La Community di EIM si confronta sul tema del Turnaround

0:01 Michele Bruno: Bene, buongiorno a tutti. Benvenuti in questo nostro nuovo workshop. Mi fa piacere vedere sia tanti aff-affezionati che tornano a sedersi con noi e ad ascoltare le nostre riflessioni, le nostre chiacchiere, ma anche tante facce nuove. Questo, come vedete, insomma, per chi, partecipa, ormai da tempo ai nostri workshop, questo è un tema che ha raccolto molto interesse, direi che c'è un tavolo abbastanza fitto. Noi cerchiamo di limitare sempre la dimensione del tavolo in maniera da avere veramente la possibilità di interagire e chiacchierare con le persone. È anche per questo che abbiamo fin da subito scelto questa formula di avere un-una tavolata e non degli speaker e un auditorio., e quindi mi fa piacere affrontare questo tema. Un tema che è un po' di anni s-su cui non torniamo a rifletterci in maniera strutturata. Come sapete i nostri workshop partono da una ricerca triennale e l'ultima ha coperto il 18, 19 e 20, e quindi l'anno prossimo dovremmo rifarla. E tre anni fa la nostra community ci ha detto che le priorità erano: come cogliere la crescita, come cogliere la crescita che, in maniera organica, come cogliere la crescita in maniera non organica, come imparare a fare turnaround, come crescere in maniera organica e non organica all'estero. E quindi abbiamo fatto molte riflessioni su questi temi qua, che ovviamente rimangono centrali perché le aziende oggi, e credo che le aziende medie italiane questo ormai lo sappiano molto bene, o si cresce e quindi si rimane, come dire, autori del proprio destino, oppure qualcuno prima o poi diventerà l'autore del tuo destino, se non cresci. Nell'ultimo anno abbiamo però visto un, ritorno di ristrutturazioni industriali, che era un po' di anni che non si vedevano nel nostro panorama., e quindi abbiamo ritenuto che fosse importante rimettere sul tavolo il tema del turnaround. Sempre in questa logica di focalizzarsi su-sulla crescita come premessa della crescita. Quindi parliamo più che altro di turnaround che non abbiano l'obiettivo quello di smembrare, cedere e liquidare, ma abbiano come obiettivo quello di, salvaguardare il salvaguardabile e porre le base per una futura crescita. Quando parliamo di turnaround in questo ambito qua non mettiamo più di tanto l'enfasi sugli aspetti finanziari. Non stiamo parlando di ristrutturazione finanziaria come tale, anche se poi ovviamente in molti contesti hanno un loro impatto, ma ragioniamo su, quali prodotti, per quali mercati, con che assetto industriale, con che strutture, come approccio il mercato in maniera più efficace, eccetera. Quindi tutto quello che è il turnaround della, dell'azienda nelle sue funzioni, nella sua capacità di soddisfare i propri clienti., arrivando all'agenda di oggi, mi devo armare di occhiali., il formato è sempre lo stesso. Abbiamo alcuni interlocutori che si- le persone sedute intorno a me, che adesso introdurrò, col quale interagiamo su, sul tema di oggi. Poi ovviamente verso la fine della giornata c'è spazio per domande, interazioni, eccetera. Più il tavolo diventa interattivo meglio è. Quindi chi ha voglia di contribuire il suo pensiero, qualche riflessione, lo faccia con gran piacere., ovviamente invito tutti, sia il tavolo che, i partecipanti, a fare interventi puntuali e possibilmente circoscritti al tema di cui si sta trattando in quel momento lì., alla fine di questa giornata abbiamo un aperitivo, che cercheremo di, essere puntuali alle 19:45., se siamo bravi anche un po' prima, in maniera da avere un po' più di tempo per tutti., e ovviamente vi invito a fermarvi poi, all'aperitivo, anche per poter commentare insieme quello che abbiamo discusso oggi. A chi, come partecipanti, se vogliamo, abbiamo Eugenio Cecchin, che oggi è il CEO di AICO., in realtà il suo background fino a poco tempo fa, ed è lì che ci siamo conosciuti, e dove anche lì ha fatto, hai fatto una serie di restructuring e di turnaround di vario tipo, era amministratore delegato di Lo Standard in Italia., poi abbiamo Andrea Forzi, davanti a me, che ha seguito la ristrutturazione e rilancio di vari pezzi del gruppo Stih, di cui-

5:35 Andrea Forzi: Del gruppo AMI.

5:35 Michele Bruno: Del gruppo AMI, in realtà, corretto, di cui Stih fa parte., poi abbiamo Pierre Lahutte. Seguo quell'ordine lì e non tanto l'ordine del tavolo. Pierre, ha seguito alcune ristrutturazioni in Iveco ed era, come ultimo ruolo, era presidente dei del brand di Iveco, a livello internazionale, ovviamente., Luca Marabottini, eccoti qua. Che oggi è in un assignment con noi su una ristrutturazione, in un contesto di un'azienda familiare, quindi ci sono varie dimensioni su cui riflettere in quel contesto lì., Dino Falciola, che col quale collaboriamo da diversi anni, oggi è il CEO di Oleodinamica Marchesini, ma prima di essere CEO di Oleodinamica Marchesini abbiamo fatto insieme un'attività di turnaround e rilancio di una parte di un grosso gruppo internazionale, nel mondo della siderurgia in senso allargato. Davanti a me abbiamo Riccardo Garrè, CEO di Ferroli, ed è uno dei forse più grandi esperti di ristrutturazione in Italia, avendo fatto ristrutturazione di gruppi importanti. Forse noi ci siamo conosciuti in Bormioli, però ha poi lavorato prima nel gruppo Orlando, se non sbaglio, in ristrutturazione tipicamente industriale, no? Di riassetto industriale., poi abbiamo Roberto Mansanti, qua sulla mia destra, che è il general manager del gruppo Friem, che è un nostro cliente. Gli imprenditori soci sono anche qua in sala. Non so dove, eccoli là. E li stiamo aiutando ormai da un certo periodo nella strutturazione, della loro azienda e partendo da un primo incarico che abbiamo adesso completato sulla ristrutturazione dell'aspetto, dell'aspetto industriale, l'organizzazione dell'aspetto industriale. In realtà di, operazioni di restructuring, industriale con Roberto ne abbiamo fatte altre, in modo particolare una il cui risultato è stata una crescita poi abbastanza esponenziale direi, no? Mi viene in mente. A parte quelle che poi hai fatto te, poi rifatti tu precedentemente., il cosa sono i nostri workshop? Credo che lo- lo sappiate, sono occasioni di incontro e scambio di opinioni tra management., noi ci occupiamo di management, seguiamo l'eccellenza nel management. L'eccellenza del management è fatto di tante cose, anche a livello individuale se vogliamo, ma è anche fatto di metodo e approcci condivisi. Quindi quello che ci piace è condividere esperienze, no? Questa cosa qua l'ho fatta, come l'ho fatta, cosa ho imparato, dovessi rifarla, come la rifarei, cosa sono le regole di valenza generale che possiamo desumere da- dall'esperienza., questo permette poi a IM ovviamente di avere un'interlocuzione qualificata su questi temi con la propria clientela che di questo- su questi temi ha bisogno di supporto., obiettivo della community è veramente quello poi anche di diffondere, competenze e conoscenze, di cui mi rendo conto c'è veramente molto bisogno. Allora, per introdurre questo, questa giornata di oggi, o- o mi rifaccio in realtà a un- una pubblicazione che ormai ha 10 anni, che, è frutto di un lavoro fatto a livello di IM internazionale, quindi non solo in Italia, di una serie di interlocuzioni come questa sul turnaround, no? In cui abbiamo all'epoca, 10 anni fa, definito dieci sette regole, no?, che abbiamo formalizzato poi in una pubblicazione che abbiamo fatto con l'impresa Il Sole 24 Ore., il titolo era: "I primi 100 giorni, la leadership del cambiamento nell'esperienza degli interim manager". In realtà, rileggendola con gli occhi di oggi, lì dentro parliamo di sette regole per prendere il controllo di un'azienda di cui si va- nella quale si va a, fare dei cambiamenti strutturali, no? E quindi tipicamente in un contesto di turnaround. Allora, il contesto cambia, e, abbiamo imparato nel frattempo delle cose, quindi un primo tema è illustrare questo e fare una rapida illustrazione di queste regole e, e sentire i nostri interlocutori cosa ne pensano. Come dire, se le hanno tipicamente non avendo lavorato nelle loro esperienze secondo un metodo, immaginando che non abbiano letto questo libro 10 anni fa, e ovviamente alcuni di voi si sono confrontati poi in pratica su queste cose. Ma se dovessimo rivedere queste regole, cosa ne diremmo? E in modo particolare, cos'è che abbiamo imparato nel frattempo? Io credo che se dovessimo riscrivere questo libro, ne aggiungeremmo di regole, probabilmente otto, nove o dieci persino. Cioè ci sono alcune cose che non sono coperte da questo approccio, questo metodo, che con l'esperienza di oggi metteremo al primo o al secondo posto, forse., e su questo mi piacerebbe ovviamente avere un'esperienza. Allora, io qui direi che visto che sono sette non mi metto a leggerle tutte e sette, e però neanche val la pena di guardarle una alla volta. Quindi farei un breve riassunto di tre, le prime tre, e poi facciamo un giro di tavolo per vedere se queste tre sono, come dire, vere, e se chi opera nei turnaround effettivamente poi opera così nella propria esperienza, no? Allora, la prima ovviamente è definire e impadronirsi del campo d'azione. Io manager entro nell'azienda A- E devo capire di cosa mi devo occupare, visto che non mi devo occupare di tutto. No? E quindi si tratta innanzitutto di valutare la situazione d-di partenza, capire già dalle prime settimane cosa sono i punti essenziali su cui focalizzarsi. E, qui abbiamo anche fatto all'epoca una matrice, che forse per chi è in fondo al tavolo non è visibilissima, di quanto è importante e quanto è difficile. Allora qui per esempio una delle cose importanti e difficile è capire la situazione di partenza. E qui le regole, erano: rapidità, fare affidamento sull'intuito, non cedere alla tentazione del dettaglio, se entri nel dettaglio di tutto ti perdi, diversificare le fonti, non fare affidamento su una fonte sola, per esempio, che ti racconta una parte della storia e questa era curiosa, utilizzare la capacità di stupirsi. Entro nella situazione, c'è qualcosa che mi sorprende, è una cosa da approfondire. E qui sarebbe interessante, sentire la, come dire, anche l'esperienza dei singoli. Lì è un po' veloce. So che tutti aspettano con ansia il proiettivo, però un po' veloce. L-l'altro fattore critico dei, di questo tipo di situazioni, quindi prendere il controllo di un'azienda e stabilire i propri punti di appoggio. E qui l'aspetto più difficile, è scegliere il proprio team, no? Entro in una situazione da tu- da solo, tutto non posso fare, devo sicuramente delegare qualcosa. E qui la regola che avevamo definito è già dalle prime tre settimane, e noi abbiamo ancora manager che ci dicono: "Ah, io per capire le persone ci metto tre, quattro mesi", e invece qui il successo del turnaround è essere molto veloci nel capire chi è dentro e chi è fuori. Anche perché nel turnaround tipicamente sei in una situazione, non necessariamente stai bruciando cassa, ma sicuramente non ne stai producendo o non ne stai producendo abbastanza, quindi c'è sempre un senso d'urgenza, no? Noi parliamo di questi tipo di interventi, sottintendiamo che c'è un senso di urgenza, non sono cose che puoi fare in un tempo biblico. Quindi chiarire subito chi è dentro e fuori, tenere le stesse possibili le stesse persone, se possibile, ma essere abbastanza brutali nell'eliminare le persone che non vanno bene. Consolidare le posizioni chiave, anche qui bisogna essere vedere se siamo d'accordo, il chief financial officer, human resource manager. In alcuni contesti forse ci sono altre priorità da valutare., prendere tempo prima di refi- di ridefinire radicalmente l'organizzazione. In genere chi interviene entra e dice: "Adesso qui la soluzione è passare alle linee di prodotto invece che ai Paesi o una roba del genere, subito." Spesso, applica una ricetta che ha funzionato da qualche altra parte, non necessariamente funziona lì. E l'altra cosa, è avviare subito i primi provvedimenti operativi, e questo sta nelle logiche dei quick win tipici di ogni processo di cambiamento, credo. Però qui vedo tra le cose difficili individuare i veri obiettivi prioritari. Quindi è vero che bisogna, nelle regole che avevamo definito, focalizzarsi su dei quick win e quindi essere tempestivi, le prime decisioni devono essere prese entro tre settimane, puntare sull'essenziale, concentrarsi sulla cassa e sul cliente, correggere rapidamente, avere qualche facile vittoria. E qui c'è però una frase importante: dimenticarsi della grande strategia. Ora, nelle prime settimane va bene, il dimenticarsi della grande strategia sempre forse non è sempre una regola così valida,. Allora, poi magari scopriremo che dividere in tre, quattro regole forse non era la, l'idea migliore, ma detto questo invece farei un giro di tavolo in senso orario a questo punto., partirei da te, Pierre. Nel,... La tu- domanda è: dicci cosa ne pensi, no? Ovviamente. E, rispetto a queste tre cose che abbiamo de che ho sottolineato, cosa sono le tue esperienze personali? Ovviamente se metti un minimo di contesto rispetto al tema a cui fai riferimento può essere utile.

17:11 Pierre Lahutte: Sì, buonasera. Spero che il mio italiano sia c- sia chiaro. Sono del norte Val d'Aosta, molto a norte. No, devo dire che non avevo letto il libro 10 anni fa e magari l'avrei voluto leggere, però alla luce delle esperienze che ho vissuto, sia la prima di Iveco nella New Holland, nella CNH, poi nella Iveco, mi sono ritrovato molto bene in questi tre primi capitoli. Penso che sul primo, cioè, mi piace la capacità di stupirsi perché una volta un collega che qui mi aveva detto che una mia qualità era di essere agnostico e s-spesso in quella fase lì, dobbiamo praticamente capire che cosa sono le verità non dette o ignorate che hanno contribuito alla difficoltà dell'impresa. Dunque essere agnostico e capaci di andare nel dettaglio di cose, nuove, di pensieri a volte nascosti è fondamentale. Sulla seconda parte anche mi è piaciuto, infatti tante volte-, spec-specie nelle grande organizzazione veniamo il nuovo capo e decide di rifare tutta la sua prima linea perché sarà il modo di cambiare l'azienda. E io ho avuto la fortuna di non fare sto errore che non mi potevo permettere, per esempio a Iveco, quando ho preso Iveco tutta, e ho provato piuttosto rigenerare con le forze interne, perché spesso portare troppa gente di fuori o neanche uno è una è semplicemente non c'è né i termini, in termini di tempo, ma anche in termini finanziari., e questo so queste due regole sono proprio delle due buone, parti di partenza. Dunque devo dire che sì, le tre prime sono assolutamente validate e possiamo passare all'aperitivo, no? Però no, ho trovato questo molto ben scritto e...

19:09 Michele Bruno: E se prendiamo l'e- se prendiamo l'esempio avviare i primi provvedimenti operativi, nel tuo contesto, cosa ha voluto dire?

19:17 Pierre Lahutte: Mah, nel mio contesto, mi ricordo all'inizio quando ho preso l'Iveco perdamo quattrocento milioni a-annuo EBIT sulla vendita dei veicoli, con la promessa sempre fatta o creduta che il ritorno verrebbe sui ricambi. E sicuramente è stato aumentare i prezzi., una maniera, decisa,, in un certo modo ri-ristabilire una posizione di forza con gli stakeholder, di cui parleremo sicuramente più avanti perché, soprattutto nelle grandi aziende su dei processi complessi, gli stakeholder hanno anche il loro interesse che pur essendo congiunto non è lo stesso. Nel nostro caso i clienti diretti, i prodotti esclusivi su cui non facciamo necessariamente il prezzo giusto, e spesso la distribuzione in canali tipo dealer privati che ovviamente non ho mai visto un dealer nella mia vita che non si è lamentato dei prezzi, che non è una ragione per non aumentarli, anzi, e questo è stato fondamentale perché il prezzo decreta il valore di un prodotto., con mi moglie siamo adesso attivi nell'agricolo e nel fare vino e c'è un'amica che ci dice, un'amica giapponese che ci aveva il problema degli italiani per vendere il vino in Giappone che non ci vogliono mettere il prezzo. E se il prezzo non è almeno centuro, il giapponese non compra. E spesso il prezzo è fondamentale perché sappiamo che qualche percento di prezzo può raddoppiare l'EBIT in pochi istanti., questo è stato fatto. È duro, però non si vende meno. Spesso non si vende meno.

20:58 Michele Bruno: Grazie mille., tornerei a-all'inizio e, ingegner Forzese, lei ci racconta, no, la sua opinione, la sua esperienza e magari rispetto a queste tre regole iniziali, eventualmente un esempio.

21:14 Andrea Forzi: Condivido-

21:14 Michele Bruno: Un esempio di dove lei si è ritrovato o anche un esempio dove lei non si è ritrovato affatto, in questo è importante-

21:19 Andrea Forzi: Sì, no, condivido in linea di massima la mia esperienza, è che io ho sempre lavorato con dei gruppi e mi sono trovato magari catapultato in situazioni dove magari il chief executive del gruppo riteneva di dover effettuare alcune operazioni su un certo stabilimento. Perché io credo che quando si lavora in gruppi la prima cosa che c'è da fare è comunque validare l'assunzione. E spesso perché spesso alcune decisioni sono prese ad alto livello senza neanche conoscere la realtà, semplicemente guardando l'ultimo numero e, e quindi sulla base di quello danno indicazioni. In realtà, ripeto, non ci vuole molto a cercare di capire i numeri e non ci vuole molto a cercare di organizzare i numeri, magari a strutturare le vendite, capire quanto si fa di original equipment, quanto si fa di aftermarket, capire quali ragionevolmente possono essere i margini. Spesso ci si trova anche in aziende che non hanno KPI, quindi non si sa minimamente che cos'è l'efficienza, quante sono le ore lavorate all'interno di una fabbrica, come sono i carichi di lavoro. Quindi questo dal mio punto di vista è un'analisi che va fatta in tempi estremamente rapidi, veloci. Concordo, che va sicuramente valutato il team va valutato in breve tempo. Una delle mie esperienze, ad esempio, vi racconto di una cosa fatta in Remosa. Remosa è una società, che era stata acquisita dal gruppo IMI nel 2013, nel 2015 era in situazioni estremamente difficili perché nel 2014 la crisi del-nel mondo dell'oil and gas aveva provocato una serie di riduzioni importanti di investimenti in questo settore, conseguentemente la p- la non presenza di nuove commesse. Quindi fondamentale insomma analizzare anche il contesto del mercato per prendere delle decisioni. Però la cosa importante, ad esempio qui, è che IMI aveva lasciato la guida di questa società al precedente proprietario, il quale sostanzialmente remava contro. Quindi l'importanza di analizzare il team, di cercare, di comprendere chi è a bordo, chi non è a bordo e fare pulizia abbastanza rapida. Abbinata però immediatamente a-all'assegnazione di alcune responsabilità. Quindi cambi un minimo l'organizzazione, assegni qualche responsabilità chiara e precisa, identifichi quelle che ritieni essere persone che ti possono veramente aiutare nel cambiamento, poi le valuterai, no, nel tempo cercherai di capire, però già questo cambio dà una energia importante alla società. Quindi per tornare: validazione delle assunzioni, sicuramente fondamentale, riconoscimento del team e dall'altra parte sicuramente incominciare a, - Come dire, operare e a mettere in atto alcune, attività, attività fondamentali.

24:22 Michele Bruno: Se prendiamo il tema della validazione delle assunzioni, no?, Pierre qua diceva: "Mi piace l'idea di stupirsi", no? E andar lì e c-c-capire le cose che il suo approccio qual è? Cioè, dire, guarda i numeri e i KPI, e, ed è data driven o altre cose?

24:43 Andrea Forzi: Una cosa è guardare la fabbrica, no? Uno cerca di guardare la fabbrica, una fabbrica che è piena di materiali, una fabbrica che è piena di, di, cioè di flussi non corretti, ha immediatamente un indice che c'è qualcosa sicuramente su quale si può intervenire., in particolare poi quando parli di società che alle quali vengono meno ordini importanti, quindi nei quali un mercato sostanzialmente sparisce, è chiaro ed è fondamentale comprendere come allo stesso tempo cercare di utilizzare la base installata per incrementare, come dire, il ricambio, no?

25:20 Michele Bruno: Certo.

25:20 Andrea Forzi: Quindi queste sono un poco le, le cose che vanno fatte, secondo me.

25:25 Michele Bruno: Ok, grazie. Ingegnere Garre. Allora, qui abbiamo tre regole. Una regola dice, voglio dire, scegliere e mettere in sicurezza alcune funzioni chiave., per come la conosciamo noi, conoscendo un po' il suo approccio, lei spesso interviene con una squadra di persone che lei già conosce, no? E quindi oltre a raccontarci cosa ne pensa delle regole, e eventualmente esempi, mi piacerebbe una sua riflessione su proprio su questo tema qua, no?

26:04 Riccardo Garrè: Sì., allora, il, innanzitutto, co-io ho gestito diversi turnaround in gruppi anche di grandi dimensioni e, ca-capire il campo di azione è sempre legato al fatto che in tutte le esperienze che ho vissuto ho all'inizio ho sempre ricevuto una rappresentazione del gruppo, dell'azienda e delle problematiche del gruppo da parte della proprietà, da parte degli azionisti, che siano stati fondi, famiglie, investitori, eccetera. Quindi, la cosa importante per un turnaround, anche perché il turnaround di solito presuppone un'urgenza, una criticità, a volte uno stress finanziario, è di,, recepire quanto viene rappresentato da parte del, degli stakeholder, da parte dei shareholder in particolare, e poi farsi un'idea rapida di quello che è all'interno del gruppo da salvare, quello che è da valorizzare, quello che è critico, quali sono le principali leve. E questo va fatto rapidamente., si basa molto sull'esperienza guadagnata negli anni e permette quindi di impostare un lavoro, di assettarsi sul dossier in modo estremamente lucido, in modo estremamente potente per partire col turnaround., il fatto dei collaboratori, secondo me dipende molto dalla dalle caratteristiche del turnaround. Ci sono dei gruppi che non ti permettono di mantenere i collaboratori all'interno. Ci sono dei gruppi che mancano di skill per tutta una serie di ragioni, c'è stato un impoverimento storico, sono stati trascurati degli aspetti. Per esempio, in alcuni gruppi che ho gestito, anche recentemente, erano stati trascurati completamente tutto il profilo supply chain, gestione circolante operativo, la pianificazione piuttosto che il pricing. E quindi se all'interno dell'organizzazione non hai dei manager che siano in grado di raggiungere lo scope assieme a te, ti devi portare dietro dei collaboratori che siano carati, che abbiano un potenziale, che abbiano un potenziale sia in termini di delivery di risultato, ma anche in termini di velocità di e-e-execution, che devi anche gestire l'aspetto priorità e l'aspetto urgenza su, appunto, problematiche di stress finanziario, piuttosto che anche su problematiche legate al fatto che devi deliverare risultati per gli investitori, perché spesso gli investitori sono poco pazienti relativamente all'evidenza del turnaround., i provvedimenti operativi, allora, su questo io ho sempre agito, con un parallelismo di azione su tutte le leve del valore, però a seconda dei gruppi, individuando, a seconda del business, le leve più potenti, di generazione del valore., per esempio in alcuni gruppi, leggi rame e acciaio, la leva più importante era senza ombra di dubbio il pricing., se la leva più importante era sicuramente la gestione di alcuni costi, tipo i costi energetici, che costituivano una percentuale importantissima. Il gruppo Bertrame comprava di energia e di gas 180 milioni di euro, e quindi capite l'importanza di fare una gestione accurata del legging, del consumo energetico e tutto quello che ne consegue. E quindi agire maggiormente su queste leve in modo tale da massimizzare la creazione di valore pur mantenendo un parallelismo di azione anche su tutte le altre leve. Non si po- non si possono lasciare indietro le altre leve o gli altri comparti perché poi dopo si rischia di avere una distonia, discasia all'interno del gruppo e questo poi dopo fa soffrire il turnaround e fa soffrire poi il percorso di rilancio dei gruppi stessi.

29:36 Michele Bruno: Grazie mille.. Eugenio, la domanda è la stessa: cosa ne pensi e, facendo esperienze, sia questa recente insieme sia altre esperienze, valutazioni e esempi, no? Esempi,...

30:07 Eugenio Cecchin: Due parole sulla realtà che sto affrontando oggi. Aiko è una piccola azienda italiana, 40 milioni di euro di fatturato. Produciamo stufe a pellet, tanto per dare un'idea del tipo di azienda., io non avevo letto questo libro prima di affrontare questo turnaround, però ho trovato, molte similarità con quello che poi effettivamente ho fatto e cercherò di darvi degli esempi un po' pragmatici. Il primo è:, non fidarti dello storytelling dell'azionista. Mi spiace, però- Lo storytelling che mi ha portato in Aico, nella realtà delle cose, ero proprio- era un bellissimo storytelling. E, e quindi io ho un approccio molto pragmatico che ve lo descrivo, che è quello di, essenzialmente partire bottom up e non top down. Quindi, ho intervistato e ho impiegato le prime due settimane essenzialmente a intervistare, tutte le persone che avevano una- un impatto immediato sul business, andando- partendo dal livello meno due rispetto al mio leadership team e poi, costruendo, sono un ingegnere, ahimè, un foglio Excel in cui a tutti ho fatto le stesse domande, a tutti ho chiesto di individuare i punti di forza, i punti di debolezza, che cosa avresti fatto tu di diverso. E alla fine questa fotografia ti consente quantomeno di capire dove sei ca- dove sei arrivato. Quindi questo è stata la prima cosa che ho fatto. E, diciamo, il prodotto, che ottieni, oltre a capire questa fotografia, è che inizi a ragionare su che tipo di squadra hai., in queste aziende molto piccole, non hai la possibilità di rivoluzionare tutto il leadership team, per cui devi anche capire subito, di chi ti puoi fidare e, in qualche modo delegando, aspetti operativi il più velocemente possibile, perché comunque non hai un team molto grande, e quindi, capire quindi la squadra., questo per arrivare a che cosa? Per arrivare a, un tema di che secondo me è-è centrale, che, ho visto tratteggiato in questi punti, che però, non è proprio esplicito, e che è:, creare un senso d'urgenza. Cioè, quindi il team è perfettamente consapevole che quando viene messo un amministratore delegato per fare un turnaround esiste un'urgenza. Quindi il senso d'urgenza c'è., non ci sono, secondo me, delle regole di ingaggio, che io poi alla fine su-sintetizzo in una frase, no? Cioè per me il turnaround non è uno sport individuale, ma non è neanche un processo democratico. E quindi è fondamentale, definire le regole del gioco. E, definire le regole del gioco per me ha significato essenzialmente scomporre quello che è un disegno grande in, sei iniziative. Perché sei? Perché avevo sei persone nel mio leadership team, per cui ho cercato di dividere la strategia in sei pezzi, responsabilizzando i capi funzione su questo pezzo di strategia e all'interno di queste sotto iniziative, provare a ragionare in semplicità. Quindi, togliamo la complessità, togliamo le scuse, togliamo il "si è sempre fatto così", togliamo "è troppo difficile da affrontare, non abbiamo le risorse" e via. E quindi focalizziamoci invece su: che cosa possiamo fare in modo molto pragmatico per cambiare la cosa. Questo secondo me poi alla fine porta a, raggiungere quell'obiettivo di, iniziare a mobilitare l'organizzazione verso l'orizzonte che ti sei posto. E poi parti da lì. E poi ci sono le altre iniziative di cui parle- di cui parleremo dopo. Però questo secondo me è fondamentale, no? Cioè, semplificare il problema, pragmatismo, quali sono le cose che possiamo fare subito per avere un grande impatto, quindi è alla fine matrice importanza-urgenza. Tutte cose molto semplici, che però per svariati motivi, in un'azienda che è in difficoltà, molto spesso si è persa un po' questa bussola pragmatica, no? E quindi magari l'azienda è andata incontro a difficoltà, non è stata lucida nel capire quali sono le poche cose da fare per avere un impatto. Questa è un po' la mia esperienza di- della prima parte del turnaround.

34:48 Michele Bruno: Ok, grazie mille. Dino, stessa domanda: esempi, esperienze, il tuo approccio quando entri in un'azienda.

35:04 Dino Falciola: Ma nello specifico dell'intervento che abbiamo fatto con AIM, è una re- si tratta di una realtà simile alla sua, più piccola, mi sono ritrovato in moltissime delle cose che ha detto. Più piccola-

35:17 Michele Bruno: Però parte di un gruppo più grande

35:18 Dino Falciola: Anche se il gruppo è un gruppo da due bili, è un quotato con tutte le caratteristiche., la prima, problematica che ci siamo trovati ad affrontare è chiarire esattamente cosa volevano, perché tu ricordi cosa ci hanno detto all'inizio che volevano, 20 giorni dopo il nostro in-in-intervento è cambiato completamente l'obiettivo. Quindi, la proprietà, lo storytelling della proprietà, sono tutte cose alle quali non bisogna credere e alle quali bisogna già andare a fondo e fargli cambiare idea, sostanzialmente, nel loro interesse. La caratteristica interessante di questo intervento era che doveva essere svolto in un periodo di tempo estremamente limitato, un anno, in realtà poco meno di 13 mesi, ma poco cambia, sostanzialmente in un anno., e quindi dovevamo fare le prime cose veramente in maniera molto, mo- molto molto rapida. Io, confesso, il libro lo conosco da tanti anni, l'ho riletto più di una volta. Ho pe- ho peccato, mi perdoni padre, ho peccato, su un paio di punti ho peccato. I punti sono quelli della struttura e l'ha citata lu- l'ha citata lui, cioè nelle aziende piccole non c'è la possibilità di cambiarla. Nel senso che non c'è una linea di successione, le strutture sono leggerissime, e per leggere intendo che la persona che occupa la funzione è l'unica. E ricercare dei sostituti prende del tempo, quindi ruba troppo al tempo che ti è concesso per ottenere un risultato. E quindi io ho fatto la scelta deliberata, posto che non mi trovavo davanti a situazioni eclatantemente, fuori luogo, quindi nessuno era pro tutti erano inadatti alla loro funzione, tutti, indistintamente, anche a volte abbondantemente, ma nessuno era al livello di "o lo sostituisco o mi faccio male io". Quindi ho fatto la scelta di surrogarle almeno nella prima fase, quindi ho rinviato al futuro le scelte sul- sulla qualità delle persone. Ho cercato di coinvolgerle e questo implica un grosso sforzo personale perché devi bypassarle, andare tu a fare delle cose, controllare i comportamenti perché nessuno è in grado di lavorare per obiettivi e quindi andare proprio sul dettaglio, che è il secondo punto. Io ho peccato, nel senso che sono andato proprio sul dettaglio. Senza dettaglio non avevo proprio la possibilità di capire nulla, quindi sia data crunching per analizzare clientela, prodotti, mercati, dove si fanno i soldi, dove si perdono i soldi, che penso sia l'elemento fondamentale, perché se no io avrei preso dei provvedimenti operativi su una mappa sbagliata. L'altra cosa interessante è quello che tu hai citato che è la grande strategia. Io ho posticipato l'intervento della grande strategia, anche perché l'azienda non aveva nulla di formalizzato, neanche a livello di analisi di mercato, e quindi comunque non potevo recepirla. Quindi mi sono focalizzato sul breve. Dopo due o tre mesi, costruita la mappa di mercato, abbiamo calato le azioni ai vari livelli sulla grande strategia.

38:09 Michele Bruno: E quindi, con Eugenio oggi, che siamo a quattro mesi più o meno dall'inizio, abbiamo messo un CFO, me cioè, come prima cosa abbiamo messo un controller, perché non c'erano numeri e quindi per avere dei numeri abbiamo dovuto mettere un controller. Poi ci siamo resi conto che il CFO, era inadatto, aveva avuto un'occasione, è stato sostituito. Una persona alla pianificazione e al supply chain. Quindi azienda piccola, ma poi alcune cose fondamentali in realtà le abbiamo fatte. Credo che la logica è che sì, forse se fai tutto da solo, sei magari più efficace nel breve, ma poi rimani invischiato e diventa molto difficile poi delegare per la fase di crescita successiva. Quindi-

38:55 Dino Falciola: Assolutamente.

38:56 Michele Bruno: Mando alla logica del dopo mi devo rendere inutile, più tu riesci a delegare subito e- e forse meglio è. Forse questo è stato ex post, no?

39:05 Dino Falciola: Sì, avrei potuto alcune situazioni risolverle prima, sì.

39:09 Michele Bruno: No, se uno guarda poi la sostenibilità nel lungo periodo...

39:13 Dino Falciola: Poi dopo sei mesi abbiamo cambiato quasi tanti ne abbiamo cambiati

39:17 Michele Bruno: Poi una delle logiche è quella, no? Cioè efficacia nel fare subito tanto, ma poi hai bisogno di leva per- per andare avanti.

39:25 Dino Falciola: Sì, assolutamente. Se no non puoi moltiplicarti, insomma.

39:28 Michele Bruno: Sì. E però il tuo atteggiamento, di nuovo, questo tradisce la tua origine, forse, per capire le cose, data crunching.

39:36 Dino Falciola: E un po' sì, no, parlo moltissimo anche con le persone, peròòò, cioè ci sono degli equivoci in aziende di queste dimensioni, con queste problematiche, cos'è il costo di prodotto, cos'è un margine, che sono elementari e che se non vai a fondo subito non riesci a capire niente. Cioè, se no è come andare veramente completamente blind sempre, non va bene secondo me, quindi non tanto dopo l'ingresso, il secondo giorno io mi sono scaricato C'era il weekendone di- del- del 7 dicembre, erano quattro giorni nel 2017 e mi sono analizzato tutto. Sono rientrato con un po' di domande, ho capito più in quel weekend che nel resto dell'intervento. Potevo non farlo, però, cioè non puoi non avere un cruscotto minimo, anche approssimativo, devi avere qualcosa.

40:23 Michele Bruno: Quindi abbiamo- abbiamo esperienze- esperienza, ovviamente l'esperienza personale porta molto, sentire le persone, ma anche i numeri, perché se no alla fine la situazione di partenza non la capisci. Luca.

40:37 Luca Marabottini: Innanzitutto- innanzitutto-

40:38 Michele Bruno: Sotto il solito discorso, ti sospendo un po' in là.

40:43 Luca Marabottini: Grazie.

40:44 Michele Bruno: Ce lo ridiamo noi poi questo.

40:46 Luca Marabottini: Va bene, grazie. Buonasera a tutti innanzitutto., io ho fatto esperienze un po' di natura diverse, sia in grandi gruppi sia in aziende ultimamente in aziende più piccole. Mi focalizzerei di più su quelle familiari e su quelle più piccole in quanto mi sembra che la parte dei grandi gruppi sia stata coperta più che sufficientemente. Evito di ripetere la prima parte del discorso perché mi trovo pienamente d'accordo su quanto appena sentito dai due colleghi. Storytelling è sempre diverso dalla realtà, che è decisamente molto peggiore delle cose. In alcune aziende si- si- si possono trovare delle competenze che sono demotivate, che vanno dire vanno semplicemente gestite, fare un po' di coaching e ridare un po' di responsabilità, in quanto erano succubi della proprietà, spesso e volentieri. In altre aziende, invece, mancano completamente le competenze. Mi ritrovo molto sul- nel caso attuale, tra virgolette, che sto vivendo in questo momento. E sul fatto di dare dei segnali, io magari sono un pochettino più veloce rispetto alla regola cinque e sei, adesso non mi ricordo qual è. Dare anche dei piccoli segnali di cambiamento a livello di struttura organizzativa, per quanto piccolo, dà un segnale forte che è cambiato il ritmo all'interno dell'azienda, che è cambiata la logica di gestione, quindi passare da uno status quo magari di una struttura che non è mai stata cambiata in vent'anni, fare soltanto un cambiamento piccolino, spacchi il commerciale in due parti, sposti la qualità da sotto l'industriale a un riporto diretto, per dire, cose formali, non di sostanza, però fanno capire che è cambiata la musica. L'ideale, spesso e volentieri sulla mia esperienza, è fare un mix di inserimenti nuovi in alcune- in alcune posizioni chiave. Se il problema è commerciale, quindi un nuovo commerciale e cercare di- di rimotivare gli altri. Se si adeguano al nuovo ritmo, bene, se no hai sempre tempo per cambiare la squadra., e altre cose sulle leve di generazione della, del valore, sì effettivamente possono cambiare da settore all'altro. Se vado a fare dei ragionamenti su quando ho fatto il caso di una ristrutturazione di un gruppo automotive, fornitore fondamentalmente di Fiat, lì le leve erano poche. Le leve erano poche, dovevi abbassare il costo di prodotto, fornirgli il prodotto in maniera efficiente. La banca te la facevano loro per tenerti vivo fino che gli servivi e quindi avevi poco da fare. In altri casi, tipo il caso attuale, che lo considero un B2C intermediato dalla grande distr- grande e piccola distribuzione, invece lì hai più ragionamenti da fare, dove vale moltissimo ad esempio il discorso che faceva il collega di ex Iveco, tra l'altro abbiamo un'esperienza in comune abbastanza lunga, dove il pricing spesso e volentieri viene forse per paura non viene utilizzato. Caso attuale: hanno un'idea di fa- di essere posizionati nell'alto di gamma, diciamo, nel settore in cui sono. Se uno va a ve- va a fare l'analisi di posizionamento del pricing non sono né sull'alto di gamma, cioè sui top leader, diciamo, quelli che sono premium price, ma non sono nemmeno sul gruppone. E quindi sono quelli che faticano più di tutti alla fine, perché no-uno fa un parallelismo con il ciclismo, non sono né i due davanti che si danno il cambio l'un l'altro e tagliano il vento, né sono nel gruppone dietro che sono ancora più veloci. Quindi qual è il rischio che corrono? Di essere risucchiati. Questo sarà un tema su cui lavorare nello specifico. Altro problema, poi tolgo la parola, poi tolgo la parola. Altro problema grosso che penso abbiate individuato anche voi sulle aziende familiari, soprattutto di lunga generazione, quindi quando sono al terzo grado: lavorano per dogmi. Si è sempre fatto così, perché cambiare? Una resilienza fortissima. Non conoscono più la realtà delle cose, che magari il mondo è cambiato, il mercato è cambiato, quindi trovi una difficoltà magari a far capire le cose. Poi magari riesci, però glielo devi dimostrare con i fatti, con i numeri, con le schede, chiamalo come vuoi, però perdi del tempo sulla fase iniziale. Quel tempo, di solito quando ti chiamano alle cose non hai sempre tutto il tempo necessario per fare quello che serve e quello diventa un po', dal mio punto di vista, il problema che allunga un po i tempi nel prendere alcune decisioni.

45:33 Michele Bruno: Ok, a me piacerebbe sentire però, anche attraverso la s- la narrazione di un caso, ma anche forse raccontare questo caso qua, come tu hai capito cos'erano i veri problemi. No? Perché in quel caso lì a-abbiamo una famiglia che, vive n-non solo parla per dogmi, ma vive in un mondo artificiale che si è creato. Cioè una rappresentazione dell'universo che è molto diversa, no, dalla realtà reale., è stato rappresentato un problema, poi invece da lì bisogna passare a dire: "Ok, allora i problemi affrontabili sono questi."

46:09 Luca Marabottini: Due esempi concreti.

46:10 Michele Bruno: Come l'hai fatto tu.

46:12 Luca Marabottini: Due esempi concreti. Un po' un attitudine tipo il collega Falciola. Studio in maniera indipendente per non farmi influenzare troppo da quello che possono dirmi le persone che lavorano e vivono nel contesto da anni, quindi farmi un'idea indipendente. Poi vado, utilizzo l'approccio del collega Cecchin, parlo soprattutto coi livelli sotto, perché solit- possibilmente al bar. Al bar intendo la macchina del caffè, cioè fuori dagli elementi da incontro formale. Fiat, ho scoperto così ad esempio, che la trasmissione più ventuta- più venduta in Fiat Power Train, la trasmissione più venduta di Fiat è una trasmissione vecchia di trent'anni che è stata solamente rimodellata. Al management meeting gli amministratori nessuno le dice 'ste cose, le scopri in maniera dai secondi e dai terzi livelli. Quindi un misto dei due approcci, un misto dei due approcci. Su un caso concreto di, chiamiamolo, di che la proprietà non era a conoscenza e faceva fatica ad accettare, nel senso, diceva: "No, lo stabilimento che abbiamo nel sud Italia è perfetto, va bene, ci serve per servire il cliente". Semplicemente spaccato i numeri che il precedente CFO faceva vedere i numeri dell'Italia dove c'erano due stabilimenti, la media veniva fuori buona perché il nord andava bene e il sud andava male. Faccio: "Guarda, qua bruci cassa a livello di contribuzione." " no, non è possibile." Cioè anche davanti all'evidenza dei fatti ci vuole un attimino di capacità di convinzione anche del e devi avere la faccia tosta di dirglielo, cioè le cose come stanno. Questo è un caso. Sul caso, invece, del pricing, del disalle-disallineamento strategico, di posizionamento del brand rispetto al pricing, te lo dico la settimana prossima quando parlo con la proprietà. Gliel'ho già fatto capire un po', però settimana prossima vediamo di chiudere l'argomento. Anche lì comunque no, a parte le battute.

48:15 Michele Bruno: Però è un approccio abbastanza analitico, in realtà, stai descrivendo.

48:19 Luca Marabottini: Per togliere i dogmi devi dargli delle convinzioni, devi fargli vedere le cose in qualche modo. E qui abbiamo fatto un lavoro molto semplice, abbiamo preso i prodotti direttamente concorrenti, uno a uno, del, dell'azienda dove sono in questo momento. Gli abbiamo fatto vedere: tu dici che sei premium price. Peccato che sei a sconto del 50%, del 40% rispetto a i tuoi quelli che tu reputi i tuoi concorrenti. È rimasta scioccata. Tu dici che sei di riferimento. Sono andato a farmi una settimana sul mercato dai dealers, dai negozi. Ho trovato e ho detto: "Va, spesso e volentieri dicono: vabbè- È un prodotto di quel distretto lì dove vengono fatte queste, tutte queste produzioni, sei uno degli altri, sei uno come tanti. E lì incominci a smuovere un po' le convinzioni che queste persone hanno. E poi ci devi lavorare con la convinzione, con un po' di pazienza, con i dati. Purtroppo i dati aiutano... Se sei padrone dei dati è più facile difendere le tue dichiarazioni, i tuoi statements, non mi viene la parola in italiano adesso.

49:31 Michele Bruno: È importante, che sia emerso, perché è la prima volta che citiamo, il parlare coi clienti.

49:39 Luca Marabottini: Sì.

49:39 Michele Bruno: No? Ho intervistato le mie persone, guardo i numeri, la mia esperienza, no? Poi credo che sono tutte cose che tutti fanno, però, andare a fare gli affiancamenti con gli agenti, voglio dire, che è difficile trovare il tempo per farlo. L'agente o i venditori o chi sono i tuoi clienti fondamentali. Poi ogni contesto è diverso, ovviamente, perché a volte hai clienti visitabili, altre volte degli enti non visitabili.

50:05 Eugenio Cecchin: Mi sono forse spiegato male, ma nel mio meno due c'erano gli agenti, anche. Per cui se concordo con quello che stai dicendo. Cioè se tu non riesci a capire, a sentire dirti dai tuoi clienti e dai tuoi agenti quello che non va all'interno dell'azienda, fai fatica poi a capirla fino in fondo, no? Ed è fondamentale questo perché fa parte sempre di quello che dicevo prima dello storytelling che è molto aziendale, molto dogmatico, molto top down. Invece bottom up vuol dire proprio anche parlare con la linea, con gli operai della linea, andare a parlare con i capi turno, che cosa non va nella linea, perché non va la linea, perché non fa i prodotti, e poi parlare con i clienti, perché non consegni. È vero, è veramente vero che hai bisogno di un portafoglio prodotti di duecento referenze e quindici colori sulle stufe? È veramente vero? Cioè noi non riusciamo a vivere senza terre d'oriente come colore su una stufa. Però se tu parti con la parte aziendale ti dice che il terre d'oriente è il colore del secolo. Poi vai a parlare con i clienti e ti dicono: "Terre d'Oriente? Ah sì, è quella cosa grigia che assomiglia tantissimo a un altro colore che è in gamma" e tu raddoppi l'inventario perché devi... Cioè, queste sono le cose bottom up, no, che poi alla fine ti servono per capire queste cose.

51:26 Michele Bruno: Assolutamente. Roberto, ovviamente sei l'ultimo della fila e quindi ti toccherà, visto che continueremo a girare, nel senso di raccontare qualcosa del-dalla tua esperienza, che attinenza con questo, e la tua esperienza.

51:44 Roberto Mansanti: Sì.

51:44 Michele Bruno: Grazie.

51:45 Roberto Mansanti: Per me, allora, sentito tutto quello che hanno detto i colleghi, su cui ovviamente mi trovo d'accordo, sottolineerei, per quello che mi riguarda almeno, l'aspetto della velocità. Cioè, si parlava di iniziava con i famosi cento giorni che sono ormai diventati un, diciamo, un cliché, no, del management. Forse sarebbe ormai ora di parlare dei trenta giorni, nel senso che l'aspetto velocità è quello che più, secondo me, caratterizza e deve dare subito il, diciamo, l'imprinting di un management che cambia e che vuole ottenere dei risultati., quindi per quello che mi riguarda, l'esperienza è quella condivisa del fatto di, diciamo, di diffidare del-dell'input che viene dall'alto, dagli azionisti, e vedere subito quello che è la realtà delle cose. Quindi parlare con i livelli anche i più bassi, partecipare a tutte le riunioni per capire... Alla fine la sintesi nostra è quella di capire, quelli che sono inclini a un certo cambiamento e che vogliono fare cose rispetto a quelli che, tirano indietro, no? Lo vedi subito nelle riunioni c'è quello che dice: "Ah, ma abbiamo sempre fatto così" e c'è qualcuno invece che: "Ma veramente se provassimo..." Quelli sono quelli su cui puntare subito e, fare subito con loro un piano di esecuzione e seguire passo passo, almeno all'inizio, perché credo che, visto che buona parte di noi ha i capelli bianchi e certe esperienze, certe, diciamo, certe problematiche le ha vissute in prima persona, il fatto di dire: "Guarda, si fa così, ci sono passato", e il fatto di, mh, essere per primi promotori di certe iniziative che magari qualcuno ha pensato ma non ha mai, non si è mai azzardato a fare perché forse temeva o teme di essere giudicato, farle e, misurare subito i risultati. Mh, credo che ognuno di noi abbia, per l'esperienza che ha acquisito, capire che quelle iniziative, se ben supportate, se ben, diciamo, promosse, danno subito quei risultati che poi danno la spinta propulsiva per realizzare gli obiettivi.

54:11 Michele Bruno: Sì, io credo che, adesso mi viene, rispetto all'esperienza che abbiamo fatto insieme, par-parlando ai punti di appro di a-appoggio, distinguere estimatori dai detrattori, c'è un tema di coraggio, no? Aumentare il prezzo è una dichiarazione di coraggio, no? Arrivo, c'è una situazione di crisi, il fatturato scende, aumento i prezzi, non è necessariamente, come dire, intuitiva come prima azione. Un'altra azione che non è intuitiva è, disfarsi rapidamente dei detentori delle conoscenze quando li hai categorizzati come, detrattori, no? Allora, nel caso abbiamo fatto insieme, di nuovo nello storytelling, c'era che il direttore tecnico era assolutamente fondamentale, grandioso e così via, che il suo numero due era assolutamente indispensabile, eccetera. E in fondo erano i deta-deta-detentori delle conoscenze. Ma totalmente contraria a qualunque cambiamento. Sono durati un mesetto, mi pare, e poi si sono autoeliminati, quindi è stata una cosa-

55:20 Andrea Forzi: Io ricordo la prima volta che ho affrontato, uno di questi che doveva diventare il leader della business unit a cui, chiedo: "Ma, mettiamoci qua, ci viene chiesto sarebbe meglio che facessimo un piano di sviluppo, un piano..." La prima risposta che mi dice mi fa: "Sì, ma a me, cosa viene in tasca? Che perché mi conviene fare un piano di sviluppo?" E da lì ho capito che non ci sarebbe stato molto futuro per questa persona.

55:58 Michele Bruno: I risultati però sono stati che alla fine, anche se una persona ha delle competenze tecniche, se lo togli dal- dai blocchi, poi il cambiamento è successo in realtà molto rapidamente.

56:11 Andrea Forzi: Molto presto.

56:15 Michele Bruno: Molto presto. Bene, abbiamo finito il nostro primo giro. Ovviamente se ci sono commenti o idee che vi sono venute nel frattempo, volete commentare interventi di altri, fatelo., procedendo, come dire, nella descrizione delle regole, un po' l'abbiamo toccate perché poi ovviamente quando tu definisci un set di KPI per capire poi sono anche i KPI che vuoi misurare. Però questo è un altro elemento critico., mi piacerebbe sentire l'esperienza., cos'è che si mette sotto controllo subito e come? No?, io ho visto progetti di turnaround fallire perché c'era sempre la scusa che l'IRP non andava bene, che i dati erano non allineati, che mancava l'informazione giusta, che il manager non poteva decidere perché non c'erano i dati. E se fai così ti schianti in un turnaround. Quindi il tema è la s quanto semplici, quanto veloci e quanto anche approssimativi, se vogliamo, debbono essere i KPI nelle vostre esperienze., abbiamo parlato già un po' di adattare le strutture, abbiamo già parlato di eliminare tutto quello che blocca. Il tema poi è, come dire, questo viene ripreso qui dentro, ma è il tema che accennavo prima: non c'è tempo per cambiare i sistemi informativi. Quando lo si fa, quand'è che si cambiano i sistemi informativi? Quando ha senso farlo, quando invece bisogna veramente trovare delle soluzioni alternative? Che quasi sempre l'azienda che va male in fondo è perché non misura le cose giuste, non le misura in maniera efficace, quindi il problema della qualità del dato nei turnaround che abbiamo visto noi c'è sempre. Inficcarsi però nella logica di cambiare il sistema informativo può essere un po' una trappola. Mi piacerebbe sentire la vostra le vostre esperienze.

58:12 Marcello Stradini: Però mi chied scusa. Se fai una curiosità su questo punto.

58:16 Michele Bruno: Dai.

58:18 Marcello Stradini: Quanti hanno cambiato il sistema informativo? Secondo me di mani se ne alzano poche. Questa però è la mia percezione, ma vorrei...

58:29 Michele Bruno: No, un po', un po' di mani immagino, sì.

58:31 Marcello Stradini: Secondo me, tutti.

58:32 Michele Bruno: Sì.

58:33 Marcello Stradini: Perché in un progetto di turnaround di solito parliamo di due, tre anni. C'è il tempo per cambiare il sistema informativo?

58:41 Michele Bruno: Però anche lì bisogna intenderci, nel senso che s persone che hanno poi, implementato, messo ordine in quello che avevano, molto spesso, no, molto spesso sì, non si cambia il sistema informativo, però scopro che quello che c'è, se solo fosse utilizzato bene, darebbe più di quello che ti serve.

58:57 Andrea Forzi: A volte non c'è la conoscenza neanche del sistema informativo.

58:59 Michele Bruno: Quello che c'è.

59:00 Andrea Forzi: È utilizzato veramente male.

59:02 Michele Bruno: No, esattamente. Quindi facciamo poi un giro delle vostre esperienze. È un tema, questo dalla produzione dei dati, e sono investimenti grandi, in alcuni casi è importante farlo, in alcuni casi bisogna trovare la maniera di utilizzare bene quello che si ha., c'è il tema del comunicare costantemente., vorrei sapere le vostre esperienze su questo. No? Nel senso che, anche noi abbiamo, insomma, varie esperienze su questo tema. A chi si comunica, quanto si comunica in maniera esplicita, e così via. E poi c'è un tema di ultimo, se vogliamo, com'è che uno consolida la propria leadership, com'è che si conquista veramente poi la licenza per operare. Il manager entra, c'ha le deleghe, ma in alcuni contesti puoi avere tutte le deleghe che vuoi e non hai la licenza per operare, veramente., oppure è sempre soggetta a verifica e così via. In alcuni casi è molto difficile, in alcuni casi, devi operare attraverso altri e non in prima persona., però anche qui mi piacerebbe sentire, come dire, un giro di tavolo su queste tre cose per poi ragionare su invece quali sono, come prossimo giro di tavola, le regole che nel libro di 10 anni fa non c'erano ancora. Allora, ingegner Forzi, non so quale vole, commentare, però dalla prima che era il tema di controllare-

1:00:42 Andrea Forzi: Continuare a misurare.

1:00:43 Michele Bruno: Controllare e misurare, no?

1:00:45 Andrea Forzi: Controllare e misurare-

1:00:46 Michele Bruno: E come lo si fa in un contesto di questo tipo qua.

1:00:49 Andrea Forzi: Credo che sia sicuramente un aspetto importante e fondamentale. Ecco, io faccio presente che la mia esperienza degli ultimi 10 anni è su gestioni di società che sono engineering to order, quindi tempi di realizzazione prodotto che sono magari anche di 10 mesi, 14 mesi, quindi tempi estremamente importanti, dove ad esempio per me è stato fondamentale in molte realtà-, incominciare veramente a s a comprendere la struttura di costo del prodotto e cominciare a monitorare quelle che sono le componenti critiche fondamentali del costo del prodotto. Quindi quando ti accorgi che, non so, il 60% dell'attività è fatta da acquisto e non c'è un sistema di monitoraggio, metti in piedi un semplice sistema Excel, no?, cerchi di comprendere cos'era l'origine del costo prodotto perché comunque un preventivo di massima c'era, incominci a misurare man mano tutti i costi che stai acquistando. Anche questi classificati evidentemente in curva BC in modo da comprendere immediatamente se ti stai allineando o meno., partecipi direttamente magari ad alcune trattative laddove vedi che ci possono essere, magari delle sinergie su, su alcuni prodotti, quindi misurare acquisti è sicuramente fondamentale. Dall'altra parte incominci a comprendere anche il discorso magari efficientiale dello stabilimento, quindi incominci a pulirlo, incominci a ordinarlo, incominci a comprendere il anche qui le macchine sulle quali sostanzialmente il prodotto opera maggiormente, incominci anche qui a fare delle assunzioni di miglioramento. Un'altra cosa fondamentale, ad esempio in un engineering to order, è comprendere se ci sono possibilità di miglioramento del costo prodotto applicando tecniche come video analisi, video engineering, quindi comprendere la funzionalità del prodotto, comprendere quanto il prodotto possa essere ad esempio semplificato pur nel rispetto delle specifiche. Anche lì, sicuramente, misurarne, la fase poi realizzativa. Quindi, questo io ritengo che sia, almeno nel contesto engineering to order, su prodotti che si sviluppano in tempi estremamente importanti, è fondamentale. Dall'altra parte, proprio perché sono processi estremamente lunghi, un'altra misurazione che devi secondo me mettere in atto è comprendere come la tua parte commerciale vende il prodotto. Si parlava di pricing. Quando tu vendi un prodotto e ti accorgi che fai leva sulla reputazione del tuo prodotto e addizionando, come dire, componenti aggiuntivi per non richiesti da specifica, magari per aggiudicarti una gara senza chiedere un extra prezzo, ecco che ti accorgi che qualche cosa non funziona nell'approccio commerciale. E quindi da qui la necessità di incontrare i clienti, dialogare con i clienti, vedere come la parte commerciale acquisisce gli ordini e incominciare anche qui a ragionare di smart pricing, cioè comprendere che cosa il cliente vuole e quale, qual è il tuo vantaggio competitivo ed eventualmente beneficiare del tuo vantaggio competitivo per utilizzare la leva del prezzo.

1:04:30 Michele Bruno: Chiaro.

1:04:30 Andrea Forzi: Quindi dall'altra parte, ecco parlavamo prima di strategia. Io ritengo che seppur non si debba mettere in atto immediatamente una strategia, ma quattro leve fondamentali vadano comunque individuate. Lo sono cioè, come sviluppare i prodotti, quindi una parte sicura- relativa al prodotto, una parte relativa alle aree geografiche, una parte relativa alla customer intimacy, quindi come pensare di sviluppare relazioni con i clienti e l'altra parte fondamentale, le persone. Un altro elemento fondamentale di misurazione è quello delle persone. Devi cominciare a capire se le persone, reagiscono in modo corretto alle indicazioni che dai. Quindi magari anche semplici obiettivi, magari in un'organizzazione dove le persone non sono abituate, ma un monitoraggio abbastanza frequente, costante e continuo. Quanto mancano le persone, non aver paura di dire alla persona se ha sbagliato, magari guidare, no? Le persone con esempi e essere capaci di riconoscere la persona che opera in modo corretto. Per ogni, questa penso sia letteratura che tanti sanno, no? Per ogni aspetto negativo cerca di darne due positivi perché comunque porti le persone con te. Quindi dicevo, anche la misurazione delle persone diventa fondamentale in processi di cambiamento.

1:06:06 Michele Bruno: Ok, grazie mille. Pierre, che ti ho s-saltato più di Perry, perché sei troppo vicino qua sulla mia sinistra., le aziende grandi tipicamente sono ricchissime di dati e si spende un tempo infernale a produrli, a guardarli, eccetera. E quindi il tema è in una situazione di turnaround, mi immagino invece come filtrare quei pochi che ti servono, no? Però volevo sentire la tua esperienza da questo punto di vista qui, il tema di, no? Commentare proprio le nostre regole, adattare le strutture, come e quando l'hai fatto, la comunicazione, a chi comunichi, e com'è che, come dire, se hai un processo per consolidare la tua leadership oppure fai semplicemente affidamento che hai l'imprimatur del capo e basta quello. No? Sono temi molto diversi tra di loro.

1:07:08 Pierre Lahutte: Cominciando da, dai KPI, infatti io con Owen ho ereditato una macchina da-dati che era formidabile, però che non aveva pre non aveva permesso al mio precedere di evitare di entrare nel muro. Era come un pilota che guardava il GPS, la montagna è arrivata e caspita, non c'era sul GPS. E questo era spesso perché infatti ci sono troppo dati e i dati non sono a volte utilizzati con l'integrità che serve., la corsa al fatturato è spesso sbagliata, e distrugge tutto il processo aziendale. Lo che parla vi di processi lunghi di elaborazione di proto ingegneria, ma in reale, in realtà spesso si deve tornare a monte e tornare proprio sulla generazione d'ordine che è l'unica capace di permettere di avere una ve leva sul pricing. Perché se si produce, si accumula e si vende, se hai un stock sul parcheggio di 10.000 veicoli, puoi fare il pricing che vuoi, non si devono muovere. Dunque devi assolutamente rimontare l'orologio del processo per tornare alla fonte del ultimo il fatturato vera. Vera non c però se ti fo ti infochi sul fatturato, sul conto termine, perdi totalmente il controllo del processo. Dunque io una delle prime cose che ho voluto fare era in questo mare di dati tornare su quelli che erano più a monte e che condizionano spesso, penso che qui ci sono persone che hanno un'esperienza industriale, il buon funzionamento della macchina industriale appunto di avere una partenza di ordine molto ben chiara e stabile, perché se si produce per poi vendere non funziona. Ormai con i tempi de 10 anni fa era già così, ma adesso ancora di più, a flu-a flussi tesi non è possibile di avere un, una cascata di cose che aspetta poi la fattura. E spesso era un errore che facevo nell'azienda. E lì ci vuole proprio una leadership per dire basta, adesso no, torno indietro perché può essere che si crea una un momento di depressione ulteriore prima di ripartire a prendere possesso di questo controllo. A livello organizzazione io la cosa che spesso ci ha messo le aziende in difficoltà è i grandi consulenti e personaggi a volte illuminati dalle chart, di fare le organizzazioni per poi mettere le persone dentro. E quando si arriva su una fase di, così di turnaround è che la è fallita. Dunque io, soprattutto nell'esperienza di Iveco, arrivando in un settore che non conoscevo assolutamente, ripartire dalle persone e provare a utilizzare le persone più motivate, aggregarle per ribilanciare tutta l'organizzazione che spesso, soprattutto le grandi, è in un pantano politico di macchinette di caffè, ma non per avere le informazioni giuste, per chiacchierare su chi farà che cosa e trovare quel 10-20% di persone volonta di fare, la competence, subito spingerle e farsele sue e aggregare il positivismo e poi l'organizzazione l'allineamo sulle persone, invece di provare ad allineare le persone sull'organizzazione che ci fa sempre e che spesso porta a disastri. Sulla comunicazione, questo libro 10 anni fa era ancora un libro, oggi sarebbe forse un podcast, un webcast, un TED, non so che. Oggi la cosa va a una velocità tremenda., con i social, la comunicazione penso che oggi sarebbe il primo capitolo, perché se non si posiziona sulla comunicazione, se non si maestra la comunicazione, e maestrare è più difficile perché non è più una comunicazione centralizzata, è decentralizzata., lì è proprio ci sarebbe un capitolo da rivedere completamente perché la comunicazione di 10 anni fa è totalmente cambiata., per me è specialmente fondamentale con il cliente., se il cliente non è partecipe del turnaround, non ci sarà turnaround. E il cliente può essere anche la distribuzione. La metto nello stesso perché spesso io so che su vari processi o turnaround una parte, specificamente la parte del pubblico in Francia sui bus dell'Iveco, è stato visto che sono degli attori pubblici, è stato proprio mettere il cliente contro la parete. Nient'altro. Perché a volte il cliente, so che faceva l'esempio di clienti fornitori di Fiat che spesso hanno l'impressione di non avere potere, ma sentivo, senza fare il caso del gruppo, questa fonderia, credo che era croet-croata per un gruppo Volkswagen che ha bloccato tutto il gruppo, caspita, a volte non si sembra aver potere, ma c'è potere e si deve trovarlo perché se no vanno a morire. E poi sulla leadership, penso che la leadership imposta radiante dittatoriale, che è il cliché del turnaround, secondo me oggi con la rivoluzione della comunicazione e il fatto che ognuno può esprimersi in un modo totalmente senza fine, perché basta un post su Facebook, su LinkedIn anziché lì, contro non c'è, la leadership unica che regge il mondo attuale è appoggiarsi su delle persone che a loro, turno, praticamente mobilizzando l'organizzazione. Ma, la leadership dittatoriale oggi è fallita e neanche su un turnaround può funzionare. È la necessità riconosciuta degli attori di svegliarsi al servizio dell'azienda per salvarla che fa la differenza. E secondo me, io l'ho sperimentato una volta e mi ha stupito come funzionava. Perché alla fine se si fa bene, si fa a cascata e cambia la direzione, perché una persona su 25.000 non fa niente. Punto, basta.

1:13:03 Michele Bruno: Condivide ingegner Garrenzi?

1:13:05 Riccardo Garrè: Sì.

1:13:07 Michele Bruno: C-C-Cosa ne pensa lei di queste-

1:13:09 Riccardo Garrè: Allora, v-volevo ripas anch'io ripassare un po' e rassegnare dei punti perché... Allora, la p-parto dagli RP nei vari gruppi che ho gestito, che erano tutti dei gruppi di grandi dimensioni, quindi ho sempre trovato degli RP meno peggio, diciamo. Quindi una base dati, disponibile e la difficoltà era che- E la problematica era che m-molti dati non venivano estratti, non venivano quindi utilizzati. Non era tanto l'ERP di per sé, ma era co-come non venivano gestiti i dati., allora, una cosa importantissima per quanto riguarda il turnaround di un grande gruppo, la mia esperienza è che no-non riesci a fare il turnaround, una volta che hai costituito, ricostituito il management team, il primo livello, che può essere potente quanto vuoi, non riesci a fare il turnaround, è impossibile fare il turnaround se non dai un challenge fortissimo a tutta l'organizzazione manageriale. Per dare un challenge fortissimo a tutta l'organizzazione manageriale devi fornire degli obiettivi sfidanti a tutti i manager, senza distinzione, perché un turnaround in cui si deve triplicare l'EBITDA, si deve salvare un gruppo, si deve generare cassa, si deve evitare di andare a sbattere finanziariamente, richiede il supporto fortissimo da parte di tutti i manager e per far questo devi avere un impianto di KPIs altrettanto efficace. Quindi i KPIs vengono visti, in queste fasi di turnaround come la definizione univoca di obiettivi sfidanti a cui tendere tutto il management in modo da deliverare un risultato. Quindi questo è un aspetto importante perché in mancanza di questo impianto di KPIs viene meno anche l'efficacia del management team e de-del turnaround., la allora, u-una cosa, importante è però anche la complessità delle azioni, cioè quando si parla di KPIs si parla di KPIs legate-legati all'aspetto economico, all'aspetto prestazionale. Nelle grandi multinazionali che devono fare un turnaround, che magari è un turnaround molto diffuso e che quindi deve agire su una miriade di attività, la mia esperienza, che porto al tavolo, è un'esperienza di, che ho ereditato dal gruppo Orlando, quando il gruppo Orlando aveva una grande valenza tedesca, la Kabel Metal, è uno strumento che io utilizzo sistematicamente nel turnaround, che è un-una cellula di action planning control, che si sviluppa all'interno dei gruppi, che è costituita da un direttore dell'action planning control e eventualmente da alcuni junior che sistematicamente si affiancano nell'analisi di tutti i progetti e, concorrono e supportano il management operativo nella gestione dei pro-progetti stessi. In Ferroli, per esempio, abbiamo lanciato questa unità e a cinque, sei mesi da-dall'inizio del turnaround di Ferroli abbiamo già, tremila azioni, abbiamo duecento progetti e sono efficacissimi perché permettono di non perdere niente per strada. E questo chiaramente catalizza e aumenta l'efficacia del turnaround in un'ottica di supportare il management operativo che si trova sul campo a dover deliverare e dover performare al massimo. Quindi le azioni in un sistema complesso, a N gradi di libertà, magari con una complessità geografica, con problematiche anche di integrazione di diverse geografie all'interno del gruppo, questa miriade di direzioni che immancabilmente nascono con il turnaround e si sviluppano e crescono con la, con l'andare avanti del turnaround, devono essere, gestite in maniera strutturata e organizzata, e non casuale, altrimenti l'efficacia si riduce.

1:16:44 Michele Bruno: E questo, mi scusi, la tecnologia l'aiuta?

1:16:46 Riccardo Garrè: Questa tecnologia l'aiuta anche se no-

1:16:49 Michele Bruno: Primo turnaround che ha fatto

1:16:51 Riccardo Garrè: Sì, la tecnologia aiuta perché ovviamente ci sono dei software sempre più evoluti, ma altro non è che il vecchio Gantt di una volta con delle azioni e con un monitor delle azioni. Però ecco, vi invito ad approfondire questo aspetto perché nell'ambito dei turnaround di strutture complesse ha un'efficacia pazzesca e permette quindi di sollevare anche il management operativo che viene sistematicamente supportato in questo tipo di percorso. L'altra cosa è la comunicazione. La comunicazione è importantissima, deve essere fatta sia all'interno che all'esterno, ma deve essere fatta quando si può fare. Ci sono delle fasi di turnaround che sono talmente cruente, sono talmente, fastidiose durante le quali è difficilissimo comunicare, è impossibile comunicare all'esterno. Ci sono anche dei vincoli di comunicazione, per esempio nel momento in cui ci sono dei rinnovi di contratti bancari piuttosto che dei covenants che scricchiolano o altre fasi durante le quali non è possibile comunicare all'esterno. Quindi la cosa fondamentale è: sì, è importante comunicare, altrimenti il turnaround non lo si fa, sono d'accordissimo, però bisogna avere un tempismo perfetto di comunicazione, altrimenti si rischia di dare una nota stonata all'interno. Ci sono delle, dei gruppi che sono talmente distressed anche in termini di clima aziendale, che all'inizio la comunicazione, se stonata, non fa altro che deteriorare ulteriormente il mood all'interno. Perché alla fine si parla di massimi sistemi nei confronti di un'organizzazione, una struttura interna che è già, spossata e quindi necessita invece di essere prima rivitalizzata e poi essere indirizzata da una comunicazione intelligente. Quindi questo è un aspetto importante.

1:18:28 Michele Bruno: Questo, mi scusi, lei mi sta dicendo però anche che questo non è veramente delegabile?

1:18:34 Riccardo Garrè: No.

1:18:34 Michele Bruno: Una delle cose-

1:18:35 Riccardo Garrè: Non è delegabile,...

1:18:38 Michele Bruno: La regia della comunicazione è una delle cose che deve fare-

1:18:41 Riccardo Garrè: Assolutamente. Concordo pienamente con Pierre quando dice che la comunicazione, per esempio, al mercato è una conditio sine qua non. Non comunicare al mercato del turnaround significa rinunciare al turnaround. Non c'è dubbio., e anche stupidità tra l'altro, perché nel momento in cui hai un'evidenza tangibile di un turnaround sotto il profilo commerciale, sotto il profilo innovazione eccetera, non lo comunichi sapientemente al tuo mercato significa che cannibalizzi gran parte dello sforzo. Il consolidamento della leadership, allora, il consolidamento della leadership, o-oggi la leadership del turnaround la puoi ottenere solo essendo veramente un leader, un trascinatore., anch'io sono d'accordo sul fatto che sono un po' passati i tempi del leader autoritario che fa i-i-impone, diciamo, no-non riesce, specialmente nelle strutture grandi e complesse, non riesci a portare avanti il turnaround, non riesci a farti seguire. Devi avere u-un carisma, devi avere una leadership importante e devi essere, secondo me, nel consolidamento della leadership. Ovviamente il consolidamento della leadership passa immancabilmente attraverso l'evidenza del risultato. Senza risultato, senza l'esito positivo del turnaround non avrai mai consolidamento della leadership. Questo ça va sans dire. E la leadership, a mio avviso, per esperienza vissuta, la puoi consolidare solo se raggiungi un pieno consenso da parte degli stakeholders. Nei turnaround compre-comp-comple-complessi è pura utopia pensare di avere conflittualità all'interno della governance, per esempio, e consolidare la tua leadership è effimero il consolidamento. Prima o poi, si incrina e prima o poi si riduce poi a un percorso certo di ostacoli, un percorso addirittura controproducente. Quindi sull'aspetto governance, che sia, quotazioni in borsa, che siano famiglie, che siano fondi, che siano owner ship di altra natura, ma non soltanto gli azionisti, anche le banche, per esempio, e i dipendenti e i fornitori, tutti gli stakeholders, è veramente importante, ma anche i clienti, se vogliamo, è veramente importante che la tua leadership sia baricentrica e ovviamente autonoma. Cioè l'impo Non significa che devi avere delle inibiz-inibizioni di empowerment. Questa Cioè, è molto sottile la cosa. Cioè il turnaround, sei chiamato a fare un turnaround, lo devi fare e se non lo fai fallisci tu e tutta l'azienda. Quindi devi avere l'empowerment totale, ma ciò non significa che devi entrare in conflitto con la governance, in qualche misura. E quindi è una chimica che si deve sviluppare con una certa abilità, una certa sapienza, perché catalizza enormemente la reazione. Io sono entrato in alcuni gruppi in cui i miei predecessori avevano creato dei conflitti terribili con le famiglie, che invece rappresentavano per gli operai, per i dipendenti, la storia e tutti i meriti dei gruppi, anche se poi alla fine la famiglia aveva concorso negativamente nella storia del gruppo stesso. Quindi ecco, queste sono cose che secondo me, per un manager, richiedono l'abilità, lo skill di un manager di portare a bordo tutti gli stakeholders, perché un vero turnaround potente ha necessità di una governance consensuale che poi dà il supporto quando si parla di operazioni straordinarie, dà il supporto quando si parla di M&A, dà il supporto quando si parla di decisioni anche estreme che spesso nel turnaround devono essere prese e che senza il consenso plenario è difficile prendere, oppure si possono prendere ma poi dopo si incrinano subito su-subito dopo.

1:22:17 Michele Bruno: Grazie mille. Eugenio, di nuovo-

1:22:22 Eugenio Cecchin: Ritorno al piccolo.

1:22:23 Michele Bruno: Voi Sì, vai, puoi anche raccontare di esperienze anche nel grande, perché ognuno pensa al grande.

1:22:30 Eugenio Cecchin: Sì, noi sempre piccolo e bello e una delle cose che contraddistingue il piccolo è che, invidio tutta la i cockpit chart pieni di dati e, tutte le metriche. Cosa non invidio di quello è, il fatto che, molto spesso rimangono, poco comprensibili,. E quindi volevo solo raccontarvi fattivamente il nostro problema. Noi non abbiamo un ERP, uhm, quindi, la produzione è slegata rispetto al commerciale., eppure possiamo gestire l'azienda con tutti i KPI che mi servono, perché, uhm, quello che non abbiamo è la qualità del dato, quindi non abbiamo una stessa cosa misurata da due punti diversi, arriva a due punti diversi. Quello che però abbiamo è la scelta di dire che forse rispetto alla qualità, posso privilegiare la fonte univoca del dato, no? Posso dire che quella cosa lì la prendo da questo sistema e quella è. E, e poi volevo spiegarvi un po' quello che abbiamo fatto, cioè, uhm, per effettivamente creare un co-un cockpit di controllo che è necessario, secondo me la parte più forte del processo è stata quella di renderlo il più possibile spiegabile, comprensibile e calato nella realtà, della linea. Quindi, per esempio, c'erano tanti indici che dovevano misurare la produttività aziendale e quando tu metti insieme 10 consulenti a dirti qual è la produttività aziendale, ti danno 15 co-15 KPI diversi, noi abbiamo scelto, il numero di stufe che fai al giorno per persona, che è abbastanza facile. Perché questo? Perché poi, facendo questa cosa qua, siamo riusciti a renderlo misurabile quotidianamente sulla linea. E quindi se tu sei un operaio della linea, una linea da 10 persone, tu sai esattamente come stai andando quel giorno. E se poi questa cosa lo leghi all'incentivo, al premio di produzione che tu hai subito che il KPI che devi presentare, che misuri, in realtà ha un impatto diretto su quello che succede. E secondo me questa è la parte s-più interessante di questa discussione su almeno nella nostra realtà del KPI. Comunicazione, che è un po' anche questo, no?, come fai a raccontare, come va l'azienda all'interno dell'azienda e fuori dall'azienda? Allora, secondo me, una tecnica che noi utilizziamo, che io cerco di utilizzare tutti i giorni, è quello di usare, sempre comunicare alla he-alla testa, alla head, no, al cuore e alle mani. Cioè, io ti devo spiegare perché logicamente stiamo andando in questa direzione e va bene, e questo servono i KPI., ti devo anche raccontare il perché questi sono i KPI giusti, quindi devi capire fino in fondo quello che s- che dobbiamo fare e poi lo facciamo insieme. Allora, questo tipo di comunicazione poi alla fine all'interno dell'azienda cosa crea? Crea commitment, crea, il fatto che si-che l'obiettivo del turnaround diventa un obiettivo condiviso e quindi si rema tutti nella stessa direzione. In questo contesto, uhm, trovo molto interessante, la gestione dello stakeholder., qui abbiamo parlato e condivido tutto quello che è stato detto- Nel mio caso, forse che non un elemento che non c'era nel libro era la gestione del fondo di private equity, che è uno stakeholder, un po' particolare, no? Perché, tu hai bisogno di, rasserenarlo, perché lui deve avere la, diciamo serenità del dire: "Abbiamo il team giusto che sta portando avanti il progresso". Quindi devi filtrare quello che vuoi dire, quello che puoi dire, quello che non puoi dire oggi, ma lo dovrai dire. Quindi c'è una questione di filtro. Forse la perfetta trasparenza e la verità su tutto non credo che sia la, diciamo, la tecnica di comunicazione giusta nei confronti di questo tipo di stakeholder. Dall'altro lato, però, devi anche, in qualche modo, capire, qual è il limite, no? Perché non puoi essere un libro aperto, ma non puoi neanche essere troppo ermetico, perché alla fine se no aumenti la pressione che ti fanno per andare a capire nel singolo dettaglio quello che sta succedendo. Ecco, e questa è per me una sfida importante che oggi non abbiamo del tutto definito e, mi piacerebbe capire come voi affrontate, se avete lo stesso problema, perché è anche un momento in cui si imparano un sacco di cose. Per esempio questo Action Plan and Control Group mi sembra un'iniziativa fantastica per mettere sotto controllo tutte quelle piccole iniziative che altrimenti perdi di vista. Quindi questa è un po' la domanda che faccio, se posso fare una domanda al gruppo.

1:27:37 Michele Bruno: Ma assolutamente.

1:27:38 Eugenio Cecchin: È: come gestite uno stakeholder particolare come un fondo di private equity dal punto di vista della comunicazione e dell'informazione?

1:27:48 Michele Bruno: E questo secondo me poi ne parliamo quando parliamo delle cose che non ci sono nelle nostre regole, perché questa è sicuramente importante., in generale lo stakeholder management è importante, la comunicazione, cosa comunico, come setto le aspettative, e su cosa è abbastanza critico, nella esperienza nostra. Perché spesso gli azionisti poi si focalizzano su dei KPI che hanno in mente loro e ti rompono o diciamo, scusatemi, insistono da un certo dip punto di vista, giustamente, per esempio sul head count, ma in realtà l'obiettivo non è una riduzione head count, l'obiettivo è fare un turn around. E in più fare un turn around che poi porti a una fase di crescita, se no non hai combinato niente. Allora focalizzarsi sui KPI giusti e far capire anche agli stakeholder cosa sono i KPI giusti, se-servono. Capire cos'è la situazione, per tenerla sotto controllo e misurare quello che fanno i tuoi e creare senso di mobilitazione e anche non avere troppe interferenze poi dal tuo cliente finale, no? Che è l'azionista. E questo è sicuramente un tema. Dino, sulle Dino, su questi quattro punti, no? Che sia controllare, misurare, adattare le strutture, comunicare e consolidare la tua leadership. Che riflessioni-

1:29:13 Dino Falciola: Direi dall'ultima, se se non nulla in contrario. Allora, non so se ne siete consapevoli o no, ma noi siamo un po' sovradimensionati rispetto al compito che andiamo a eseguire, no? Cioè sono situazioni di stress, magari familiari. E ho letto forse settimana scorsa un articolo vostro, non so se tuo Guido, diceva che il, l'interim manager è sempre sovradimensionato e se dovessi scegliere uno slogan per vendere quel tipo di concetto, il tuo servizio sicuramente quello lì è quello azzeccato. Cioè dura poco, paghi tanto e ti dà un servizio perché l'hanno già vissuto, lo sanno cosa fare, sono rotti da tutte le esperienze, diciamo quasi tutte....

1:29:54 Michele Bruno: E poi condividono le loro esperienze.

1:29:57 Dino Falciola: Sì, per di più condividono. Allora quindi un po' si vede che sei il leader di una situazione, da come parli, da come ti muovi, aggiungo da come ti vesti. Io per esempio ho fatto sempre la scelta di andare over dressed per marcare un po' il territorio, poi magari è giusta o sbagliata., le aziende dove vai sono lì che aspettano il Messia, no? Perchééé e lo dico non a caso, perché proprio nell'ultima, il secondo giorno, il terzo giorno, il responsabile operations che mi sono portato a pranzo, perché penso che il rapporto lo costruisci in una situazione informale e non formale e devi saper mescolare due cose. Mentre camminiamo verso il ristorante, mi guarda e mi dice: "Ma tu sei quello che deve venire?" E mi ricordava il paraco, ho detto e io l'ho guardato trattenendo questa ansia evangelica, no, gli ho detto: " sì, certo, sono io. Chi aspetti d'altro? Sono io, ti allinei". E lui si è allineato. Allora, la realtà è lì che ti aspetta, quindi puoi solo sbagliare tu a non fissare la tua leadership, secondo me. Io faccio due ho fatto due cose., siccome una volta tanto la volgata di popolo era corretta, no, e il popolo diceva: "L'azienda la chiudono e la portano in Brasile". E tu sai che è la prima cosa che ci hanno detto come obiettivo gli azionisti. Poi non è successo. E il popolo diceva: "Ci chiudono e ci portano in Brasile". Quindi io ho giocato su questo per creare la speranza contraria. Quindi avevo paradossalmente un pubblico completamente negativo, che se tu gli avessi detto anche solo l'uno dato l'1% di speranza, ti prendevano, cioè ri-li conquistavi. Quindi generare la speranza di un cambiamento che gli eviti di doversi cercare un altro posto di lavoro, di entrare in un processo pericoloso. E l'altro è il senso di urgenza. Quindi io li ho sempre trattati come adulti, gli ho detto la verità sulle condizioni dell'azienda, gli ho spiegato cosa secondo me andava fatto e questo mix di: ti do, ti dico la verità, ti spiego, seguimi che tanto io sono sovradimen-dimensionato rispetto al ruolo, ex post mi permette di dire che probabilmente è stata in quel caso la ricetta vincente. Poi secondo me devi essere disposto anche a fare delle azioni che marcano, ma anche sfruttare episodi che ti permettono di metterti in evidenza, di-di proprio di marcare la differenza. Ma proprio o-operativi banalissimi. Io un giorno davanti a un problema del planner che rifiutava di spedire ad ArcelorMittal, che avevamo settato 33% del mercato europeo, abbiamo settato un cliente di classe A+, come la classe energetica, a questo prima di non spedire, prima-prima muori, poi gli telefoni che non spedisce. Per un problema di una fornitura, peraltro di una struttura interna che poteva tranquillamente modificare, questo si è impuntato come un mulo e non voleva. Io dopo un po' di discussione ho detto che o lo prendo a pugni... Ho preso la macchina, sono andato senza che loro lo sapessero alla fabbrica, ho prodotto io, e non so, i 100 pezzi che servivano, era poca roba, e sono tornato con la scatola, gliel'ho messo sul tavolo e gli ho detto: "Adesso dimmi quando spedisci, ". E queste robe qui marcano il territorio perché poi ne parlano, fanno scuola. Una piccola cosa, è stata un'opportunità che ho avuto, l'ho sfruttata. KPI. I KPI sono fondamentali. In quel ca- nel caso del turnaround non ti puoi perdere in questioni tipo come è fatto il full cost o robe di questo tipo, di cui vedo che si dilettano in tanti nelle aziende. E quindi secondo me va fatta una scelta semplice. La scelta semplice non può che essere: voglio un costo di prodotto direct variabile, in mo perché ogni lira di contribuzione alla copertura dei costi fissi mi fa, almeno nel breve, vivere un po' di più. È come prendere l'ossigeno quando sei... E-e da lì poi costruirai più avanti, non è il caso di fare gli schizzinosi. IT e sistemi informativi, mi è capitato un caso, non qui. Anch'io sono d'accordo, mai cambiare i sistemi informativi. Però c'è stato un caso in cui il sistema informativo si è dovuto cambiare perché l'imprenditore, è una cosa di vent'anni fa, l'imprenditore aveva fatto una scelta, si era fatto- si era invaghito di un prodotto nuovo che non aveva casistica sul mercato e in effetti poi era vuoto. Si era invaghito, ha implementato un ERP folle. Un giorno si presenta il responsabile DP e mi dice: "È finito il Miracle". Il prodotto si chiamava Miracle, no? E dico: "Vabbè, ho capito. Un po' so di cosa stiamo parlando, ma come fa a finire?" E lui mi disse: "Guarda, ci sono dei campi logici lunghi X, abbiamo ora sei campi, si può arrivare fino a innumerazione fino a 900.999.999. Il milionesimo non lo puoi fare, il campo è finito, non puoi più generare una transazione". Panico perché capivo più o meno cosa volesse dire e lì abbiamo dovuto fare un'operazione straordinaria e cambiare SAP, però era un caso particolare. Secondo me perdere tempo a cambiare il sistema informativo è veramente una follia. Si perde piuttosto tempo a son completamente d'accordo, le informazioni a livello transazionale ci sono tutte, tiriamole fuori meglio.

1:35:06 Michele Bruno: Grazie Dino. Luca, su questi nostre ulteriori quattro regole, tue commenti, esperienze.

1:35:15 Luca Marabottini: Parto dalla regola sei: comunicare costantemente. Spesso volentieri noto che il problema nelle aziende familiari è la comunicazione interna, dove totalmente le persone sono escluse da ogni tipo di banale informazione, possono essere trasversali alle loro funzioni. Quindi anche soltanto dare piccole informazioni su quello che sta facendo l'azienda, su quello che sta sviluppando il collega della parte- dell'altro reparto e tutto, metterli insieme. Io li chiamo piccoli comitati, tra virgolette, passatemi il termine, che hanno più una forma di far partecipare tutti quanti, però almeno condividi e-e-e coinvolgi le persone verso un commitment di obiettivi comuni che sono più o meno democraticamente, come diceva lei, più o meno deco-democraticamente decisi. Però in questo modo crei comunicazione, crei commitment e coinvolgimento delle stesse. All'interno di questo, l'altra regola fondamentale, se- dal mio punto di vista, che spesso volentieri applico, torniamo a un discorso che avevamo già toccato precedentemente, magari anche piccoli all'inizio cambi di organizzazione, per poi adattarla, se possibile, al contesto più adeguato e creare accountability. Quindi all'interno i comuni- i sì, i comitati servono a creare coinvolgimento e condivisione. L'accountability serve a dare chiari obiettivi alle varie persone da ragio più o meno sfidanti a seconda del contesto e delle capacità. Quindi abbiamo toccato i punti cinque e sei. La leadership lì dipende molto anche poi da-dallo stile manageriale della persona. Secondo me non esiste una regola standard che vale in ogni, che vale in ogni contesto. Alcuni contesti più disciplinati puoi creare delle forme di leadership naturale basate sulle competenze, sul riconoscimento delle persone. Altri contesti più indisciplinati, un attimino più difficili da gestire, magari ogni tanto la figura, lontana da me, la figura dell'uomo forte può essere quella più adeguata. Quindi dipende dall'ambiente in cui ti trovi e dalle persone e da- dagli stakeholders. Se la situazione è in fabbrica in un modo, la gestisci in un modo, se la situazione è del personale e con le ba- se la situazione con le banche è in un determinato modo, la gestisci con i numeri, con-con la relazione. Quindi una regola base secondo me non esiste su questo punto. Mi dispiace. Controllare e misurare le azioni questo è fondamentale. Questo è fondamentale perché serve anche a trasferire l'avanzamento dell'attività alle persone dell'organizzazione. Quindi entra nel tema della comunicazione interna. Se tu fai vedere che le cose stanno andando meglio sulla base di parametri standard, che ogni mese, ogni settimana, ogni quello che è il profilo temporale che viene definito, questo aiuta anche a dare un'accelerazione alle attività che stai svolgendo. Devono essere facili, semplici e anche in questo caso dove ci sia dell'accountability. Quindi dare al- adesso non mi ricordo chi lo diceva prima, dare soltanto l'obiettivo di fatturato al commerciale secondo me è sbagliato. Il commerciale ha anche l'obiettivo di fare collection del, come si chiama, l'incasso del, l'incasso del credito, perché se no diventa troppo facile. Dare l'obiettivo al commerciale di fare fatturato senza dargli un obiettivo più o meno di marginalità, anche qui altrimenti diventa troppo facile, perché fare dieci milioni a di fatturato a prezzo pieno è un conto, fare dieci milioni dai venti percento di sconto è un altro tema.

1:39:24 Roberto Mansanti: Nelle aziende familiari non si può sapere il margine.

1:39:26 Michele Bruno: No, esatto.

1:39:27 Roberto Mansanti: È vietato, cioè io ho trovato quasi tutti.

1:39:30 Luca Marabottini: Allora io sono stato fortunato.

1:39:32 Michele Bruno: Questo esiste.

1:39:32 Roberto Mansanti: Sì, adesso non si può, è vietato, non lo so.

1:39:35 Luca Marabottini: Qui sono stato abbastanza fortunato allora, nei-nei miei casi sono stato abbastanza fortunato. Poi magari il costo di prodotto non era perfetto. Però vabbè, con un po' di esperienza poi quello si ricostruisce. E sono d'accordo con lei sul fatto... L'importante è avere il costo variabile pieno. Poi sul margine di contribuzione poi te lo crei a seconda del contesto che hai, sulla curva di velocità di uscita che vuoi avere del fatturato.

1:40:01 Michele Bruno: Grazie. Roberto, tue riflessioni su queste nostre altre regole dalla quattro alla sei, alla sette.

1:40:11 Roberto Mansanti: Allora, per quello che riguarda i sistemi informativi, anche a me non è mai capitato di dover cambiare perché per quello che è il nostro ambito di intervento, i dati ci sono, e almeno quelli essenziali per condurre un'analisi e prendere le iniziative ci sono. Certo, bisogna saperli tirare fuori dalle persone e condividerli. E, in questo contesto abbiamo avuto anche noi un esempio dove, e, i dati c'erano ma non c'era un controller o una figura che potesse, e, tirarli fuori opportunamente, quindi abbiamo dovuto mettere il controller. E, laddove c'è, e, i dati devono essere poi, e, condivisi e a seconda dei va- delle varie aree di intervento fare delle azioni opportune., in-in certi contesti a volte il fatto di chiarire, e non è sempre scontato, il concetto di ordinato piuttosto che fatturato, piuttosto che output, banalmente si parlava prima di società che hanno, e, lunghi lead time, il fatto di predisporre l'organizzazione per mantenere quell'output e quindi garantire il fatturato non è banale. E, ci sono stati casi in cui siamo intervenuti in cui pur avendo l'azienda un buon ordinato non aveva l'organizzazione sufficiente per poter garantire quei timing e quindi l'organizzazione della produzione piuttosto che il flusso dei materiali, la gestione del, dei merco- make or buy, eccetera., per quello che riguarda la comunicazione, molto spesso mi sono trovato in casi in cui, la comunicazione, doveva, soprattutto verso l'esterno, versi- verso alcuni stakeholders, doveva necessariamente passare attraverso un filtro, nel senso che a volte l'azionista, che poteva essere la famiglia o alcuni gruppi, il gruppo di riferimento, aveva perso le credenziali e quindi tu dovevi essere la nuova faccia, quello che ci metteva la faccia e con dei piani doveva garantire il rispetto di certi covenants, eccetera. Quindi il fatto di garantire attraverso una nuova comunicazione non più fatta da, e, speranze vane o promesse non mantenute, ma doveva attenersi a dei piani, magari anche concordati, spesso concordati, e questo sia con banche piuttosto che ad esempio fondi di private equity o banalmente con fornitori i quali dal mantenerti o meno un certo fido dovevano essere, devono essere convinti, non tanto da alcune promesse basate su argomenti non sostenibili, ma su, e, opportuni piani che devono ovviamente, e, far vedere una certa verità, bella o brutta che sia, però con un piano di così, di mantenimento, di certe, di certi equilibri, di certe sostenibilità. Per quello che riguarda la leadership, si faceva riferimento al, all'articolo che era stato fatto e io sinceramente mi trovo, e diciamo a mio agio, perchééé diciamo al di là delle deleghe formali eccetera, la leadership si deve- Si deve conquistare, si deve guadagnare. E francamente il fatto di, io uso spesso questo, questa, diciamo, tecnica: io non sono qui per fare carriera, sono qui per supportare, i vostri problemi, la vostra crescita, sono a disposizione, usatemi., il fatto di non vedere in me quello che deve venire, ma quello che quando è venuto si mette a disposizione e, che si mette al fianco vuoi del management, vuoi della proprietà, vuoi degli azionisti, questo, mi ha sempre pagato e credo che sia la tecnica più efficace.

1:44:50 Andrea Forzi: Volevo aggiungere solo due cose. Una cosa, che quando si fa un piano di turnaround spesso si presenta un piano, magari agli azionisti o agli stakeholder. Soprattutto quando un piano di turnaround è basato sul coinvolgimento di più siti produttivi, ecco che, bisogna sempre ricordarsi che si vivono situazioni dinamiche. Quindi, spesso si corre per l'ottenimento, il raggiungimento del numero, no? Del teste, da lasciare piuttosto che da assumere, perché questa era l'assunzione di base. Ma nel corso del turnaround, voglio dire, cambiano tante cose. Quindi da questo punto di vista è indispensabile la costante comunicazione e il coinvolgimento degli, come dire, azionisti per renderli edotti della situazione che è in evoluzione, nonché spesso parlare coi clienti è fondamentale, cioè è la ragione fondamentale. Io ho assistito a fallimenti, o meglio non fallimenti di turnaround, ma mancata, crescita poi dell'azienda perché il cliente è stato trascurato. Quindi il cliente che aveva piazzato magari un ordine importante con la foga di raggiungere il numero delle teste, è stato trascurato, per cui quel cliente è un cliente perso, un cliente che poi ha richiesto anni per essere, ripreso. Quindi anche qui vanno capiti bene poi evidentemente gli obiettivi anche dell'azionista per comprendere. A questo punto poi ecco che la nostra leadership è fondamentale per comprendere, far comprendere all'azionista quali sono le situazioni in evoluzione.

1:46:47 Michele Bruno: Grazie. Allora, io adesso, a parte che ovviamente ognuno dei miei interlocutori qua può aggiungere quello che crede, però, volevo ragionare sulle cose che, che le regole che mancano, no? Se dovessimo scrivere delle regole in più, quali sono?, e qui ce n'è una che un ambito che è stato toccato un po' di volte, un po' da tutti, che è quello dello stakeholder management. In realtà c'è dentro la regola due, in maniera un po' criptica, tra le cose importanti ma non difficili all'epoca, il, assicurarsi l'aiuto di azionisti, no?, di gruppi azionisti., e ovviamente nella comunicazione, parte ovviamente della comunicazione è rivolta agli stakeholder., in realtà credo che una delle cose che il manager che va a fare un turnaround debba oggi fare in maniera esplicita e puntuale è proprio una sua mappa degli stakeholder e decidere come coinvolgerli a supporto. E qui l'altro tema sul quale vorrei fare una riflessione con voi è tema su cui accennavi te, in realtà, Eugenio, la domanda l'hai già posta, è come settare le aspettative. Nel senso che tu arrivi, vieni immaginato più o meno come il Messia con capacità taumaturgiche, fai i tuoi early wins e quindi setti delle aspettative molto alte., magari fai anche una prima stesura di un piano basato sulle informazioni che hai dopo i tuoi primi 30 giorni, se non vogliamo parlare dei 60 giorni. Però poi ti s tornando a quello che diceva l'ingegnere, non è una partita di golf giocata su The Part I, dove ti metti lì, fai la tua stima e dire: "Vado in buca. Tum". no, sei andato solo sul green, sei su una macchina che non conosci se funziona o non funziona, su una strada che non sai quale sia. E quindi c'è questo tema di dover riallineare in maniera abbastanza frequente le aspettative degli stakeholder, a partire dagli azionisti, in modo particolare quando sono degli investitori, che odiano le sorprese, no? Adorerebbero che la prima stesura del piano che gli hai dato dopo 30 giorni, quei 36 mesi successivi poi si realizza in maniera assolutamente impeccabile. Non è così, no, come sappiamo tutti. Perché il mercato cambia, scopri delle cose... D-d spiegavamo ai nostri azionisti che noi siamo ancora in un journey of discovery, no? È una, un viaggio di scoperta, perché entri in una situazione, dopo quattro mesi ancora scopri delle cose che ti sorprendono, no? E quindi c'è un mantenimento di informazione. Allora, questo, che credo che tutti abbiamo più o meno detto che sia importante, poi il tema è: quanto è stato importante, dove è stato risolutivo il coinvolgimento degli stakeholder, il settare le aspettative?

1:50:09 Michele Bruno: Il governare il fatto che le aspettative poi cambiano nel corso del progetto. Che esperienza hai tu?

1:50:17 Pierre Lahutte: Nella mia esperienza non sono mai stato esposto a fondi di investimento, anche se forse c'è la televisione che sta cambiando il modo di vedere l'azienda dove ero. E avevamo un personaggio che faceva, come dire, il parafuoco con gli sta con i, con gli azionisti, praticamente., dunque non sono però la figura proprio di parafuoco, era molto rilevante perché alla fine, separava il mondo dell'azionista di ciò che fa, perché se l'azionista pretende entrare in ciò che fa è la fine. Dunque c'è proprio la necessità di avere questo parafuoco, sul livello azionisti. Poi è ovvio che oggi il parafuoco, salta spesso perché siamo in un mondo non soltanto di fondi privati, ma di azionisti attivisti che irruptono e dictano un piano al management, dunque diventa ancora più complicato.

1:51:15 Michele Bruno: Questo azionista non si chiama fondo, ma si chiama Marchionne, per dire,.

1:51:19 Pierre Lahutte: Ma non è lui era il parafuoco.

1:51:20 Michele Bruno: Ho capito, però anche lui ha delle aspettative che ogni mese dice al jet: "Dovevi essere qui, dove sei?"

1:51:27 Pierre Lahutte: Però faceva parte del management. Dunque è perfettamente consapevole e ci aiuta sia sull'operativo che sul strategico. E poi è nelle cose. I fondi di spesso lo che sento dei fondi di investimento è che non hanno idea del business, non hanno idea di come prenderlo. Sono lì, vogliono dei risultati e non sono nell'operatività. Quello dove hai necessità di un parafuoco, perché lì è proprio un ruolo molto difficile di stare tra le due. Poi c'è da queste parte parliamo molto de-ho capito di fondi di investimenti, dell'azionariato attivista che dinamita, le tempistiche e i piani perché può andare molto lontano nel intromettersi., poi per me c'è un altro parte del stakeholder che è fondamentale, sono i clienti, che le vedo più importanti oggi che nel passato., e spesso la battaglia vera, immagino spesso nelle aziende di cui parlavate dove il proprietario, la proprietà faceva figura dei clienti, ha aspettato l'assistenza, la figura a fare il management di interim, si deve proprio proporre al cliente, fare il cliente. Se il cliente non compra il turnaround, non c'è turnaround, punto. E non c'è e per me per questo è più importante che l'azionista. Perché l'azionista rimanerà azionista, magari perderà valore, sarà scontento, però rimanerà azionista. Il cliente, invece, nel mondo attuale ha una velocità per girare casacca e andare da altre parte. E per me mi sono... Avevo la fortuna di avere un parafuoco gigante, da un certo lato, ma mi sono trovato molto più esposto ad andare sul cliente finale perché lì era proprio dove ci metteva la figura e le aziende che spesso vanno su un turnaround non ispirano fiducia.

1:53:31 Michele Bruno: Ma il cliente finale a cui fai riferimento è la pubblica amministrazione francese?

1:53:36 Pierre Lahutte: No, era il pub- era il pubblico.

1:53:37 Michele Bruno: Perché tu stai parlando di-

1:53:39 Pierre Lahutte: Parlavo di Bus, ma anche di grandi clienti che devono credere su, sul valore futuro del prodotto che comprano oggi e che spesso mi sono trovato davanti anche a dei clienti grandi che dicevano: "Ah, l'ultimo del suo livello che è venuto era un insegnatore di gatto di trent'anni fa, che era il mito dell'azienda Iveco, tale Boschetti, e diceva: 'Da lui non è nessuno è venuto'. Però lui era venuto con l'elicottero. E, però mi rendevo conto che lì che la battaglia era fondamentale perché tra-trascina tutto dallo spazio di manovra la fiducia per sistemare le cose che non sono state sistemate, che hanno portato al alla situazione problematica. Dunque il pubblico francese era una cosa, ma c'era anche il pubblico in Italia che era interessante. E poi, ma il cliente oppure la rete distributiva. Lì è fondamentale Loro sono degli altri stakeholder con i capi- capitali privati, tipo una concessionaria, e loro nel mondo attuale hanno dieci costruttori che gli toccano la porta per avere un altro marchio, un altro distributore. E lì, anche lì, portarsi a casa, ma proprio a monte è fondamentale. Direi che spess- ho spesso sentito che mi piaceva dire dovremmo bottom up. Bottom up è fondamentale perché tutti i KPI che si hanno, se non c'è alla fine il ricambio che arriva al momento giusto per il cliente, il KPI, ho visto tante volte nella vita dei KPI, sono come le medie, mentono, arrivano a 97%, siamo bravi. Solo che il 2, 3% ti incasina tutto, perché ormai tutto il mondo ha 97. La realtà è questa, dunque sono il 2, 3. E andare sul caso specifico perché la statistica diventa irrilevante a 2, 3. È proprio il caso. Ma perché questo ha avuto il camion che si è fermato in Polonia e che non c'era il ricambio? E tornare su tutta la catena. E lì vedo anche nelle regole di non andare nel dettaglio, ma purtroppo il dettaglio è quello che permette di verificare il processo, il KPI. È l'unico modo. Dunque, io sono per me è più importante la parte cliente, perché alla fine il successo verrà del cliente più che del stakeholder. Stakeholder è una noia da mana da gestire, però non porta la soluzione. E non compra il futuro.

1:55:52 Altro partecipante: Posso dare un contributo anche? No, ero molto interessato al tema investitore finanziario, rapporti. Allora, io mi occupo di turnaround da vent'anni, come manager ma anche come investitore. E praticamente ho sempre lavorato con investitori finanziari. Gli investitori finanziari- Essere o dei fondi private che si viene a chiamare l'azienda, oppure degli investitori finanziari che vedono un profitto, quindi investono nell'azienda per rilanciarla. Io purtroppo, ma spero di essere smentito anche da altri contributi, do un messaggio un po' più negativo, nel senso che condividendo tutti i discorsi fatti fino adesso, purtroppo la mia esperienza è che gli investitori finanziari non capiscono assolutamente il turnaround. Cioè anche gli investitori finanziari che dicono di fare il turnaround, che investono in situazioni di stress, che hanno il coraggio di investire in aziende che non vanno bene, purtroppo la mia esperienza è che non lo capiscono. Ovviamente io adesso sto parlando del turnaround vero, che vuol dire quando l'azienda salta in rottura di cassa e in procedura per i primi due anni, che è la situazione classica di sopravvivenza, cioè dove non c'è un incendio in cucina, c'è un incendio in salotto, in camera da letto, perdiamo acqua, non sappiamo più dove noi ci siamo, i clienti ci stanno abbandonando. Cioè se qualcosa va male, va sempre male. Quindi è quel periodo lì. Non mi riferisco al turnaround classico della fase due, dove invece l'azienda l'abbiamo rimessa a posto, abbiamo della cassa, i clienti si stanno... Sono con noi, allora ragioniamo sullo sviluppo. Mi riferisco a questo primo periodo. In questo periodo la mia esperienza è che quando tu vai a parlare con l'investitore, col cappello da manager o col cappello da parafulmine che dicevo prima, purtroppo non lo capiscono, perché in questa fase qui si vive alla giornata, si fanno delle scelte spesso impopolari, difficili, a volte anche a tentate. E un signore seduto a Londra o abituato solo a ragionare in termini di RR, di rendimento, non ha nessuna percezione, anzi, esattamente il contrario. Panica. Perché tu gli dici: "Non c'è più cliente, questa settimana abbiamo bruciato X milioni di cassa", va nel panico più totale. Quindi purtroppo, a parte situazioni molto rare, la mia diario... La mia esperienza è un po' negativa, nel senso, il turnaround duro lo percepiscono difficilmente.

1:58:16 Michele Bruno: Ma che vuol dire che devi semplificare i messaggi, cioè la comunicazione non può andare nel dettaglio che il cliente è perso.

1:58:22 Altro partecipante: Esattamente. Purtroppo deve essere trasparente, perché la trasparenza è un altro tema.

1:58:25 Michele Bruno: Il problema è lì, Eugenio.

1:58:26 Altro partecipante: Però dall'altra parte io ho la sensazione che... Ma il motivo non è cattivavia, cioè non è che la gente è ignobile, eccetera, è semplicemente che o tutto non l'ha mai vissuto, e quindi se non hai capito cosa vuol dire soffrire tutti i giorni per far sopravvivere l'azienda, se no da una stanza di Londra davanti a un computer non capirai mai cosa vuol dire essere... Questo vale sia per aziende grandi che aziende piccole.

1:58:53 Riccardo Garrè: Volevo integrare una cosa. Allora, secondo me è una cosa fondamentale l'accountability del top manager che fa il turnaround, specialmente oggi, ai giorni nostri. Sta parlando di fondi private equity, sta parlando di azionisti in generale. Quando uno fa il nostro mestiere e si prende la responsabilità di fare il turnaround di un gruppo magari ammalorato, in una situazione critica eccetera, compra un business plan, lo rimodula e poi lo ripresenta a agli investitori, ha la totale responsabilità di deliverare quel business plan. È vero che i fondi di private equity a volte non entrano e non capiscono a fondo le tematiche industriali, commerciali, ma non è il loro mestiere. Cioè il fondo di private equity mette dei soldi e ha una finalità di guadagnare dei soldi grazie al fatto che quell'asset crea valore, aumenta il suo valore. quindi ecco, io richiamo l'attenzione sul fatto che il top manager che si prende il turnaround, la responsabilità, nei confronti di tutti i stakeholders, di fare il turnaround, secondo me deve avere anche la facoltà e la facilità e la predisposizione di prepararsi all'interno de... Delle soluzioni backup, dei joker, da giocarsi nel momento in cui si verificherà, ci siano dei fenomeni esogeni che derivano dall'economia, dalla situazione contingente, dai dazi, eccetera. Perché è impossibile oggi che un business plan duri più di sei mesi. Ormai non è come trenta anni fa che i business plan duravano cinque anni, vi ricordate, no? Per chi ha capelli bianchi. Allora quindi, secondo me, all'azionista, finalmente al fondo di private equity, non gliene può fregar di meno il fatto che c'è un cliente oppure un mercato che si è chiuso. Il management del gruppo ha la... Il dovere di organizzare per l'azionista, ovviamente entro limiti logici, perché se poi c'è, c'è un crollo di un'economia piuttosto che un fenomeno esogeno talmente macroscopico da non poter essere arginato, allora è un altro discorso. Perché l'accountability del delivery dei risultati è quello che poi facilita la governance e i rapporti nella governance. Quindi, cioè, in questo discorso io, andando contro i miei interessi, io mi schiero dalla parte del fondo, dalla parte della borsa, dalla parte degli azionisti. Perché mai dovrebbero tollerare il fatto che un business plan sia disatteso per fenomeni esogeni commerciali? Il management deve essere abbastanza lungimirante, entro ovvi limiti, da compensare eventuali fenomeni che si possono verificare attraverso delle misure correttive o una customizzazione del business plan che permettano in ogni caso di deliverare, perché chi ha messo i soldi alla fine deve... Anzi, chi ha messo i soldi rendere conto a investitori, a banche, al mondo finanziario, eccetera. Quindi ecco su questo, secondo me oggi è spietata la visione, no, non è... Cioè non è più come una volta. Quindi, cioè ci dobbiamo rendere conto del fatto che la nostra accountability deve essere totale sui numeri, altrimenti non funziona.

2:02:17 Michele Bruno: Sì, questo è molto importante però vuol dire anche una cosa: vuol dire che, noi navighiamo in realtà tra due estremi, no? Un estremo è quello di fare esattamente quello che ti è stato chiesto. Vai lì, chiudi la fabbrica perché devi trasferire tutta la produzione in Brasile. Far quello avrebbe rappresentato una distruzione di valore epocale, no, in realtà. E quindi abbiamo dovuto lavorare nel in realtà migliorare lo scenario che c'era stato dato e portarlo non al massimo possibile dell'alternativa, ma comunicare u-un quel minimo indispensabile per far basculare l'attenzione su un altro possibile scenario, no? Un different outcome, no? Uno sce-uno scenario differente. E credo che uno degli errori che io ho visto fare, durante i nostri- i nostri turnaround è invece quello di cercare di perseguire e comunicare il miglior output possibile., credo che bisogna e questo va bene da un certo punto di vista perché è la proiezione degli early wins, no? Se tu fai la proiezione degli early wins prima o poi inciampi, perdi credibilità. Hai settato molto alte l'aspetta-aspettative, lì bisogna prendersi invece i giusti margini di manovra., mi sembra che sia una regola chia-chiave dei-dello stakeholder management, no? Cioè settare l'aspettativa al ragionevole scontando del-il fatto che alcune cose non andranno come hai previsto, no? Adesso stiamo ragionando per esempio con un fondo di private equity che ci dice: "Benissimo, questa fabbrica la chiudiamo il primo di marzo, quindi da quel giorno lì in poi abbiamo i costi standard, della produzione polacca". Cerchiamo forse di settare delle aspettative un po' diverse perché è dura che sia così, no? Quindi uno deve settare le aspettative, che sia il management della capogruppo o un azionista, far essere molto prudenti, no, mi sembra in quello che lei sta dicendo. Nel settare le aspettative a livel-corretto, che non può-

2:04:27 Marcello Stradini: Sì, appunto.

2:04:27 Michele Bruno: Al livetto corretto, no?

2:04:29 Marcello Stradini: Settare l'aspettativa non vuol dire mettersi in un prato in latta, no?

2:04:32 Michele Bruno: Se no non fai il turnaround.

2:04:33 Marcello Stradini: Non funziona, non... Cambia mestiere, no?

2:04:41 Michele Bruno: Prego.

2:04:41 Marcello Stradini: Mi collego-

2:04:42 Michele Bruno: S-s-siamo nella fase in cui-

2:04:44 Marcello Stradini: Libri

2:04:45 Michele Bruno: Tutti possono commentare e s-spiegarci quale regole non abbiamo ancora spiegato.

2:04:50 Marcello Stradini: Il libro l'ho letto, visto che me l'hai regalato tanti anni fa, e credo che è un aspetto che non era contemplato nel libro,. Prima suddivisione: azienda quotata, azienda non quotata. Ci sono delle ricette che sono totalmente differenti., secondo: l'azionista, prima l'ha chiamato qualcuno invasivo, è l'azionista che fa l'azionista. E anche lì le situazioni cambiano, in maniera abissale., come posso dire? Io in questo momento mi sono trovato da una crescita organica dove fare un turnaround dovuto alla casa madre e un azionista che è totalmente non invasivo. Precedentemente mi sono trovato in una situazione dove avevo l'azionista che entrava su qualsiasi decisione e di conseguenza l'invito è: definite bene le regole di ingaggio con il manager. Perché se le regole di ingaggio non sono chiare, la gli stakeholder tutti quanti ne subiscono delle, come posso dire, delle errori in termini di comunicazione, in termini di risultati. Mi permetto, di intervenire sul concetto che hai espresso sui fondi di private equity. Non ho mai ho avuto dei rapporti con i fondi, non ho mai fatto turnaround con dei fondi. È logico che il fondo guarda al mero puro risultato a breve, non a lungo. Vedo difficile un discorso di crescita del valore di tutti i giocatori, tutti gli stakeholder, nel caso di un fondo. Ecco.

2:06:41 Matteo: Chiedo scusate, qui forse è conveniente fare un intervento perché se no la paura di dire che i fondi private equity non sono interessati, forse bisognerebbe chiedersi se gli avete dato gli strumenti perché loro possono capire quello che fate. Io ho gestito un fondo di private equity, credo che abbiamo di fronte qualcuno che fa lo stesso mestiere. La domanda che dobbiamo farci è: con che gioch con che soldi stiamo giocando? Perché se no facciamo un gioco in cui dice: "Se io vinco sono bravo io, se perdo perde lui". Non torna conto. Scusa Michele.

2:07:14 Michele Bruno: No prego.

2:07:14 Matteo: È che non amo molto la diplomazia, tendendo ad essere piuttosto franco e diretto nei concetti. Quindi- Si può spostare la microfono? Ma piacera. Grazie. Prego. Il punto fondamentale secondo me è questo: è vero che il gestore del fondo non capisce il vostro lavoro quotidiano, certo, se no lo farebbe lui, non vi chiamerebbe a farlo. È ovvio. Però dall'altra parte è l'azionista che spesso e volentieri deve decidere se cambiare il management, se avviare un turnaround, se fare un cambiamento di qualunque tipo strategico, di management, entrambe le cose. Ecco, non condivido due o tre concetti che sono stati espressi, provo a esprimere una mia opinione criticabile fin che vuoi. La prima: la visione di breve periodo. Nulla di più non vero. Il fondo vende un business plan a 10 anni. Siccome i business plan non durano più di altri sei mesi, la difficoltà che oggi dobbiamo fare è di fare noi raccogliamo soldi da investitori che ci chiedono un obiettivo di a 10 anni. E poi date un business plan dal punto di vista che se va bene il budget, se no è un obiettivo a 18, 24 mesi. Non difficile. Poi non è credibile dare dei numeri oltre questa prospettiva, per forza. Quindi la difficoltà non è ridurre il dialogo o gestire il dialogo, è aumentare, nella mia opinione, il dialogo con chi poi deve decidere. Se no ci si trova in una incredibile situazione che si è venduta una prospettiva: farò questo, e a metà del guado la sinistra suona alla porta e dice: "Non c'è più tempo. Io devo ridare i soldi ai miei investitori". Togli il volante di mano. Secondo concetto altrettanto rilevante. Dal nostro punto di vista, la non il non dialogo o il dialogo rispetto ai numeri che sono gli IRR, penso neanche questo risponde alla verità. I fondi vendono un posizionamento strategico. L'IRR è il risultato di quel posizionamento strategico, che è fatto di clienti, di prodotti, di mercati. Se uno pensa che l'investimento in un fondo di private equity sia misurato con un calcolo di IRR, scusate, forse non conosce con adeguata, dettaglio come funzionano i fondi di private equity. E come gli investitori che gli hanno dato dei soldi da gestire, gli chiedono. Noi oggi subiamo delle due diligence quando veniamo. Gente che ci chiede come va l'azienda che ho venduto cinque anni fa, come è andata nel quinquennio successivo per dimostrare se c'è stata vera creazione di valore oppure no. Questo non è IRR, questa è credibilità. Quindi il mio suggerimento, da-dalla mia micro realtà, io gestisco un fondo... Noi gestiamo duecentocinquanta milioni, quindi siamo una publice nel mondo del private equity. Non siamo un grande fondo, però siamo italiani, investiamo in aziende italiane, abbiamo fatto non turnaround perché non è il nostro focus, non ne siamo capaci, però facciamo tantissima riorganizzazione manageriale. Il 50% del tempo che dedichiamo è a cambiare il management team delle aziende che noi gestiamo. Esce la famiglia, entra una squadra. Per riassumerlo in trenta secondi. Qui, il dialogo, secondo me, da quello che ho portato, molto interessante, per cui ringrazio il professor Michele, è sempre molto utile partecipare a queste occasioni e dare un messaggio. Torno a una cosa che è stata detta all'inizio e che mi ha colpito molto.: l'azionista non ha idea e quindi lo storytelling è sbagliato. Questo è la dimo dal mio punto di vista è la prova provata del fatto che non c'è stata la comunicazione. Ci avrebbe dovuto essere. E quindi l'azionista stesso ha preso una decisione semplicemente perché l'ha presa in ritardo quando ha scoperto dai numeri inconfutabili che poi non tornava. La strategia che aveva fatto il manager precedente non era quella che... Il suggerimento è: aumentate il dialogo con gli stakeholder. È che da questo aumento del dialogo, e quindi ti ringrazio per il suo intervento perché mi trovo totalmente d'accordo, c'è vale la stessa cosa con le banche, ma non mi occupo di questo e quindi non sta a me rappresentare-

2:11:36 Riccardo Garrè: Volevo dire una cosa., l'esperienza mia con il private equity è anche questa: la rappresentazione del daily business che noi utilizziamo normalmente in azienda in termini di format, di templates, non sempre va bene per il private equity, per il fondo. Cioè, al fondo la rappresentazione del business deve essere effettuata con una metodologia che permetta di parlare lo stesso idioma con il private equity. Perché se questo non avviene, se non avviene quindi uno sforzo da parte del management team nei confronti del private equity di rappresentare queste cose in maniera diciamo comprensibile, in maniera intelligibile per il private equity stesso, e a volte non si riesce a comunicare, non si riesce a passare anche dei messaggi che sono dei messaggi importanti. Quello che diceva lui, il dottore, è cioè, anch'io credo che il private equity abbia una visione a lungo termine. Tutto il private equity che ho conosciuto, è un private equity che ha un, una traiettoria che è fatta di puntini che però sono dei puntini che deve unire. Perché nel momento in cui un puntino non riesce ad essere unito, allora quel

2:12:43 Michele Bruno: Ma guardi, nel-nella mia esperienza, anche così per commentare quello che dicevi tu Matteo, noi lavoriamo parecchio coi fondi di private equity, è uno degli interlocutori. Lavoriamo con le famiglie, lavoriamo con le filiali italiane delle grandi multinazionali, lavoriamo col mondo del private equity. Tipicamente queste sono le tre nostre revenue stream. I fondi del private equity li conosciamo da tanti anni e devo dire che ogni team è diverso. Non ci sono due fondi di private equity uguale. Abbiamo dei fondi di private equity di persone molto competenti che gli si parla di temi di business manageriali e sai che stai usando lo stesso idioma. Abbiamo delle esperienze effettivamente di un fondo di Londra, dove hanno implementato il modello di governance alla londinese e per fare il turnaround di un'azienda di sessanta milioni hanno messo un board internazionale di dodici persone, da cui non se ne uscirà mai, voglio dire, perché il tempo in cui abbiamo iniziato a parlare del progetto su cui adesso stiamo qui dentro, loro sono riusciti a scrivere un contratto, anzi fare la revisione di un contratto che era già, blindato.

2:14:26 Michele Bruno: No? esattamente. Quindi o-ogni team, ogni storia c'ha la sua e quindi non si può generalizzare secondo me. Quello che invece mi sento di dire come generalizzazione è che chi, come fondo di private equity investe nel turnaround, in genere ha una visione più di lungo rispetto a chi invece, lo fa con una logica senti tipicamente da leverage buyout storico, no? Quindi nei nostri contesti sicuramente n-non è un problema. E però invece, su questo sono d'accordo con Marcello Stradini, che i diversi stakeholder, i diversi contesti richiedono ricette diverse. Lavorare per una famiglia è un tipo di stakeholder management che richiede le sue regole, vanno un po' definite. Lavorare per un fondo di private equity è diverso rispetto a lavorare per un'azienda quotata. Avere la famiglia dentro o no è diverso. Il tema di comunicare costantemente, regola sei, e quindi assicurare un allineamento con e il, permette di gove avere la licenza di operare e mantenerla, no? Perché se no a un certo punto perdi credibilità e sei fuori. Settare l'aspettativa al livello giusto e non troppo alto e, a seconda di chi è il tuo interlocutore questo è più o meno facile., però s-semmai l'intervento di Matteo conferma l'importanza della comunicazione, no? Conferma il fatto che è uno stakeholder particolare, richiede informazioni date con delle logiche che forse non sono quelle che invece si utilizza dentro al management. Ed è un elemento chiave, quindi è sicuramente una regola che va un po' scritta, questo di come si mantiene l'allineamento, con gli stakeholder, che possono essere i fondi ma possono anche essere, soggetti di natura molto diversa.

2:16:20 Walter Benati: Io volevo dire questo: sono Walter Benati e lavoro da quasi trent'anni con i fondi di investimento. Ho lavorato non su aziende industriali grosse, di cui abbiamo sentito parlare praticamente tutta la sera, ma su tante aziende con marchi molto noti, magari di media dimensione. E devo dire che i fondi private equity con cui ho lavorato, che sono variegati, sono a parte uno, sono figli di aziende di famiglie molto ricche, hanno più o meno quello che ha detto il dottor Cirio, cioè ci sono delle visioni precise, bisogna dare delle informazioni corrette, ma partecipano alla vita dell'azienda. Per quello che è la mia esperienza, che va da aziende farmaceutiche, aziende di distribuzione, aziende di produzione, piuttosto che, un turnaround, sì, c'è stato quello di Dallara, assolutamente sì, con quasi tutte con un certo successo nella rivendita e nella storia successiva degli anni, è stata una grande partecipazione., il fondo mi dava i mezzi per poter, essere assistito nelle aree mie di debolezza, quindi prevalentemente quella finanziaria in particolare, ma la persona che c'era, che mi dava un'assistenza nella ricerca del CEO, nella ricerca anche della persona tecnica, era assolutamente allineato com'era il leader del fondo, che fosse quindi un rampollo della famiglia più nota che possiamo pensare, piuttosto che il manager del fondo inglese, partecipando però al progetto. Devo dire che l'informazione e la, come si può dire, la quotidianità della presenza del manager che gestisce il ritorno o lo sviluppo dell'azienda, con questi qua cinque fondi con cui ho lavorato in questi trent'anni, c'è sempre stata. Esattamente il piano è di dieci anni, diciamo che i cinque anni sono mediamente il tempo tecnico per metterla a posto, venderla, guardare e ricollocarla. Però mi sono trovato assolutamente benissimo.

2:18:20 Michele Bruno: Io adesso vorrei utilizzare so che tutti mirano appunto esclusivamente al nostro brindisi che abbiamo annunciato più volte, però c'è un tema sul quale vorrei coinvolgere il tavolo e anche, come dire, i partecipanti più allargati, che sul quale mi piacerebbe capire se ci sono delle regole oppure no, che è, che io anche nella mia esperienza personale ho trovato molto difficile da fare: è trovare il giusto equilibrio, quel famoso strabismo tra il tempo che uno dedica alla gestione ordinaria dell'azienda, perché mentre sei lì che fai un turnaround devi comunque guardare la top line, devi comunque guardare, no? La gestione ordinaria, chiamiamola così, no? Mentre sei lì che fai gestione ordinaria, fai anche taglia e cuci, quindi fai operazioni di cambiamento strutturale. Allora, ho visto, ed è anche stato un errore che ho fatto io ai miei tempi, di dedicarmi tutta l'attività alla parte straordinaria, perché è più divertente, cerchi di delegare l'ordinario, ma poi torna indietro e ti morde questa cosa qua, no? Perché se ti dimentichi dell'ordinario, poi prima o poi la top line, per dire, piuttosto che non il cliente Pinco Pallino che non riceve la merce, eccetera. Quindi non so se è un, una sfida, no? Che è sentita dai miei interlocutori, e vorrei capire nella loro esperienza come hanno gestito queste due dimensioni, senza parlare alla terza che è la strategia di lungo periodo, ma la gestione ordinaria come si sposa e come la faccio e come mi organizzo per fare allo stesso tempo la gestione ordinaria e il cambiamento strutturale? Pierre, la tua esperienza, se-

2:20:08 Pierre Lahutte: Ma noi eravamo sotto una pressione gestionaria giorna-giornale tremenda., era es-eccessivo perché il turnaround non serve se non c'è una prospettiva strategica. E non è che non serve, ma non ha sostenibilità. - La sostenibilità del turnaround può essere solo se si iscrive in una fase strategica che si sviluppa. Qui parliamo il libro era entro un'azienda che non conosco, aprendo tutto, parto da zero, dunque ovviamente i primi giorni sul strategico si pensa poco, ma a misura l'obiettivo deve essere di costruire sta visione, perché se non nella fine il turnaround di partenza non ha nessun oggetto.

2:20:53 Michele Bruno: Obiettivo.

2:20:54 Pierre Lahutte: Obiettivo. È ovvio anche che il cambiamento si deve riscrivere un riassetto dell'azienda su dei binari che corrispondono al mercato, al suo mercato, come è diventato, perché spesso si es ci sono sicuramente a volte dei problemi operativi che possono creare il problema che si sistemano, ma molto spesso è un treno mancato, che sia un cambio tecnologico, che sia una mutazione di clienti, che sia l'evoluzione o l'investimento del prodotto che non si è fatto al momento giusto e si va a riprendere il corso delle cose. E infine è questo che porterà a un vero turnaround compiuto. Non è soltanto l'operativo. Io lì-

2:21:38 Michele Bruno: Il tuo tempo su cosa lo dedichi?

2:21:40 Pierre Lahutte: Ah, io adoravo, allora-

2:21:42 Michele Bruno: Mi hai fatto cento il tempo.

2:21:44 Pierre Lahutte: Adoro sognare, però non c'è più bello che cucinare il piatto del giorno. E, l'uno nutrisce l'altro. E come hai utilizzato la parola strabico, mi ricordavo che il dottor Marconie parlava di essere in cucina e in sala, devi cucinare e servire e correre dietro l'uno e l'altro. E quello fa che sicuramente il ruolo di manager di turnaround è un poco speciale, perché non è una persona che gli piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non è anche un sognatore. Dunque, e lo fa in un momento di crisi. Però il momento di crisi offre l'oppor-l'opportunità di rimettere tutto in gioco. Quello che spesso non accade è un'azienda che non cambia o che funziona bene. Dunque è un avanti e indietro costante. Come gestire dove il bilancio, complicato definirlo. Però so che spesso quando si vede la luce strategica si corre due volte più veloce, perché questo dà senso a ciò che si fa a corto termine. E se non si vede questa, l'altro non ha senso. A un certo momento, credo che il titolo è per la crescita, ma la crescita non viene dall'operatività, viene dalla visione strategica che porta a cambiare il portafoglio prodotto, cambiare ruolo, cambiare posizionamento, aprire il nuovo mercato e lì poi dopo si aggancia e diventa una droga perché si va sempre avanti. Per me l'uno nutrisce l'altro. Come... Il strategico solo per me non ci piacerebbe perché non c'è concret-concre-concretezza. E credo che nel libro c'è una cosa che mi è piaciuto e che l'inizio si nutrisce delle piccole vittorie, passo a passo ogni giorno, condividere per fare avanzare la macchina, rimotivare, ricompattare. E però a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque la piccola vittoria poi poco a poco si aggrega a una visione e lì tira tutto e il treno è partito, poi è ripartito. Visione forse un po'...

2:23:51 Michele Bruno: Lei è d'accordo? E come la fa? A parte il suo strumento per la gestione di tutta l'attività.

2:23:58 Riccardo Garrè: Premesso che o-o-oggigiorno il turnaround, quando parti con turnaround pluriennale hai un business plan. Quindi, se durante lo sviluppo del business plan trovi poi degli upside, delle cose che ti crescono valore rispetto al business plan, ben venga. Però non ti devi inventare niente dall'oggi al domani, è tutto abbastanza programmato e abbastanza individuato nel business plan. Allora, la, il segreto fondamentale è di avere questo strabismo anche nel management team. Cioè tu devi avere un management team che all'ordinar-all'ordinario unisca lo straordinario su un percorso che è evidente. Quando inizi un turnaround devi avere la hai la necessità di derivare il budget, perché hai la necessità di derivare il budget nei mesi che a venire e su quello sei subito misurato, perché se ti impenni su un budget dell'anno e devi rispetto a quel budget hai già una situazione negativa. E poi dopo però devi costruire poi l'anno successivo e quello ancora successivo. E per far questo hai un business plan nel quale è già contenuto come costruire i vari anni e sono delle azioni che quindi devi mettere in pista in parallelismo rispetto alle azioni ordinarie e il tuo management team, per esempio i commerciali, si devono far cura di generare il 2019 attraverso un price management che è un aumento prezzo di un certo tipo, ma per quanto riguarda 2020, 2021 devono riposizionare i tuoi prodotti. E quello necessita quindi di tutto un complesso di attività che devi sviluppare in maniera straordinaria, non ordinaria, altrimenti farai il budget 2019 ma fallirai il 2020 e farai il 2021. Quindi questo parallelismo di ordinario e straordinario deve entrare un po' nella genetica del gruppo, del management, il quale, questa è una cosa importante secondo me, il management deve essere anche incentivato con qualcosa a long term, perché se vuoi fare un turnaround di 3, 4 anni con degli obiettivi molto sfidanti e una sfida a tutto il management team deve essere misurato, deve essere incentivato sull'anno corrente, ma deve avere anche un interesse, perché no, economico, a ottenere i risultati che sono poi la prospettiva degli anni a seguire. Quindi quello fa parte, secondo me, degli strumenti che devono essere implementati in un'ottica di turnaround che vede una squadra che partecipa del turnaround, no? Perché se tu chiedi ai manager-

2:26:29 Pierre Lahutte: Io volevo reagire perché ha parlato di un management team e mi è venuto io ciò che avevo fatto due management team Quello che gestiva l'operatività di OG: fai il massimo con ciò che hai e lo fai bene e assicurarsi che persone che corrono dietro di questo e poi avevo una struttura che preparava il futuro e l'avevo separato, perché se no rischiamo sempre del venditore che si piange di non avere ciò che... No, tu vendi ciò che hai, devi farne il massimo, io ti aiuto, ti seguo. Questo l'avevo separato. Perché la visa essere bizzarro è molto difficile averlo a livello di una squadra, perché uno diventa la scusa dell'altro.

2:27:06 Michele Bruno: Qui ci sono però due dimensioni, no? Una regola è far diventare lo straordinario ordinario, ok? Però, n invece in altri contesti, anche lì abbiamo dovuto separare.

2:27:18 Eugenio Cecchin: Noi abbiamo fatto la stessa scelta, cioè nella, nel nostro, nella nostra realtà-

2:27:22 Michele Bruno: Tu fai il legame.

2:27:23 Eugenio Cecchin: Io faccio entrambi.

2:27:24 Michele Bruno: Tu fai il legame.

2:27:25 Eugenio Cecchin: Io faccio entrambi, faccio e-e ho un team che è-

2:27:28 Michele Bruno: No, volevo capire-

2:27:29 Eugenio Cecchin: Un team no? Che fa lo straordinario e un team ordinario che è il team locale, diciamo, di persone che abbiamo trovato nell'azienda con cui invece sono io che faccio l'o-l'ordinario. Quello che s condivido tutto quello che è stato detto. Secondo me l'altra cosa che è fondamentale è che nella realtà delle cose io vedo che l'ordinario è credibilità assoluta, interna sul tuo piano ed esterna e quindi è una priorità mia. Io non posso pensare di non avere sotto controllo le dimensioni fondamentali della quotidianità, perché altrimenti ogni cosa che possiamo pensare, visioning, raccontare-

2:28:07 Michele Bruno: Ti ruberà il tempo.

2:28:09 Eugenio Cecchin: Non ha il confronto con i fatti della quotidianità. E dall'altro lato, attraverso la gestione ordinaria, comunque tu riesci a fare fine tuning di quello che è il tuo percorso verso l'obiettivo. E quindi secondo me è fondamentale avere queste due cose.

2:28:23 Michele Bruno: La mia domanda verso di lei però è: ma lei direttamente, operativamente, no? Cosa fa? Nel senso che le- che lei ha molto descritto il contesto di dare gli obiettivi, farli lavorare sia sulla parte ordinaria che sulla parte straordinaria, in maniera che poi lo straordinario diventi l'anno prossimo, come dire, l'ordinario dell'anno prossimo. Però nella sua gestione del suo tempo si limita al, ad ottenere il risultato tramite gli altri o si trova anche lei a dover fare degli interventi che danno credibilità attraverso delle azioni sue dirette? O lei lo vede come controproducente?

2:29:07 Riccardo Garrè: Assolutamente coinvolgimento diretto, perché ad esempio per quanto riguarda tutto il discorso mercato, clienti e sviluppo del riposizionamento del prezzo dei prodotti, io vado in prima persona ancora da sempre, l'ho sempre fatto, incontrare i clienti, ad ascoltarli, a passare messaggi sulla strategia, sull'accelerazione del gruppo e quindi questo serve come catalizzatore per la forza vendita, ma serve anche come trust da parte del cliente nei confronti del gruppo. Però il concetto di prima che volevo... Quindi sono due modelli diversi, perché io all'interno dei gruppi ho un unico management team. Poi chiaramente con delle strutture di business development, perché dipende dalla dimensione del gruppo. Per esempio alcuni gruppi che ho gestito erano gruppi grandi, 3 miliardi di fatturato quotati in borsa eccetera, lì avevamo delle strutture potenti di business development e di supporto. Però non trascurate la possibilità di ottenimento di un management team con delle caratteristiche imprenditoriali. Cioè se si riesce ad ottenere un management team incentivato, ripeto, che abbia anche una caratteristica imprenditoriale, che quindi abbia anche una sete di creazione di valore, questo, ottimizza la gestione current, il daily management, con la possibilità di individuare un percorso, accelerare quel percorso di creazione di valore e in tutte le funzioni questo si può applicare, anche, cioè in tutti gli ambiti si può applicare. È chiaro che il management team deve avere, i manager devono avere delle caratteristiche che sono delle caratteristiche turn around e da, missione a tre, quattro anni, no?

2:30:43 Michele Bruno: Un ultimo intervento.

2:30:45 Alberto Frausin: Alberto Frausin. Solo non è stato menzionato, ma in parte è stato toccato. Il, la focalizzazione della, dell'azienda sulle vendite è fondamentale. Quindi io, non so, in un turn around mi sono trovato a tutti i miei riporti ho dato la responsabilità di vendita, quindi il direttore finanziario gestiva anche un'area di vendita. Perché molto spesso mi ritrovavo che c'era solo il direttore vendite, tutti gli altri non capivano niente di vendite. Quindi le aziende in difficoltà perdono il contatto col mondo reale e passano tutta la loro vita a rifare i piani. Quindi ogni sei giorni c'era un piano nuovo che è sempre diverso da quello prima e alla fine non se ne va a casa. Quindi in realtà c'è bisogno di un contatto reale. L'altra cosa che ho fatto, e secondo me ha funzionato molto bene, ho lavorato con job rotation moltissima. Io faccio parte della fattura di quelli che un'azienda di mille persone non è possibile che non ci siano dei, delle persone capaci che possono lavorare. È impossibile. Però il problema è che se rimangono sempre nelle loro silos non cambiano mai il modo di ragionare. Quindi ho preso persone dalla logistics, le ho mandate nel finance, in finance, ho mandato la logistics, non so, marketing e vendite. Cioè ho cambiato moltissimo. Questo in realtà li ha rimessi in gioco per definizione, perché improvvisamente non avevano più gli stessi criteri e gli stessi parametri. Ecco, questi meccanismi nella mia esperienza hanno funzionato bene per creare. E rimettendo in difficoltà tutti si rimettevano in discussione e quindi finalmente si apriva una discussione sui fatti e non alla difesa disperata del proprio orticello, no? E qualcuno diceva: "No, ma è colpa di coloro che non vede, come lei..." I numeri sono giù. Perché questa era un po' la dinamica che nelle aziende succede nel momento in cui il turn around è-

2:32:33 Michele Bruno: Certo.

2:32:34 Alberto Frausin: Parlando di un turn around.

2:32:39 Michele Bruno: Assolutamente. Grazie. No, se ci sono altri interventi, domande, puntualizzazioni. Se no io insomma intanto ringrazio ovviamente qua il panel, ringrazio tutti i partecipanti. Credo sia stato una chiacchierata interessante che ci ha fatto capire che in realtà alcune regole ci sono, perché alla fine sono state confermate, che alcune altre regole andranno scritte nelle prossime edizioni, in modo particolare stakeholder management e anche questa dimensione proprio dell'organizzazione del tempo e delle strutture manageriali eccetera, secondo me richiederanno degli approfondimenti con la nostra community., credo anche che, nel specie nella parte iniziale, abbiamo sentito che ci vuole una giusta combinazione di arte e scienza. No? Nel senso che, se non porti la tua esperienza, il tuo vissuto, alla fine non puoi far fare un turnaround a chiunque. Questo concetto di imprenditorialità utili è molto importante. Credo che il primo imprenditore in realtà deve essere i-i-il primo attore del, dell'interim del processo di turnaround, no?, non può essere visto come un altro incarico da dirigente in un'azienda, no? Ci vuole una specie di vocazione, di tipo imprenditoriale per poterla trasmettere a tutti quanti. Questo è molto importante come riflessione, secondo me. Quindi poi il profilo ideale del, dell'uomo da turnaround è un'altra cosa che non abbiamo scritto, ma che probabilmente dovremo scrivere nelle nostre future regole. Quindi io concluderei con un applauso a tutti quanti, grazie mille. E direi finalmente posso passare alla mia slide finale. Grazie di tutto.

2:34:37 Pierre Lahutte: Grazie Michele.

2:34:37 Michele Bruno: Grazie.