene da persone che sono diverse da te. E quindi bisogna ascoltare anche questi giovani che devono, magari devono venire anche da settori completamente diversi. E qui abbiamo un esempio straordinario, Andrea, che è passato dai tortellini alle lenti a contatto. Sono due settori completamente diversi, ma sicuramente ha portato un'idea nuova, una visione nuova e l'hanno ascoltato e l'azienda è passata da 2,2 a 4,7.

2:18:34 Gianmario Verona: Rispetto alla narrativa, de sono d'accordissimo con quello che avete detto che è già emerso. Rispetto quindi a engagement, ascolto, ma rispetto alla narrativa... Allora, sono diversi? Sì. Sono sdraiati? Per usare la metafora di Michele Serra. No. Cioè sono hanno un'intelligenza sociale completamente diversa, un'intelligenza relazionale completamente diversa e sono multitasking, sono addicted dal, dagli strumenti digitali. Quindi sono diversi? Sì. Sono sdraiati? No. Quindi la narrativa che dice: "Non han voglia di lavorare, che vogliono fare lo smart working". Lo smart working è eventualmente una necessità rispetto a un posto che non è bello, che non ha una struttura appunto al suo interno che è coerente rispetto a... Quindi la cosa che abbiamo scoperto anche in Bocconi, noi facciamo questo esperimento che ancora una volta è un esperimento abbastanza naturale perché due volte all'anno facciamo questo marketplace fisico, lo facciamo dieci volte all'anno, ma due volte all'anno è fisico. E quindi si formano questi più di trecento bus aziendali con gli studenti che vanno in coda per conoscere l'azienda, per fare stage eccetera. Io la prima volta quando appunto sono diventato ancora tempo dean della faculty, sono andato a vedere questo marketplace e scopri delle code completamente inimmaginabili rispetto alle tue aspettative. No, perché tu hai delle, in mente degli schemi rispetto agli anni '80 e '90, no, dei brand. E vedi in realtà delle code lunghissime, ad esempio di fronte a delle aziende che dici: "Ma come?" Poi scopri che sono aziende veramente che pongono attenzione alle cose che dicevamo prima, che hanno ad esempio dei percorsi di carriera, dei percorsi... Ci sono dei brand bellissimi che dopo un anno non hai ancora capito cosa stai facendo. E allora questi aspetti sono sempre più importanti, sono sempre stati importanti probabilmente, ma una volta erano più, come dire, impliciti in un mercato che era pieno di frizioni ed era molto stabile. I ragazzi, la great resignation, a un certo punto sai che c'è?, quindi pensiamo veramente internamente: cos'è che posso fare e che non ho ancora fatto per cercare di stimolare 'sti ragazzi ascoltandoli, ingaggiandoli, facendo dei percorsi per cui anche se sono nel, in the middle of nowhere, cioè comunque io ho un coach che mi dice, che mi insegna, che mi illustra e molto spesso li lasciamo: "E questi cambiano oppure se ne vanno".

2:20:58 Angelo Carletta: So anche sempre come me esperienze HR, secondo me ci dovremmo un po' rassegnare al fatto di perderli. Nel senso che hanno una tale curiosità e voglia di vedere altro, che va bene ovviamente stimolarli dal punto di vista dell'engagement, tutte quelle cose che ci siamo detti, però dobbiamo in qualche modo anche accettare questa loro voglia. Nascono, sono già giovani adolescenti, mia figlia è andata all'estero a 16 anni, non li si può imbrigliare in un percorso aziendale a vita. Non vogliono il task, vogliono l'esperienza, vogliono l'emozione, vogliono... E quindi o siamo all'interno in grado di dare questa pluralità o se no prendiamone atto e lavoriamo meglio sul recruiting, non so come dire, cioè sulla gestione del turnover.

2:21:42 Giuseppe Longo: Angelo, scusami, ti puoi presentare?

2:21:44 Angelo Carletta: Sì, scusate. Sono Angelo Carletta, ho fatto più di 20 anni HR in Unicredit, adesso sono consulente mondo Edutech, Business School e cose del genere., e... Prego.

2:22:05 Giuseppe Longo: Funziona il microfono Paolo, vedi? Prova, è acceso e metti in cima.

2:22:10 Paolo (cognome non dichiarato): Ah sì, già acceso, sì dai., ho testimoniato che noi abbiamo un talent, no? Nel senso che poi mi verrebbe da considerare che gli altri non sono caproni, no? Perché poi se parliamo solo dei talent, l'organizzazione, boh, non so cosa sono gli altri. Non lo so. Punto interrogativo. Però non lo riusciamo a trattenere. Cioè a livello di peers ha il 50% in più di stipendio. A livello di ruolo, dopo due anni, l'abbiamo fatto amministratore delegato di un nostro patto che gli altri ci mettono 12 anni. È lì che chiede, cioè vuol dire: "Cosa faccio perché mi si incassa tutta l'altra parte di organizzazione?" Cioè adesso la questione, anche oggi m'ha chiamato quella delle HR e m'ha detto: "È lì che chiede. Gli abbiamo riconosciuto, e gli altri non ce l'hanno, un master negli Stati Uniti, che spero mi costi solo un 100.000 euro, non lo so chiedo a Gianmaria, ma cioè.

2:23:03 Giuseppe Longo: Tu ne avresti per due.

2:23:06 Paolo (cognome non dichiarato): È uno che ha due anni di esperienza da noi, è talent, però che cavolo si può fare? Cioè, alla fine, cioè non è che per salvare il talent c'è l'altro, poverino. però cioè effettivamente è riconosciuto come talent anche all'esterno, però cosa faccio?

2:23:25 Giuseppe Longo: Appunto, decidiamo anche un po' no, poi talent, ahimè, ogni tanto è tanta roba.

2:23:29 Paolo (cognome non dichiarato): Tal, poi pago io il talent.

2:23:34 Giuseppe Longo: Perché uno dei temi di talent è interpretare la cultura dell'azienda. E lui la cultura la mette un po' su un piatto, ma ci sta fino a un certo limite. Perché poi a un certo punto se il piatto è più-

2:23:49 Paolo (cognome non dichiarato): Ed è riconosciuto come talent, perché questa estate ha avuto un'offerta da Goldman Sachs ed è rimasto da noi. Al meglio gli ho detto: "Vai!" Perché se ti arriva un'offerta come... E diceva: "Voglio rimanere qua". Però poi non c- non è vero, perché poi età. Cioè sì, in effetti è difficile.

2:24:06 Giuseppe Longo: No, ma sicuramente esperie poi è ovvio che se uno vuole scappare scapperà. Però esperienze anche limitrofe al vostro business. Un consiglio d'amministrazione in cui lui può partecipare e vedere un altro mondo, perché lui vuole vedere altri mondi. Poi se l'altro mondo lo paga il 50% in più è un problema.

2:24:24 Paolo (cognome non dichiarato): Allora pazienza, no.

2:24:26 Giuseppe Longo: Ok, è proprio un bel tipo.

2:24:30 Paolo (cognome non dichiarato): È proprio un bel tipo. Lascio là andare.

2:24:34 Giuseppe Longo: No, però cercare di attorniare delle esperienze che possano soddisfare la sua voglia di conoscere altri business o business limitrofi che gli facciano fare meglio il suo job e poi mettere un'asticella oltre la quale non ce la fate. Altrimenti diventa qualcos'altro, no?

2:24:57 Angelo Carletta: Credo anche però che ormai la parola talent, come tante parole, come dire, è un po' abusata, no? E credo che nei ragionamenti che facciamo con i nostri clienti, sì, c'è il tema del talent, che però poi come sempre spazio in cima alla piramide c'è uno solo, il vero problema è lo sviluppo delle competenze. E quello che oggi le aziende, specie quelle industriali, hanno un'enorme fatica a costruire è la macchina che produce le competenze.

2:25:24 Giuseppe Longo: Se posso aggiungere una cosa, ho letto uno studio interessante. Negli Stati Uniti, no, adesso abbiamo una situazione stranissima: inflazione alta, supply chain distrutta, disoccupazione bassissima, no? Quindi non trovano le persone e negli stabilimenti, nei piani troviamo sessantenni, sessantacinquenni, in un pianeta americano aveva un settantaduenne che lavorava. Quindi, i talenti, in questa accezione di skills, è anche il tema del reskilling, perché avremo quattro generazioni che lavorano, anche in Europa comunque arriveremo ai 60 X, speriamo di non mettere il 7 a un certo punto. E però il tema dei talenti, no, un po' accettare il turnover dei talenti giovani, ma tanto lavorare su questa scuola interna, perché poi alla fine è una grande scuola interna, che non si perda nel disengagement.

2:26:15 Vincenzo Natile: Io credo che in questo ragionamento del talent, trattenerli, e che va allargato insomma alle persone di valore, no? Conti moltissimo quello che forse tu hai citato che è il dipendente felice. Che cosa significa il dipendente felice? Vuol dire che certamente deve essere allineato al purpose, quindi bisogna lavorare sul purpose, sui valori di un'azienda, e chi si riconosce in quei valori tendenzialmente è una persona che rimane a lavorare con te in maniera felice e ingaggiata, cioè dà di più di quello che chiedi, no, come task., questo è un tema interessante perché tra l'altro noi stessi nei IM siamo partiti un po' con questo lavoro nel nostro piccolo, partendo proprio dai valori, dal purpose, perché siamo qui, qual è l'obiettivo Cosa ci stiamo a fare, quali sono i nostri valori. E le persone si riconoscono poi a un certo punto, no? C'è una selezione naturale sia nell'acquisizione sia nel mantenimento delle persone. Tu continui a lavorare con persone che hanno gli stessi valori. A quel punto non è tanto importante la macchina, il bonus, il rewarding, il master a San Francisco. È più importante per questa gente riconoscersi, no? In valori, in un progetto, in una progettualità, in un purpose, in una missione, no? Che diventa quasi una missione aziendale,. Credo che questo sia importante anche.

2:27:40 Andrea Milletti: Fammi giocare solo con le parole per un secondo perché cito la Gallup, ma tra un dipendente ingaggiato e soddisfatto c'è un abisso. La foto del soddisfatto è uno con i piedi incrociati sulla scrivania, è nella sua zona di comfort.

2:27:55 Vincenzo Natile: Sì.

2:27:56 Andrea Milletti: Un dipendente ingaggiato è una persona che spinge l'azienda.

2:28:00 Vincenzo Natile: Sì. È uno che dà di più.

2:28:01 Andrea Milletti: Esattamente.

2:28:02 Vincenzo Natile: Sono d'accordo con te, l'abbiamo detto prima.

2:28:05 Carmine Perna: Posso?

2:28:06 Vincenzo Natile: Sì, Carmine.

2:28:07 Carmine Perna: Concordo pienamente. Abbiamo un unico punto di differenza, so-sono i quattro anni, ok. Per il resto concordo tutto, davvero. No, onestamente, sentivo prima trattenere il talento. O-oggettivamente preferisco non dire trattenere il talento. Cioè l'obiettivo è di mantenere alta la motivazione, l'ingaggio e così via. È l'unico modo. È un altro tipo di popolazione, sì, però è una piccola parte della popolazione. Per me il ve— la vera sfida, o forse perché tornando da un Paese dove c'è più mobilità, ci sono più dimissioni ogni anno, è più facile entrare e uscire dalle aziende, a me sembra che ci sia troppa gente che è felice di stare appunto, non so se sulle gambe, con le, con i piedi sul tavolo, non penso questo, però comunque una zona di comfort, quindi automaticamente meno performante, meno motivata, abitu-abituata a una routine e così via. Secondo me è più quella la parte difficile oggi per le aziende, a-almeno in questo contesto in cui opero adesso, è riuscire a fargli capire che,, devi fare il salto di qualità, devi fare nuove formazioni, nuove esperienze, poi pensare in maniera diversa, come diceva Gian Mario, magari, cioè non fare di più quello che facevi prima, fallo diversamente, se esiste un modo diverso, sperimenta, fai qualcosa. Ecco, quello secondo me è la cosa più difficile. Poi come farlo è un bel passo, però sicuramente quello è il passo più difficile per me. Poi trattenere e attrarre i talenti, noi abbiamo la fortuna di essere ancora sufficientemente attrattivi, non so per quanto tempo, ma sufficientemente attrattivi. Ma io do per scontato che di 10 risorse nuove che ho fatto entrare nella mia azienda negli ultimi quattro mesi, tra tre anni la metà saranno già andati perché avranno voglia di fare cose diverse, non perché stanno male o perché non hanno più la motivazione. Perché credo che sia diverso. Io non mi ci vedevo tutti questi anni in Mondadori, tanto è vero che ho fatto diverse professioni, diversi Paesi, diverse attività. E invece magari c'è un mio collega che è lì da vent'anni e che è contentissimo di far sempre lo stesso lavoro. Oggi è molto più complesso trovare delle persone che siano anche contenti di continuare a fare lo stesso lavoro, alla stessa maniera. E non è questione solo di package. Poi nel caso specifico credo che non ci sia più limite oramai a livello di package, ma credo che sia veramente una, u-una battaglia che forse non vale la pena di combattere, ecco quello.

2:30:10 Vincenzo Natile: Bene, noi abbiamo, esaurito il nostro tempo, con qualche minuto di ritardo., non so se abbiamo spazio per un'ultima telefonata. Scusa, telefonata. Parlo come le tele, come le televendite, no? Come le televendite, abbiamo spazio per un'ultima telefonata.

2:30:30 Andrea Milletti: Adesso c'è il televoto, sì.

2:30:32 Vincenzo Natile: C'è il televoto., allora no, dico solo un minuto di conclusione. Allora, il tema è ovviamente enorme, importante. Credo che proviamo a fare una sintesi, provo io, perché ci piace sempre provare a scrivere poi una ricetta, anche se non c'è una ricetta, no? Abbiamo detto. Cioè sull'urgenza del cambiamento e dell'organizzazione e della riorganizzazione siamo tu- siamo tutti d'accordo, no?, la cosa parte naturalmente dalla leadership, dalla consapevolezza, dove la leadership non è il capo, ma sono i capi o addirittura, no? Agenti, no? Di trasformazione anche nell'organizzazione., le soluzioni dal punto di vista organizzativo, abbiamo parlato del modello duale, secondo me è un modello che funziona sia in situazioni di crisi sia in situazioni, come dire, di non crisi, legato alla poi necessità di dedicare sempre uno spazio di tempo, di risorse all'innovazione, a pensare al futuro e non solo ad occuparsi dell'efficienza. Poi ci sono esperimenti, organizzazioni per progetti, organizzazioni per piattaforme. È chiaro che tutto deve essere coerente dal punto di vista poi delle metriche con cui si misurano le performance. Deve essere coerente l'MBO delle persone, deve essere coerente la job description, no? Come tu hai citato prima. Quindi poi gli strumenti devono essere tutti allineati. Quindi credo che queste sono le, la sintesi un po' degli ingredienti di cui abbiamo parlato. Non so se ho dimenticato qualche cosa. Ma il purpose è fondamentale, chiedersi il perché e renderlo poi, come dire, azionabile da un certo punto di vista, anche condiviso da tutti, perché, attraverso quello si legano le persone alla motivazione e a stare in azienda, ad essere più ingaggiati., c'è tanto da lavorare. Mi sembra che ci sia tanto spazio, tanto lavoro da fare sulle soluzioni, sulle iniziative. E c'è bisogno di un salto di qualità, no? Del management dei C-level e anche dei CE- dei CEO rispetto a queste tematiche, no? Come consapevolezza e come motori di... È un tema strategico. Più o meno questo credo sia un po' la sintesi delle cose che ci siamo detti., per cui vi ringrazio per i contributi, per la partecipazione. Ringrazio quelli a casa, anche se è un saluto virtuale, e alla prossima volta. Grazie a tutti.