La Supply Chain nell’epoca dell’incertezza: agile e fluida

0:01 Gabriele Galeani: Oggi stavo pensando che, insomma, son passati forse un paio d'anni. Ne abbiamo fatto uno a, in trasferta a Torino tre mesi fa, ma oggi è la prima volta che dopo il 2019, secondo me, giusto? Siamo di nuovo qui, quindi ci fa molto piacere, questo la consideriamo quasi casa nostra, anche se è un albergo, ma insomma, quindi riprendiamo un po' le nostre chiacchierate, sul- su temi di attualità che ci interessano, come IM, come community per i nostri clienti, per i nostri manager. Quindi un benvenuto chiaramente a tutte le persone del tavolo, ma ovviamente un benvenuto anche alle persone che sono collegate in remoto., dallo scorso workshop abbiamo iniziato a, avere la possibilità di collegarsi in remoto. Sembra che funzioni perché l'altra volta eravamo un centinaio di persone collegate e alla fine è più facile, come sappiamo tutti., e quindi, grazie a tutti per la partecipazione. Allora, vediamo se qui funziona. Sì, prego. Dunque, il tema che- che vogliamo affrontare con voi oggi riguarda il mondo della supply chain, no? Che ovviamente è un tema estremamente attuale, direi. Credo che nessuno dei nostri clienti, dei nostri manager con cui- con cui parliamo ci ha detto che va tutto bene, che negli ultimi sei mesi non c'è stato un, un disastro, comunque una complessità da gestire, mettiamola così, va, per dirla con un eufemismo, legato chiaramente a, direi, eventi sia, come dire one shot, come può essere quello della- della guerra, ma sicuramente vengono anche dal COVID, quindi un pochino più strutturali, no? E allora il titolo del workshop oggi è,: "Come si gestisce la supply chain nell'epoca dell'incertezza". E noi ovviamente abbiamo usato due aggettivi che ci piacciono, no? Agile e fluida, per ricordare un po', anche quello che abbiamo scritto recentemente nel nostro libro, ma per dire che forse il mondo sta andando in una direzione un po' diversa rispetto agli ultimi 30 anni, no?, e quindi il tema di oggi è capire come ci si muove, quali sono le cose da fare o da non fare, in questo contesto che non riteniamo, almeno noi, poi chiederemo ai nostri ospiti ovviamente, non riteniamo essere un contesto transitorio ma probabilmente strutturale, no? Vediamo se funziona. Direi di no. Prego. Si va avanti di una slide, grazie. Ok. Allora, abbiamo oggi sei relatori, che sono anche, insomma, un numero abbastanza consistente, quindi cercheremo, so- soprattutto io cercherò di non dilungarmi, così almeno abbiamo tempo per- per farli parlare. Li abbiamo messi in ordine alfabetico rigorosamente, quindi non non abbiamo fatto nessuna classifica., insieme a me modererà Pietro Boutet, il client partner IM, ormai con noi da qualche anno., ci divideremo un po' la palla, cercando di animare un po' la discussione., cercheremo di andare avanti per un paio d'ore, cercando di non farla troppo lunga e troppo noiosa., sostanzialmente faremo due giri di interviste, chiamiamole così, o due giri di parlato per og- per ogni relatore, con l'obiettivo nel secondo giro magari di approfondire qualche tema in particolare o comunque, sollevare qualche punto che non è stato, discusso nel primo giro, no? Quindi sostanzialmente un 10 minuti, un quarto d'ora a testa nel primo giro e poi dopo u-un round successivo. Ovviamente tutte le persone al tavolo, se vogliono contribuire, sono più che benvenute. Domande o esperienze, diciamo, de-ne del tavolo, magari tra il primo e il secondo o durante il secondo, direi., e poi cercheremo anche di tirare qualche conclusione, nel senso che dal nostro punto di vista poi è importante capire che cosa impariamo, no? Da questa tavola rotonda. Cerchiamo di finire quindi tra le 19:00 e le 19:30, direi, e poi, come sempre, se volete, insomma, ci intratteniamo qui, nella sala accanto per fare due chiacchiere, due parole, un po' di networking, come al solito, in maniera molto amichevole, nulla di strutturato. Come dicevo, non stiamo facendo qui una lectio magistralis, ma vogliamo condividere con voi quello che riteniamo possa essere utile. Ovviamente le persone collegate, ahimè, non possono intervenire, almeno fino ad ora. Vedremo se prima o poi riusciremo anche a farle diventare attive., e quindi insomma la discussione rimarrà su questo tavolo. Provo di nuovo con questo. No? Andiamo alla prossima, grazie. Quindi direi, abbiamo abbastanza già smarcato questi punti, quindi possiamo andare alla presentazione direttamente dei nostri relatori. Anche qui in ordine rigorosamente alfabetico, mentre poi l'ordine di intervento lo deciderà Pietro a suo insindacabile giudizio, direi. Esatto. Cominciamo con Paolo Bassetti. Benvenuto Paolo, amico di IM da lunga data, direi., e, allora: in questo workshop abbiamo pre pensato di rappresentare diverse industry, no? E quindi qua avremo dei rappresentanti di almeno tre, industry o quattro industry diverse. E Paolo viene qua in quanto esperto di tutto ciò che è il mondo dell'acciaio e del metallo. E credo che sia un intervento molto interessante perché alla fine credo che quasi tutte le persone qua intorno al tavolo hanno a che fare come clienti, no, di questo mondo qua. E quindi sapere come si sta evolvendo questo tipo di mercato e dove sta andando credo che possa essere molto interessato. Quindi benvenuto Paolo.

6:30 Paolo Bassetti: Dove sei l'ultimo? Poi il terzo mi hai messo primo a sorpresa.

6:33 Gabriele Galeani: Primo in ordine alfabetico, ma parlerai a metà.

6:36 Paolo Bassetti: No, va bene. Allora proverò a essere brevissimo.

6:39 Gabriele Galeani: No, aspetta. Presento prima tutti. Attenzione., poi, Federico Baiocco, che eccolo là, laggiù, supply chain director di Iveco, che, invece ci parlerà di quello che succede nel mondo dell'automotive, direi allargato, no? Media serie, che in qualche modo, insieme a un altro relatore che presenterà dopo, parlerà un po' del mondo della media serie o della grande serie. Poi abbiamo, andiamo alla slide successiva, grazie. Daniele Barzaghi di Clariant, che è di qua., buonasera, CFO, country head finance di Clariant Group Italia, che nella sua esperienza ha vissuto, direi, moltissimi progetti di sourcing, resourcing, insourcing, spostamenti e quindi ci racconterà un po' nel mondo della chimica che cosa succede, chimica industriale, no? Poi abbiamo Jan van Buchem, mi scuso per la pronuncia. Va bene più o meno? Grazie Jan di essere venuto, ha fatto anche, direi, dei discreti salti mortali per essere qui, quindi lo ringraziamo ancora, che ci parlerà di Ferroli, quindi, anche qui mondo del, chiamiamolo elettromeccanico o comunque della media serie. In realtà lui ha una lunga esperienza in vari settori industriali, dalle telco, ahimè è stato anche in Ilva, che non so se ricorda con grande piacere, ma insomma, giusto che è seduto vicino a Vincenzo mi sembra un'ottima idea, così si raccontano un po'-

8:23 Paolo Bassetti: I nuovi momenti di acciaio.

8:24 Gabriele Galeani: Esatto, gli ult gli ultimi sviluppi., e lui chiaramente è il direttore purchasing di corporate di Ferroli. Poi finalmente una signora, se giriamo la slide, Federica Cavasino, benvenuta., come al solito sulla gender diversity non siamo messi benissimo, ahimè. Stiamo cercando di migliorare., tra l'altro magari colgo anche l'occasione per presentarvi Silvia Granocchia, che è la nostra nuova client partner di AIM. Finalmente siamo riusciti anche noi a fare un passetto in avanti sul-sulla diversity. Federica era la, head of global sourcing and product development di Benetton e quindi ci racconterà un po' del magico mondo della moda e di quello che sta succedendo, che riteniamo essere un mondo particolarmente interessante perché forse sono un po' più avanti rispetto ad altri settori, no?, quindi tematiche di reshoring, nearshoring, insourcing sono già state sviluppate in questo mondo, un mondo sicuramente molto agile. Poi per ultimo, non in termini di intervento, ma solo in termini alfabetici, Leonardo Paolis, benvenuto. Lei è un amico, persona con cui ho lavorato un po' di anni fa e continuiamo a vederci, quindi mi fa particolarmente piacere che sia qui con noi. Amministratore delegato di Curia Italia. Curia, sempre mondo chimico, più spostato, quindi insomma, vicino al mondo di Clariant, però più spostato verso quello che viene chiamato API o intermedi chimici per il mondo farmaceutico., ahimè, Leonardo ha l'ingrato compito di rappresentare un industry un po', mi verrebbe dire, old fashion, quindi a-all'opposto ne-del mondo tessile, e ci spiegherà perché, ovviamente, non che, come dire, sia per particolarmente felice di questa situazione, ma insomma è chiaro che ci sono delle tematiche di industry molto importanti, no? Quindi l'idea per noi era quella di affrontare varie industry perché è evidente che, come dire, non c'è un one size fits all qui no? E quindi ognuno ha dei vincoli e dei constraint che devono essere considerati. Però probabilmente avendo un panorama abbastanza largo, pensiamo di poter dare un contributo che magari sia utilizzabile anche in industry diverse. Next, please. Sarò super breve., ma io qua l'abbiamo chiamata il terremoto nella supply chain. Per dire cosa? Per dire quello che è successo un po' nell'ultimo anno e mezzo, no? Ho messo solo dei dati e delle, e de-dei sondaggi, tendenzialmente. Allora, come sapete tutti, Intel ha avviato un investimento di 80 miliardi di euro in Europa per i microchip. Shortage di un anno e mezzo, poi il dottor Baiocco ci racconterà un po' quello che sta succedendo nel suo mondo, dove il microchip chiaramente è fondamentale., fabbriche che verranno costruite praticamente in tutta Europa, in tutti i Paesi super avanzati a un costo del lavoro altissimo. Stellantis, stessa cosa, realizzerà una giga factory per la produzione di batterie a Termoli, investimento a 30 miliardi di euro., nel 2022 è stata fatta una, indagine dal Centro Studi Confindustria, dove sostanzialmente, il 23% delle aziende italiane hanno dichiarato che hanno fatto progetti di backshoring delle proprie forniture negli ultimi cinque anni. Quindi il mondo ha iniziato a muoversi, no? 10% di queste hanno detto che l'hanno fatto direttamente in Italia, quindi son tornate, no, in Italia tutta una serie di produzioni o di forniture. Un altro studio di McKinsey del 2020, su una sessantina di supply chain director di vari settori, ha affermato che nel 93% dei casi, è stata confermata l'intenzione di aumentare la resilienza della supply chain, che poi che vuol dire? Semplicemente fare interventi sul dual sourcing, aumento dei livelli di inventario, di cui poi ci parlerà Jan, direi, e nearshoring., di contro, e qua appunto parliamo un po' della moda, un'indagine del 2021 di Euromonitor, invece, ha detto che il peso della Cina nella produzione mondiale dell'abbigliamento è rimasto invariato negli ultimi anni. 47%, quindi vuol dire che un capo su due viene prodotto in Cina e quindi il fenomeno del reshoring nel tessile negli ultimi due anni non c'è stato. Probabilmente perché c'è stato prima, ma poi ce lo racconterà un po' meglio la dottoressa, no? Eppure, nonostante si produca moltissimo in Cina nel tessile, questa è una provocazione che avevamo già messo nell'agenda, c'è Zara che dichiara che produce oltre 12.000 disegni all'anno con un lead time dal disegno al prodotto finito di due settimane., la dottoressa ci dirà se è vero oppure no. Comunque chiaramente il tessile vive una situazione di flessibilità estremamente forte, e quindi probabilmente è un settore un po' più avanti, no? Per una serie di motivi. Infine, questo è un altro tema che ci interessava approfondire, in un sondaggio di Ipsos di fine 2021, è stato evidenziato come, l'opinione pubblica sia a favore di un incentivo alle imprese italiane per il backshoring e per tornare a produrre in Italia, no? E quindi in qualche modo c'è una tendenza, se vogliamo, anche politica o di opinione pubblica o pressione all'opinione pubblica, per ritornare di qua, che sicuramente è un elemento favorevole. Quindi, next slide. Di cosa vogliamo parlare oggi e quali sono le domande a cui vogliamo rispondere? La prima domanda ovviamente è: quindi il modello tradizionale della supply chain, che negli ultimi 30 anni è stato fatto di supply chain lunghissime e molto inflessibili, dove il costo d'acquisto era il più basso possibile, è cambiato? Non esiste più? E come cambierà? Assisteremo a un ritorno di un modello macroregionale? Oppure sarà un modello misto, quindi macroregionale e globale al tempo stesso?, quali sono a questo punto le soluzioni per migliorare la flessibilità della supply chain? Abbiamo parlato prima di multiple sourcing, cambio di tecnologia, nearshoring, eccetera. Un altro tema secondo noi molto interessante è: come l'ESG impatta questo fenomeno? E quindi come tutti i temi di responsabilità sociale, ambientale possono aiutare o non aiutare il rientro di una serie di forniture almeno nella macroregione Europa. E poi cre-crediamo che un tema fondamentale sia quanto in alcune industry sia bisogno di un supporto di politica economica a livello europeo, almeno magari a livello italiano, per riuscire a fare una serie di investimenti per il backshoring. E ultimo, che probabilmente discuteremo nella seconda ondata, direi, è: qual è l'impatto e se c'è un impatto della digitalizzazione della supply chain per aumentare la flessibilità, dei processi della supply chain stessa., dov'è che si può utilizzare, dove è stata utilizzata con successo e quali sono le esperienze che possiamo portare al tavolo. Queste sono le domande a cui tenteremo di rispondere. Io darei la parola a Pietro per la conduzione del primo giro.

16:03 Pietro Butté: Bene., innanzitutto quello che è la, l'ordine di presentazione che abbiamo sviluppato grazie a un sistema non di intelligenza artificiale in questo caso, ma di, speriamo di intelligenza. Quindi il primo a parlare sarà, Federico Baiocco, a cui do la parola tra un attimo, poi Jan von Boegenhumen, poi Paolo Bassetti, quindi Leonardo De Paulis, Daniele Barzaghi e quindi Federica Cavazino. Allora partendo dal, appunto dal primo relatore, da Federico Baiocco di IVECO, quello che volevamo chiedervi tra tutte queste domande è un po' quelli che sono, a suo modo di vedere, quali sono stati e quali sono fattori che, se ci sono, no? Che spingono al cambiamento dell'assetto della supply chain nel, nell'industry., in particolare da tutti questi punti il tema ESG, se, magari c'è una luce particolare, se anche in questo settore l'ESG è un fattore, che determina e spinge al cambiamento e, se emergono dal suo punto di vista o se ci sono già forse dei modelli macroregionali, e quindi se la globalizzazione, è qualche cosa che in questo ambito sta riducendo di peso, se non sta tramontando.

17:25 Federico Baiocco: Grazie., di nuovo buon pomeriggio a tutti., una piccola introduzione su IVECO Group per chi non la conoscesse: produciamo, abbiamo, prodotti di trasporto leggero e pesante, autobus e veicoli speciali sia in ambito di, fire fighting sia, mezzi per la difesa militare. E oltre ovviamente a tutta la propulsione, diciamo vecchio combustibile, quindi diesel. Ci siamo aperti da qualche anno alla, al natural power e al gas e adesso stiamo vivendo la transizione verso l'elettrico. In questo contesto e nel contesto, diciamo, automotive, soprattutto per alcuni nostri prodotti, quindi di- Di, produzione di, su larga scala negli anni pre-pandemia, insomma da una decina se non qualche anno in più. Sicuramente le nostre supply chain erano state, allungate, come si diceva e, soprattutto con ottica di riduzione costi e si erano mossi verso, l'est, del mondo., il modello la pandemia, il blocco di tutto quello de-delle forniture ha fatto sì che, abbiamo toccato con mano quelli che, sono gli impatti di una supply chain così lunga in un mondo in cui fondamentalmente si lavorava con approccio lean e la cui prima reazione, per tornare al discorso della resilienza della supply chain, è stata quella di aumentiamo le nostre scorte., dopo il primo mese di aumento di scorte abbiamo visto che effettivamente non avevamo più spazi, direi, sul territorio, vicino ai nostri plant, piuttosto che vicino ai nostri clienti per riuscire a soddisfare la nostra domanda, oltre ovviamente a una crisi dei nostri fornitori. E quindi questo ha aperto un capitolo molto grande sul rivedere la nostra supply chain. Supply chain che in quanto Iveco Group, direi, è abbastanza per sua natura, per origine, è un'azienda che lavora a livello globale, è fortemente concentrata sicuramente co sul mercato europeo, sul mercato sudamericano e con, delle nicchie sia nel mercato nord americano che nel mercato, nel mercato asiatico. E quindi di per sé, aveva già, all'interno una macro regionalizzazione di quelle che erano le sue, il footprint dei fornitori, le sourcing area, ma soprattutto su quello che parlavamo prima, quindi sul discorso dell'acciaio, si era mosso verso, dei Paesi, verso est, per due motivi fondamentali: uno sicuramente era un motivo, di costo e l'altro era proprio di, diciamo, seguire anche tutti gli altri competitor. Post pandemia, vedendo, gli impatti che abbiamo avuto sia dal punto di vista di costi ma sia dal punto di vista di livello di servizio verso il cliente, perché ovviamente non avendo più i pezzi, avendo de e ancorché con dei costi a molto elevati, non riuscendo ad avere gli approvvigionamenti, abbiamo iniziato a rivedere tutto il nostro modello e a una già, macro regionalizzazione della, dei nostri, fornitori, fondamentalmente su base europea, abbiamo iniziato a analizzare tutte quelle che erano le possibilità di, rivedere anche il nostro footprint fornitori su quelle tipicamente quel-quel-quelle tipologie di materiale che prima venivano resourcate dall'estero., in un'ottica, sia di, dual sourcing o multi sourcing, ma, entrando noi, direi, come, attori principali in quello che è il, l'ESG e la sostenibilità di quello che è soprattutto nel mondo del trasporto, andare anche non solo a produrre dei prodotti sostenibili, che è comunque, è la mission della nostra azienda, ma a tornare indietro su tutto quella che è la nostra supply chain e quindi andare piano piano, step by step, arrivando fino ai nostri fornitori, a cercare di, certificarli e cercare di, creare quello che, chiamiamo green supply chain, no? In questa ottica, ovviamente, ma direi che non nascondo niente, né, come si dice, scopro l'acqua calda, il fatto che, ci sono dei livelli di sostenibilità differenti da quello che segue sicuramente l'Europa rispetto a, quei Paesi, dell'est del mondo da cui compriamo. Questo quindi fa sì che, in una strategia di lungo periodo il gruppo si orienta a un, a allargare e a certificare la supply chain in un'ottica green, questo fa sì che ci muoviamo verso una, certificazione dei nostri fornitori e quindi fa rivedere un po' quello che sono anche la scelta dei fornitori in fase di sourcing. Ci sono dei vincoli strutturali perché ci sono categorie di prodotto, soprattutto legate al casting, che oggi sono assenti nel mondo, ne-nella regione europea, ma così come, limita in maniera differente, ma a, anche lì nel Sud America, no-dove noi siamo presenti, e quindi questo fa sì che sicuramente nel momento in cui vorremmo riportare e ri-macro regionalizzare quei sourcing, il periodo si allungherà e sicuramente non sarà solo nelle mani di Iveco Group, ma direi che almeno tutta l'industry, verrà coinvolta, ma così come sicuramente, i governi dovranno giocare una parte fondamentale, no? Per capire, come permettere questa rilocalizzazione, se vogliamo., un altro, o, un altro elemento, o direi che il tutto processo di trasformazione, di, resilienza della nostra supply chain ha fatto sì che ritornasse in auge un po' un approccio, in fase di sourcing, non solo legato al piece price, ma più a un total costo ownership, in cui non andiamo più a vedere solamente, ok, riduciamo il costo del prodotto, ma ci aggiungiamo il costo del trasporto, che direi un po' tutti stanno soffrendo., un costo del container che tre, quattro anni fa probabilmente stavamo sui 3, 400 € a container, adesso siamo arrivati a 13.000, 14.000. Iniziano adesso, probabilmente in virtù di inflazione, domanda, alcuni sicuramente, cambiamenti nella supply chain, sembrerebbe iniziare a declinarsi, ad, un declino dei costi del container, ma comunque siamo, 1.000, 2.000 volte superiori a quello che, eravamo abituati a pagare e su cui si basavano, diciamo, i nostri sourcing e su cui si basavano poi il costo del prodotto e da lì le marginalità., e quindi il costo del trasporto diventa, determinante per quello che è la parte ocean, ma così come anche la parte air, perché in alcuni casi si è pensato inizialmente: "Ah, io, c'ho dei blocchi o c'ho, dei lockdown nel porto di Shanghai, piuttosto che non c'ho shortage di forniture, quindi vado via aereo", ma c'è stato un momento in cui non c'erano aerei, ma aerei né de..., cioè i charter, a dire compro un aereo e voglio l'aereo per me che fa la navetta, non si trovava un aereo, no? E quindi tutte le fantasie direi che più o meno ognuno di noi ha messo sul tavolo per riuscire ad assicurare continuità produttiva e a prendere un po' di vantaggio competitivo verso i nostri competitor. Quindi dice ok, io c'ho il prodotto, te lo vendo e quindi faccio margine, e si son fermate, no? E quindi lì di-diciamo che, abbiamo fatto il punto zero e abbiamo detto: ok, almeno nell'Iveco Group iniziamo a capire a 360 gradi, iniziamo a mettere nel momento in cui facciamo un sourcing, il piece price, il costo del trasporto, la capacità di reagire, alla domanda del cliente. Domanda del cliente che è sempre più vol-volatile. Nel caso nostro, appunto, abbiamo sicuramente più forti sulle due region EMEA e Sud America, piccole nicchie di mercato sulle altre due region, domanda completamente differente, domanda guidata, sia dal cliente finale e quindi il trasportatore, ma guidata anche, dalla S- vedo il Sud America, da incentivi regionali, ma così come alcune volte succede anche in Europa, su, riduzione di emissioni piuttosto che quando parliamo di autobus, gare, municipali e via dicendo, e, fa sì che, il tutto deve essere guidato a dare un miglior servizio al cliente, anche magari spendendo qualcosa in più in fase di sourcing. Ma l'obiettivo è quello di riuscire a dare al cliente un prodotto in tempi, direi, relativamente, corti o, comunque non, sconosciuti, come in alcuni casi, come direi, in questo momento, dovuto allo shortage dei semiconduttori, tutta l'industry, non solo noi, ma insomma, se qualcuno ha acquistato un'auto o voleva acquistare un'auto negli ultimi mesi, credo che le tempistiche di consegna siano sconosciute, perché appunto stiamo vivendo queste issue. E quindi riuscire a-ad assicurare, nel momento in cui un cliente ordina un prodotto, una tempistica di consegna, con dei costi, diciamo, relativamente, non direi contenuti, ma corretti, e in un'ottica in cui quel il prodotto che compro ha un costo corretto e ha una, sostenibilità a 360 gradi, non solo il camion elettrico, ma torno indietro fino al mio fornitore e assicuro che, quel camion che è stato prodotto è stato prodotto secondo alcuni criteri. Diciamo che questo è un po' dove ci stiamo muovendo noi come Iveco Group.

26:40 Pietro Butté: Grazie. Io non avevo citato i tempi, ma, mentalmente li ha rispettati perché abbiamo grosso modo una decina, dozzina di minuti per ciascuno di, per questo primo round.

26:52 Gabriele Galeani: Scusa Pietro, u-una domanda al dottor Baiocco che ne abbiamo parlato, no, un po'. Cioè, alla fine voi avete anche una, come dire, una discontinuità, no, di bu di business, che è il passaggio all'elettrico. E alla fine parlavo un po' del discorso cosa rappresenta per voi questa discontinuità, nel senso che alla fine vi cambierà completamente la bill of material del prodotto, no? E quindi, ci raccontava un po' di come questa discontinuità diventa un'opportunità nell'ottica di ripensare alla supply chain, giusto?

27:21 Federico Baiocco: Assolutamente. Diciamo che in questo, il settore solitamente non è un settore che ha tanti colpi di fortuna, ma in con alti e bassi, ma in questo momento assolutamente una rivisitazione della supply chain, un cambio di-direi completamente, del prodotto, della distinta base, quindi la possibilità di dover rivedere migliaia e migliaia di part number in fase di sourcing, sicuramente fa da catalizzatore in questa, strategia di,, di revisione di quella che è la nostra supply chain, no? In termini di sostenibilità, in termini di lead time.

27:56 Gabriele Galeani: Grazie.

27:57 Pietro Butté: Bene.

27:57 Gabriele Galeani: A voi.

27:58 Pietro Butté: Passiamo a Jan van Boekel, in Ferroli, al quale poniamo sostanzialmente la stessa domanda, cioè quelli che sono i fattori, no? Che hanno portato o che portano, se portano, a un cambiamento nel suo modo di vedere dell'assetto della supply chain. Nella preparazione di questo, di questo evento, abbiamo parlato, anche della, di come sono importanti le scelte di make or buy, no, in Ferroli, quindi ci darà un po' una luce magari su questo aspetto. E poi mi sono segnato veramente un punto, forte, cioè sostanzialmente la sua posizione è che ritiene che non ci sarà un forte reshoring, quindi mo sono molto interessato a sentire quali sono le argomentazioni.

28:41 Jan van Buggenum: Grazie. Buonasera a tutti., mi scuso un attimo per la voce e per qualche errore italiano, spero non troppo, troppi., vabbè, noi come management team siamo arrivati in Ferroli in 2019, in aprile 2019., abbiamo cominciato, vabbè, a fare dei piani per capire dove volevamo andare, cosa c'era da fare. Abbiamo fatto un redesign completo di tutti i nostri prodotti della Ferroli. Abbiamo cominciato a fare l'analisi su make or buy perché, la Ferroli era abituata a produrre mo quasi tutto in casa invece di guardare fuori., poi ci abbiamo messo in piedi tutta la rete per installatore, un nuovo training center. Abbiamo comprato i camion per fare road show in Italia pro-presentare i nostri prodotti. Abbiamo fatto lo stand di più di 1000 metri quadrati, per la fiera MCA, che è la più grande fiera del settore in Europa., i camion sono arrivati in dicembre, la fiera era le prime settimane di marzo, abbiamo comin 2020, abbiamo cominciato dove avevamo la voglia di presentare tutti i nostri prodotti, i nostri mago e tutte le azioni che stiamo facendo. E la settimana prima la fiera è stato chiuso, i camion sono rimasti parcheggiati per un anno, e poi comunque avevano una situazione finanziaria del gruppo che non era brillante, perché il gruppo dal 2016 era venuto fuori da un fallimento. - In 2019 abbiamo ricominciato, la seconda metà del 2019, di fare il turnaround di questo gruppo con tutta la motivazione, idee eccetera, e poi è arrivato il lockdown. Siamo stati chiusi, le nostre fabbriche sono in Cina, in Spagna, in Italia, perciò, l'abbiamo preso il Covid in pieno dappertutto., febbraio, marzo, aprile, maggio siamo stati chiusi. Perciò chiuso, 100% chiuso con la situazione che avevamo., dicevo vabbè più sfortuna di così. Noi comunque, con i fornitori, la nostra supply chain, abbiamo fatto tutti accordi perché avevamo tutti nella stessa barca. E poi in luglio si siamo ripartiti., ripartiti a una vece-velocità enorme perché dopo sembrava che mancava tutto e abbiamo cominciato a, a marciare in fatturato, tutti i piani che avevamo abbiamo continuato a realizzare e questo anche grazie agli incentivi del governo., diciamo i nostri clienti che ci hanno creduto in noi, i nostri fornitori che hanno creduto in noi, siamo ripartiti a una velocità enorme. Perciò da un lockdown totale, febbraio, marzo, aprile, maggio, in luglio, agosto siamo ripartiti alla velocità della luce. Questo per fare un attimo il riassunto da dove siamo partiti., sulla supply chain, noi, avendo fatto un po' di esperienza, pur-purtroppo anche in altri settori, noi la prima cosa che abbiamo fatto ho tagliato le SKU. Perciò tutti item che la Ferroli aveva in magazzino e produceva e comprava, noi abbiamo tagliato le SKU, anche in altre aziende abbiamo fatto le stesse cose in un modo brutale. Vuol dire andare da 10.000 SKU a 3.000 SKU in meno di un anno. E qui è venuto fuori il make or buy, perciò, anche analizzando quello che stava su-succedendo sul mercato, il trasfor la trasformazione, del gas, dove c'era più, la più spinta, adesso andava sull'elettrico, abbiamo cominciato, con le pompe di calore che adesso sono introvabili. Noi comunque abbiamo messo un sistema in piedi, un forecast, molto prima, molto alto. Abbiamo trovato i partner in Cina e siamo partiti alla grandissimo e questo da 2020, fino ad adesso quest'anno pensiamo solo in Italia di multiplicar, multiplicità moltiplicare, scusate, il fatturato per quattro. Perciò stiamo andando veramente che non riusciamo a trovare materiale sufficiente, non, abbiamo un demand che è incredibile, siamo molto sopra la crescita del mercato e questo diciamo è il risultato di essere successi al turnaround della Ferroli. Allora sulle componentistiche noi avevamo una base molto in Italia, per fortuna, ma poi ci siamo trovati con tutti i nostri fornitori che, avevano il, le problematiche che avevano in Iveco eccetera, perché l'elettronica, le schede, i microprocessori, tutto quello che usavano anche il nostro fornitore era diventato introvabile., allora qui, poi sulle materie prime, prezzi alle stelle, cioè, la prima domanda che faceva AM, diceva: "Cosa sono le nuove re cosa sono le nuove regole?" Secondo me oggi le regole non ci sono. Cioè io penso che uno che sta oggi rispettando la regola, uno ha firmato contratti per due anni, tre anni. Il fornitore dice: "Oh, mi paghi il doppio, io non te lo do". Sull'elettronica, i distributori stanno vendendo componenti elettronici a 100 volte il prezzo, perché se uno sta aspettando una caldaia che costa 500 euro, uno sta aspettando la nuova Audi i8 e ci va dentro lo stesso componente, è disponibile a pagare qualsiasi prezzo. Perciò oggi, secondo me, le regole non ci sono, e qui una soluzione viene trovata. Come già, come già detto da-dall'ingegnere, cioè i costi spedizione 12.000, 13.000 € sono cose che non hanno assolutamente senso, no? Pagavamo 1.000, 1.500. Perciò il discorso del total cost ownership sicuramente, è una delle cose chiave oggi da guardare. Ma, io penso che il make or buy per noi sicuramente ci ha dato un, una spinta enorme. Abbiamo fatto scelte coraggioso di non fare più le cose in casa, ma ci ha dato la possibilità veramente di mettere in piedi il gruppo e la part of take, come chiamiamo noi, quella che compriamo f-fuori completamente i condizionatori o le pompe di calore, oggi verso un anno e mezzo fa, siamo ai volumi che sono tra le 15 e 20 volte in più. Perciòòò la Cina su certe cose, per me è imbattibile. Cioè io vado in Cina da 22 anni, come molti di voi, guardando i capelli grigi penso che ognuno di noi ha visto lo sviluppo., non c'è la discussione ancora che magari che qualcuno interpretava un numero di anni fa la qualità cinese. La c la qualità cinese oggi è imbattibile, cioè anche meglio della nostra, in certi casi componentistica eccetera. Perciò credo che, il reshoring su quello che è andato via-, secondo me è molto difficile perché oggi c'è il problema dell'exchange rate con, lo yuan che è 10% più alto di quello che era un anno fa. Ci sono costi di spedizione, ci sono costi materie prime, ma se oggi, facciamo il reshoring per quelle che servono grossi investimenti sulla roba che abbiamo dato via, non vuol dire che fra un anno il cambio è più favorevole, i costi di spedizione saranno 5.000 € al container invece di 12, eccetera. Perciò, io credo che è assolutamente importante di, di, collaborare ins-insieme con i forni con uno ha, i fornitori bravi, di continuare a sviluppare. E in questi due anni sicuramente ognuno di noi ha imparato su cui puntare e contare e su chi no. Perché, molto fornitore, hanno lasciato ognuno di noi a piedi perché non avevano un piano B o perché non avevano, diciamo, preso tutta l'azione, pensato più alle loro vendite che a coprire le loro supply chain con i loro fornitori. E purtroppo noi qualche esempio adesso abbiamo. Per l'ultimo anno e mezzo noi siamo andati benissimo, ci siamo salvati., abbiamo questi partnership con i fornitori che ci siamo aiutato viceversa, abbiamo sviluppato anche con la R&D soluzioni insieme con i nostri fornitori, che potevano essere utilizzate su più larga scala anche per la nostra concorrenza, per, per evitare che comunque ci dovevamo fermare. E fino adesso ci è andato bene che ci ha dato la possibilità di crescere., perciò la mia opinione sul reshoring è, io credo che è molto difficile. Cioè, io dal 2000 al 2012 ho vissuto in telecomunicazione, Alcatel Lucent, c'era Ericsson, Marconi, Siemens, Nokia, eccetera., abbiamo fatto una battaglia per 10 anni e poi comunque, le cose sono finite in Cina e non credo che poi tornerà mai più da noi., parlavo dei numeri nel settore telecomunicazione in Europa, non parlo di operator, ma parlo del fornitore di rete, c'erano intorno 400.000 persone che lavoravano più tutto l'indotto. E di questa roba qua oggi è rimasto veramente poco. Perciò secondo me la soluzione, secondo me non voglio dare la soluzione a nessuno, ma comunque di guardare in avanti, che l'Italia punta su quelli settori, su quello che è forte e profitta dei settori che stanno cambiando. Cioè, le macchine elettriche nel nostro settore, diciamo, delle caldaie, e tutto quanto che va via dal gas e va sull'elettrico. Poi ci sono tutti i, il packaging, che tutti vogliamo andare via dalla plastica. Ci sono tant-tantissime occasioni, secondo me, dove sviluppare nuovi, anche nuovi servizi, no? Nel mondo dei servizi si possono tar trovare tante occasioni anche lì, ma il fatto è, di guardare in avanti e utilizzare gli investimenti che possiamo fare, perché specialmente in Italia con le SME nessuno di noi ha, escluso Iveco, magari ha le miliardi a disposizione, per metterli o centinaia di milioni per investire. Perciò io credo di puntare su quelle che, in quelle che siamo forti in Italia e poi di guardare delle nuove occasioni che possono essere, di nuove ispirazioni, di nuove idee. In Italia che non è mai mancata l'idea, di, di andare avanti e di puntare su questo. Guardare indietro io nella mia carriera ho sempre cercato di guardare in avanti e non rimpiangere il passato, e basta.

40:19 Gabriele Galeani: Se posso chiedere, no? Perché è una cosa che abbiamo discusso un po', due temi. Innanzitutto è il tema del total cost ownership, no, già voi due avete già affrontato. In qualche modo il total cost ownership comunque invita a guardare una serie di altri fattori, no, che poi alla fine valorizzano, no, la flessibilità, la vicinanza e quindi è un aiuto, se vogliamo, per certi versi al reshoring. Poi quello che dici tu, Jan, è anche in qualche modo: è inutile pensare di portare a casa cose che sono finite laggiù, amen. Magari invece sui nuovi investimenti, ragionando in termini di TCO, è più facile farli qua.

40:54 Jan van Buggenum: Di farli qua o farli vicino a qua. Cioè non dare più scontati il modello vecchio, va tutto di là-

41:00 Gabriele Galeani: Esatto

41:00 Jan van Buggenum: E basta. Io penso che questo, da fare una rivalutazione su questo, quelle che dovrebbero andare in Cina o in Far East o quelle che è meglio farlo vicino in Italia, eccetera. Poi rimane un altro grosso problema. Io non voglio parlare assolutamente di politica, ma il discorso è:, fino a che paghiamo, con il reddito di cittadinanza i ragazzi di 20, 30 anni di stare a casa, cioè nessuno può mai pensare di combattere con la Cina. In Cina, anche le aziende moderne che rispettano le regole ESG, diciamo, abbastanza, nelle altre stagioni i ragazzi lavorano sei turni di 12 ore., qui quando l'ultimo colloquio che ho fatto mi chiedono quanti giorni di smart working possono fare. -

41:49 Gabriele Galeani: Una rivoluzione.

41:51 Jan van Buggenum: Perciò, cioè il mondo è cambiato e certe cose secondo me non sono più percorribili, no?, ma il reddito di cittadinanza magari sopra i 50 anni ha assolutamente un senso, ma se paghiamo i ragazzi di 20 anni per stare a casa, credo che qualcosa abbiamo sbagliato. - E basta. Perciòòò io penso, ci sono tante occasioni oggi con tutte le trasformazioni che ci sono e concentriamoci su questi e non sul passato, rimpiangere il passato o, perché la Cina non è la Cina che molte persone pensano leggendo il giornale, eccetera. La Cina, sff, ormai le grandi città, cioè 22 anni fa erano in biciclette, in motorini, eccetera. Oggi i ragazzi giovani hanno tutte le macchine nuove. E il business che faccio io, nel mio settore, ma penso anche negli altri, io lavoro con dei ragazzi cinesi che hanno 26, 28 anni, che hanno in mano 2, 3, 400 milioni di euro di business. Ok? Perciò lì sono tutti giovani, hanno tutti voglia di lavorare e questo, tante responsabilità, e anche questo, secondo me, è un fattore che è veramente importante. Qualcosa nella mentalità in Europa deve cambiare. Cioè se no,...

43:16 Gabriele Galeani: Ecco, volevo anche f-focalizzare su altri due aspetti, no? Di cui in parte hai parlato. Uno è: ragionando in un'ottica quindi più allargata, invece solo di costo d'acquisto, ma parliamo appunto di total cost of ownership, entra in gioco quello della partnership con il fornitore-

43:30 Jan van Buggenum: Sì

43:30 Gabriele Galeani: No? Che secondo te, hai detto prima, è molto importante. E forse questo è un aspetto che, mi verrebbe a dire, in Europa su molte industrie è stato un po' trascurato, no?

43:38 Jan van Buggenum: Sì.

43:39 Gabriele Galeani: Io abbiamo fatto l'esempio quando abbiamo parlato di come funzionano i giapponesi nell'automotive da 30 anni, probabilmente hanno una gestione del fornitore che forse in alcune industrie oggi in Italia ancora non abbiamo, no? Quindi questo è un tema. L'altro tema è la gestione del rischio. Nel senso, tu hai raccontato una storia bellissima che vorrei che ripetessi sul rischio che ti sei preso a inizio, diciamo, del casino di questo shortage sull'aumento dell'inventario, no? Cosa che spesso magari aziende, imprenditoriali o comunque anche grandi gruppi faticano un po' a prendere e ad accettare, no?

44:10 Jan van Buggenum: No, ma io ho imparato dal 2011, quando ero ancora in telecomunicazione, con lo tsunami, no? Cioè, dopo due settimane avevamo scoperto che non c'era un pezzo di elettronica in giro per il mondo dove non c'era dentro un pezzettino di elettronica che veniva fuori dalla zona dello tsunami. Perciò io lì, ho deciso, anche contro il parere del mio capo, di comprare tutto quello che c'era. Cioè io compravo dai broker, comprava da quello che trovavo sull'elettronica, perché noi sui sistemi di rete, un backbone o qualsiasi cosa che cioè parlavamo di 100.000 euro, mezzo milione di euro, un milione di euro. Cioè uno non può stare fermo perché manca un microprocessore, eccetera. Come mancano i microprocessori adesso, non li hanno ancora trovati nessuno, non so dove sono, se qualcuno magari li ha possiamo fare uno scambio. Ma il discorso è:, avendo imparato quella situazione lì, cioè io comunque con i nostri fornitori ho fatto gli accordi, ho detto: "Comprate, non vi preoccupate, cioè, io vi copro, no?" Cioè, anche se io non faccio le schede elettroniche, non faccio le BPA, cioè i miei fornitori ho detto: "Voi comprate questi componenti e io vi garantisco che porto avanti, quello che compro oggi, andiamo avanti". Anche perché avevo i volumi che stanno crescendo. Perciò qualche rischio uno se deve prendere., e l'altra cosa che volevo aggiungere su questo, il fatto è che, se noi stiamo aspettando il io non voglio andare oltre i tempi, scusi. Se noi stiamo aspettando se in ottobre, novembre, dicembre abbiamo finito il budget o no, io penso che siamo tutti in ritardissimi, no? Io ho fatto gli accordi con certi fornitori già adesso in marzo, aprile, gli ho detto: "Per l'anno prossimo voglio questo", perché aspettare il budget, cioè è verame-

46:05 Gabriele Galeani: Nell'ottica della partnership, no? Di dire: lavoriamo insieme, poi lo gestiamo insieme, no?

46:09 Jan van Buggenum: Lo gestiamo insieme. Poi se domani con la recessione in arrivo, le borse che sono crollato, l'exchange rate che non va, eccetera, ci sarà un calo, cioè dopo le cose si gestiscono nei mesi, no? Come abbiamo gestito in 2020, quando c'era il taglio totale. Perciò, io sto facendo gli accordi con i fornitori da marzo per l'anno prossimo per essere sicuro che le capacità, cioè le capacità disponibili, perché molti fornitori nel nostro mondo, gli scambiatori, le pompe, sono già pieni per i prossimi due anni. Perciò il budget, aspettare il budget del gruppo, io, se non c'è il, la società che ci pensa, un supply chain manager di oggi, un procurement manager, deve lui prendersi la responsabilità e dire: "Io faccio accordi per l'anno prossimo con il fornitore adesso". Ho finito, scusate.

47:06 Pietro Butté: Perfetto, grazie. Passiamo ora al settore del, dell'acciaio con Paolo Bassetti. Qui chiaramente la view è un po', è un po' diversa, la base di partenza. Un settore per sua natura globale con una presenza,, totale, dove, l'acciaio che è una commodity per certi punti di vista, dove il fattore costo è fondamentale, dove c'è un eccesso di capacità produttiva e dove c'è da sempre un antagonismo tra Est e Ovest.

47:35 Paolo Bassetti: Grazie per la sua testimonianza, mi è sembrata molto interessante. Ma una dunque, prima un, una, un approccio un po' globale., gli ultimi di una specie, io ho sentito definire qui-quelli dell'acciaio, della chimica, eccetera. Ma in questo periodo di globalizzazione, che è stato effettivamente abbastanza lungo, una delle cose che bisogna subito notare se si sta acquistando dei prodotti, naturalmente varia con sulla matrice, ma che il numero dei giocatori si è ridotto enormemente., questo è un fatto che bisogna considerare, ma non solo questo, che anche il numero ridotto dei giocatori si è distribuito in modo differenziato. E oggi questa distribuzione secondo me è il primo punto che se io fossi un responsabile della supply chain oggi guarderei con attenzione. Faccio un esempio: oggi l'acciaio dell'est ha un contenuto di CO2 bassissimo, ha dei costi di energia bassissimi rispetto all'acciaio di italiano o l'acciaio non francese, ma certamente tedesco. Quindi questo è un primo fatto. Poi questi ultimi di una specie hanno capito che il servizio vale più del prodotto. credo che l'esempio sulle parole è chia-chiarissimo. Beh, buy or make, ma in realtà il rapporto lì è chi è che mi aiuta a sviluppare un prodotto? E la cosa interessante è che io credo che questi grossi giocatori, che per quanto sono in un segmento di pochi, oggi s hanno capito che il servizio è chiave., io vedo che i player d'acciaio che hanno capito questo hanno dei margini EBITDA fra il 14 e il 25%, tutti gli altri fanno fatica e sputano sangue. Poi c'è stato un cambio del trading, come lei dice, 30 anni di Cina, e la Cina è cambiata in volumi, in disponibilità di esportazione. Oggi la Cina muove 700 milioni di tonnellate d'acciaio su un trading totale di un miliardo nel mondo. Quindi è inutile, come dice lei, bisogna guardarli, ma anche perché questi signori hanno qualità ESG, sono non dico attenti a quello che pensa la Borsa di New York, ma sono tanto attenti come noi, perché se no non potrebbero vendere ai grossi fornitori. Quindi lì trovate qualità, e assolutamente, e anche qualità nel modo di fare le cose. Poi l'altra cosa, l'altro commento macro che io farei è: ma di lei mi parla sempre d'Italia, io non riesco più a parlare d'Italia, parlo d'Europa. Perché? Perché quando un a un oggetto ha 1.700 km su un camion, su delle autostrade che funzionano, non i problemi di container esistono, ma non sono così drammatici. È successa una cosa rilevante negli ultimi 30 anni. Nell'Est Europa, che non è solo la Romania dove si andava a fare calze e mutande, ma è la Polonia, l'Ungheria eccetera, c'è costo del lavoro basso, stiamo parlando di un differenziale fra 12 dollari, io mi esprimo in dollari, facciamo una conversione, a 35 a Bergamo. Quindi c'è un vantaggio competitivo. C'è una cultura dei blue collar eccellente che garantisce progetti, processi accettabili. C'è un costo della logistica abbastanza ragionevole perché tutto quello che esce viene poi caricato per rientrare con altri beni. Quindi io istintivamente, soprattutto nel nostro settore, mi pare che bisogna, se tu uno sta guarda le supply chain, bisogna con rinnovato interesse capire cosa sta succedendo lì, soprattutto se l'energia è ad alto contenuto idrico e, un po' di nucleare, quindi quando situazioni alla francese. Poi, altro elemento della globalizzazione che per un ge-general manager supply chain io menzionerei è: si è gli Stati Uniti si sono chiusi. Cioè, è finita, gli Stati Uniti non hanno più voglia di far niente fuori, fanno sempre meno, sono sempre più protetti. Per cui se produciamo dentro gli Stati Uniti bisogna pensare, come dice Biden, se produciamo fuori dagli Stati Uniti bisogna stare attenti perché rischiamo di non essere abbastanza interessanti per loro. L'America Latina è sparita, è finita là, galleggia, non si capisce più cosa stia facendo, ma con delle realtà industriali impressionanti, Brasile, Colombia eccetera., poi protezionismo, che è una mi pare di averlo intravisto nelle sue frasi. Beh, il protezionismo è diventato un problema in due sensi, che ti incentivano a produrre localmente e ti incentivano a non importare. Non so quale dei due sia il più pericoloso, però entrambi giocano un ruolo. Questo secondo me è quello che è successo nel periodo della globalizzazione. Non è che ci siamo tutti solo andati in Cina in aereo. È su sono successe tantissime cose che oggi si sono come congelate e stanno producendo delle chiusure importanti., dal punto di vista del proprio supply chain, secondo me qui è stato detto tutto. Si parte dal bill of material, si finisce a guardare la itemi gli items, si finisce a digitalizzarli, si inseriscono gli items o gli, come si chiamano, gli SKUs digitalizzati dentro la struttura che aiuta i p i p la pianificazione a fare i costi e solo lì, secondo me, si può incominciare a parlare di una supply chain intelligente, che mi sembra che è la sua esperienza. Io primo ho capito quanti items avevo, quando ne ho visti troppi ho detto: "Faccio invece che acquisto". Questo processo, vabbè, io l'ho vissuto negli anni '90 in un'azienda, diciamo, che è l'ultima di una specie, però è stato quello che ha differenziato il costo di acquisire un bene, la flessibilità di ottenerlo da diversi punti e la flessibilità di poter chiedere quel bene a diversi player. Quindi secondo me questo discorso, ci siamo passati un po' rapidamente sopra, è fondamentale per il decis-decision making. Se io fossi un CEO, al mio signore degli acquisti non gli parlerei quasi mai di prezzi. Gli parlerei: "Mandami a pianificazione il numero di items che contengono quel pez che sono dentro questo pezzo". Poi, regole contrattuali. È vero, è un po' un Far West.

54:12 Jan van Buggenum: Specialmente con

54:14 Paolo Bassetti: No, è un po' un Far West. Però attenzione, in questo Far West-

54:18 Gabriele Galeani: Paolo sei chiamato in causa direttamente.

54:20 Paolo Bassetti: No, ma non è vero. Non è vero, perché, chi si chi fornisce servizio e non acciaio- È di grande beneficiato. Poi naturalmente i prezzi salgono, però voglio dire, il problema non sono mai i prezzi, perché i prezzi sono sempre relativi al prezzo di ciò che l'altro vende, per cui è sempre la partecipazione al prezzo finale del prodotto. Ma il problema rimane la, il lungo termine. Cioè se, s e qui entriamo però in una griglia, in un dove i prodotti devono essere differenziati, cioè i prodotti, di cui noi abbiamo bisogno, che sono, generati da pochi, sono globali e non abbiamo alternativa. Il minerale si compra da due pers tre persone. I, diciamo, gli elettrodi si comprano da quattro persone. Non ci sono santi. Lì è tutto, come diceva lei, lavorare con loro per aumentare l'efficienza. Però l'MRO o il prodotto, diciamo, che fa sì che funzioni l'impianto, lì la mia esperienza dentro il periodo della globalizzazione è stata quella che probabilmente è un'esperienza culturale italiana, quella del distretto. Cioè il distretto attorno all'azienda serve per ragioni politiche, perché dai lavoro a tutti i fornitori attorno. Serve perché arrivino i prodotti rapidamente e serve sugli items che anche se li produce la SKF in Svezia tu li vuoi avere, non li compri a pezzi ma li compri in ore di performance del pezzo sulla macchina. Quindi secondo me lì, la mia sensazione, se io fossi davanti al mio direttore degli acquisti, gli direi: "Bueno, seg fam facciamo un se segmentiamo un poco le cose di cui abbiamo bisogno per l'impianto, per i pezzi che produciamo e per, altri ed eventuali". E non credo che la globalizzazione ha mai veramente cambiato questa logica. Cioè, se tu guardi ciò che acquisti in questo modo, scopri che noi tutti, anche nel periodo più globale, siamo rimasti molto locali. Siamo abbiamo siamo rimasti molto affrancati al nostro di, territorio, che per noi italiani vuol dire lavorare col distretto, tutte le aziendine attorno a noi, no? Quindi questo cosa? Vabbè, il problema del make or buy per noi non esiste. Facciamo., il problema è chi compra acciaio, che secondo me questo è l'altro aspetto che abbiamo discusso con voi. Come posizionarsi di fro di fronte a chi compra acciaio? Io credo che in un momento dove il Far West è violentissimo, chi acquisisce un bene come l'acciaio deve inevitabilmente buttarsi sui tre indicatori che fanno il prezzo di quel bene. Per cui io oggi, se fossi il mio compratore, lo chiamerei, gli direi: "Non mi parlare più del costo della bobina. Dimmi quan qual è il contenuto di energia, di minerale di ferro, poi chiamami il fornitore e viviamo in un ambiente dove se variano queste variabili, noi lo seguiamo". Per quello è un rapporto giusto. Se a me costa di più fare una cosa, a te deve costare di più comprarla e a chi ti compra il tuo prodotto, vende. Queste secondo me sono le quattro cose, direi chiave per poter far funzionare un ufficio degli acquisti. L'altra cosa che nella mia esperienza, ma qui posso dipende molto dalle strutture, secondo me le aziende che hanno una distribuzione geografica sia negli acquisti che nel making, che non è unipolare, cioè non, che so, hanno più aziende in Spagna, in Francia, quelle che sentivo dire da te, secondo me devono rinuncia devono togliere immediatamente la firma al CEO del, per gli acquisti, centralizzare tutti sulla logica che dicevi, dicevamo prima, cioè l'item. A me non mi interessa chi compra, mi interessa chi ha bisogno di questo item dove. Con questo uno riduce i-il costo del supply chain di un terzo, ma, se non di più, ma soprattutto acquisisce intelligenza e si integra con la pianificazione. Quindi per me il problema oggi della io sono abbastanza d'accordo con lui. La globalizzazione è stata funzionale a fuggire da alcuni colli di bottiglia, ma oggi c'è moltissimo spazio per crescere attorno ai propri distretti., e l'acciaio secondo me sta facendo questo. Sta facendo questo. Questo, diciamo, dal punto di vista della, del, d-dell'acciaiere.

59:18 Pietro Butté: A integrazione di questo, per quanto riguarda le tematiche ESG, toccano anche l'acciaio realmente o no?

59:26 Paolo Bassetti: Ma, tematiche ESG, sicurezza nel lavoro, diversità, eccetera, toccano tutti ormai. Toccano sicuramente tutti quelli che sono quotati a New York, perché tu sai che qualsiasi errore in questi settori viene comunicato alla Borsa di New York on una volta l'anno. Se tu mi dici: "Io sono un grande fan degli ESG", sì, come regola generale. Se fossi dentro un'azienda, mi occuperei che non si spenda troppo denaro a fare degli ESG una cosa che non è molto diversa dal produrre responsabilmente. No? Perché voglio dire, chi ha prodotto in America Latina sa che le, che uno o seguiva delle regole di ESG o non vendeva in Europa. Per cui il miglior modo per essere, per fare buoni guadagni è produrre in Europa co in America Latina come in Europa, non giocando sul costo del lavoro. Per cui sì ha un impatto, ma io sono d'accordo con lui, la Cina ormai il problema dell'ESG nel settan bah, 60% dei fornitori l'ha risolto. Io non so nella moda francamente, ma nei temi industriali grossi l'ha risolto, fan tutti parte dell'associazione.

1:00:47 Gabriele Galeani: Ecco, magari un altro commento no? Alla fine, sentendo un po' i primi tre, cioè, l'idea che mi viene, come dire, facendo un po' un riassunto è: la globalizzazione in parte è finita, in parte continuerà e continuerà a stare con noi, no?, e probabilmente senza anticipare adesso lo diranno i prossimi attori, ma insomma andiamo su un modello misto, no? Dove è impossibile pensare di riportare a casa chissà quali produzioni finite là da 15 anni, ma sicuramente c'è una tendenza, a pensare sui nuovi investimenti più localmente, no? Questo mi sembra quello che esce abbastanza fuori. E questo è dovuto anche a, come dire, un trend geopolitico ormai abbastanza chiaro, dove comunque c'è chiusura, no? Paolo parlava prima degli Stati Uniti si chiudono, ma non è che la Cina stia facendo molto altro, no? Anche loro si stanno un po' richiudendo su se stessi. E quindi questo mi sembra un po' un trend che sta, come dire, si sta evidenziando un po' in tutti i settori che abbiamo affrontato fino adesso, no?

1:01:51 Paolo Bassetti: Però, se mi permetti, c'è una differenza-

1:01:53 Gabriele Galeani: Certo

1:01:53 Paolo Bassetti: Che questo casotto nel quale stiamo vivendo ha creato. Se una volta eravamo tolleranti con l'economia di mercato cinese o col pre non lo siamo più. Per cui se io fossi un compratore d'acciaio oggi mi preoccuperei enormemente di scegliere un fornitore che ha servizi, qualità e distribuzione geografica che è in-allineata col mio interesse, anche dal punto di vista del CO2 e dell'ESG. Perché da qui in avanti io vedo solo una chiusura, non vedo un'apertura nei prossimi 10 anni. Quindi è vero, i cinesi fanno molto acciaio, sono bravi, tutto eccetera, però attenzione che le modalità protezioniste possono diventare un nuovo fattore per chi acquista, molto più forte di quello che è stato negli ultimi 10 anni.

1:02:52 Gabriele Galeani: Infatti in questo senso credo che, come dire, come dicevi anche te, l'Est Europa è interessante, no? Comunque c'è un differenziale del costo del lavoro ancora importante, ci sono le competenze, le tecnologie eccetera, quindi sicuramente, di nuovo, per i nuovi investimenti, no? Quindi in quell'ottica là, probabilmente ragionando con scenari che includono il total cost ownership, quindi andando a vedere il servizio, la flessibilità, la qualità, bla bla bla, probabilmente ha senso, no? Tornare di qua su un nuovo investimento piuttosto che rimanere là, no? E l'altra cosa che tu segnalavi, che secondo me è pure importante, due: uno, nel almeno nel mondo dell'acciaio, ma anche per quello che diceva Jan, alla fine, come dire, la Cina è un mercato competitivo almeno quanto l'Europa in termini di ESG, in termini di qualità della produzione, eccetera. E il mondo dell'acciaio alla fine ormai è abbastanza suddiviso, no? Tra Europa e Cina e quindi si può comprare da tutte e due le parti senza grossi problemi, no? Quindi si riesce a fare un modello chiamiamolo misto, no? Da questo punto di vista.

1:03:58 Pietro Butté: Molto bene. A questo punto diamo la parola a Leonardo De Paolis che, ci introduce a quelle che sono, di nuovo, no? I fattori di spinta, ma soprattutto, da quanto comprendiamo dalla nostra discussione preliminare, di resistenza, no? Al, allo spostamento, al cambiamento del, dell'assetto di supply chain, date le caratteristiche peculiari oggi, no? Del settore del, dell'healthcare, per un po' a monte e un po' più lontano dal consumatore finale.

1:04:30 Leonardo de Paolis: Grazie, buonasera a tutti innanzitutto. Dunque, tutti i temi affrontati ovviamente sono anche applicabili, no? Nel mondo della chimica farmaceutica. Noi, ci occupiamo di produzione e anche affiancamento del cliente nella parte di industrializzazione di i cosiddetti API, cioè prodotti farmaceutici, principi attivi e di intermedi. La e quindi in questa, diciamo, catena di produzione anche noi a piene mani abbiamo attinto a fornitori a basso costo in India, in Cina, e abbiamo creato questo modello, sempre più teso, no? Della supply chain che abbiamo pagato poi nell'ultimo periodo per una serie di motivi, anche se devo dire che dei segnali,, erano già presenti sul mercato prima della pandemia, prima della guerra Russia-Ucraina. C'erano dei segnali in cui si capiva che c'era una debolezza, no? Nel almeno nel mondo del farmaceutico, e ci arriviamo subito, che poteva essere critico, in tutta la catena del valore di cui stiamo parlando. Perché è un mondo differente? Noi siamo regolamentati dalle agenzie regolatorie Aifa, FDA e quant'altri, ma quant'altri son tanti altri. Perché i russi hanno le loro caratteristiche, il Giappone ne ha altre, il Brasile ne ha altre e così via. In ogni caso, senza entrare nei particolari delle differenze fra le diverse esigenze di questi enti regolatori, quello che a noi ci ingessa, utilizzo il termine che abbiamo utilizzato nella chiacchierata preparatoria, diciamo, quello che ci ingessa sono i tempi per, passare da un fornitore a un altro. Vi ho sentito dire: qui adesso quando abbiamo avuto un problema abbiamo provato a diversificare. Per noi diversificare significa mesi, se non anni. Anni. Perché il fornitore, soprattutto delle cosiddette key starting material, è registrato, è nel dossier di registrazione. Vedo che annuisce Clariant perché sa esattamente di che cosa stiamo parlando. Cosa significa questo? Che nel momento in cui individuo un fornitore che può essere anche in alternativa, e già lì entriamo in un altro vespaio, dipende, non sempre è consentito, per poterlo registrare bisogna fare una trafila lunghissima. In parole povere, bisogna prendere la fornitura, fabbricare tre lotti di prodotto, dimostrare che questi lotti di prodotto sono uguali al precedente, subire una serie di interrogazioni da parte dell'ente regolatorio. E attenzione, come capita spesso, se il prodotto che fabrichiamo va in 20 paesi, riceviamo 20 lettere cosiddette deficiency differenti fra di loro. Cominciamo a rispondere, a ragionare. Nel frattempo abbiamo comprato, prodotto e tenuto in magazzino. Questo è un sistema ovviamente che ci dà una rigidità pazzesca, ma lo stesso vale per i nostri clienti. Perché se io comunico al mio cliente: "Guarda, ho deciso di prendere un altro fornitore, quindi dovremmo fare questa convalida e passare del tempo prima che ti posso dare il prodotto nuovo a un prezzo diverso, passano 12 mesi" e lui deve essere d'accordo nel far questo. Perché anche lui, se utilizza il mio prodotto, deve fare la stessa trafila con tempi e costi. Quando prima parlavamo di total cost of ownership, dobbiamo aggiungere questo nel mondo farmaceutico: non è più solamente il prezzo e il trasporto, ma il costo associato a un cambio di prodotto, a un cambio di fornitore, a un cambio di un componente. Ed è estremamente chiaramente difficile, no? Muoversi in questo contesto., l'altra cosa importante che volevo segnalare, e questa volta la voglio leggere non come azienda che acquista, ma come azienda che è anche un fornitore, no? Dei, di, dei nostri clienti. Stiamo notando, parlando appunto di inversione di tendenza, io sono d'accordo che non credo che sarà possibile un reshoring totale, non se ne parla. Quello che è in Cina, in India rimane lì e probabilmente dobbiamo pensare a delle ai modelli alternativi a questo. Però da fornitore, quello che noi stiamo osservando, almeno nell'ultimo periodo, è che i nostri clienti cominciano a pensare alla relazione di partnership reale. Noi siamo dei partner che ti garantiamo un, una fornitura, un servizio che è anche quello che dicevamo prima, no? Il momento in cui ci sono delle domande, delle chiarimenti da dare agli enti regolatori, noi dobbiamo essere pronti a fornire tutta la documentazione. Stiamo vedendo quindi che sui nuovi prodotti l'atteggiamento delle Big Pharma sta cambiando, nel senso che cerca di costruire un rapporto, una relazione, soprattutto per i tempi di cui stiamo parlando, che abbia, diciamo, una continuità. Noi oggi ci mettiamo per la prima volta a lavorare con il Big Pharma A per sviluppare, industrializzare un prodotto che è in fase clinica. 2022, questo prodotto arriverà sul mercato nel 2025. Quindi noi stiamo investendo e dobbiamo investire insieme a loro, altrimenti non andiamo da nessuna parte. Però l'esperienza degli ultimi due anni sicuramente ha portato a ragionare in maniera differente anche il Big Pharma, che non si è mai molto preoccupato di questo. Cercava solamente il costo più basso a tutti i costi. Punto. Ci sono resi conto, ci stiamo rendendo conto che forse il livello di servizio, la avevo sentito un altro termine che avevo letto recentemente che non era nearshoring, ma era friendshoring, no? Cercare di avere dei rapporti con quei paesi o con quelle aree in cui c'è anche una situazione di, diciamo, allineamento politico, se vogliamo, ma anche questo è fondamentale per costruire una catena di valore che sia, sostenibile nel tempo.

1:11:23 Pietro Butté: Grazie mille. Ma, volevo chiedere: in questo contesto, dove la singola azienda trova tutte queste, difficoltà, quale ruolo possono avere, delle entità superiori, quindi a livello di Europa o di altre forme di spinta verso il settore per favorire il reshoring?

1:11:46 Leonardo de Paolis: Sì, se vedete, ne abbiamo parlato un po', no? Qualche movimento. Sembra che abbiamo avviato tutti i morti, sembra di essere. quasi. No, dunque. Diciamo che, appunto dicevo prima che il tema era già stato affrontato prima del-del-della pandemia, molto timidamente a livello Italia e quindi anche a livello Europa, in particolare Federchimica, Skinpharma. Con loro abbiamo cominciato a fare dei ragionamenti di reshoring o nearshoring, se vogliamo., questo, è una politica molto delicata, nel senso che prima di tutto bisogna metterci d'accordo su dove vogliamo arrivare. E se prendo i vari paesi in Europa, ognuno ha le sue esigenze: la Francia, la Germania, l'Italia, la Spagna. I paesi dell'est ognuno ha delle esigenze diverse. Mettere un pochino d'accordo quale è il punto d'arrivo, già quella è una bella impresa. Già nel, se-se guardiamo all'interno di, d'Italia, noi guardiamo e riflettiamo la realtà di due economie completamente diverse fra il nord e il sud. Figuriamoci quando parliamo di Europa. Quindi timidamente Federchimica ha cercato di, trovare un po' di consenso nel cer di-di portare questo argomento a livello Europa. E lììì effettivamente siamo scontrati un po' con un muro di gomma., l'aiuto, che le aziende farmaceutico di chimica di base, meglio che, più che le farmaceutiche, si aspettano è un contributo appunto a favorire questo nearshoring, creando dei distretti industriali, non necessariamente in Italia, ma riportando a casa quelle che erano delle competenze di base. Se voi pensate ai distretti industriali, parlando dell'Italia, che abbiamo, che avevamo in Lombardia, che abbiamo e avevamo nel Lazio, noi abbiamo depauperato questa potenza e questa conoscenza incredibile dal 1980, '90 in poi. Le aziende hanno chiuso. La competenza secondo me è rimasta, questo ne abbiamo parlato un attimo. A livello, di competenza tecnica credo che siamo ancora molto competitivi. Quando ci affidano un progetto, quando ci affidano una ricerca in un certo settore, riusciamo sempre ad arrivare a dei risultati che sono ancora allo stato dell'arte, quindi quello non ci manca. Ci manca il, la, il tessuto, no? Industriale che è stato completamente distrutto. Ok, questo è successo in Italia, è successo in Germania, è successo un po' in Europa. Quindi ricreare questi distretti è un lavoro che chiede, può chiedere due diverse cose: o un accordo politico con dei finanziamenti da parte di Bruxelles importanti a favorire questo sia per il mercato generale sia per il mercato del lavoro, oppure un'associazione consortile fra produttori che si mettono insieme le forze con lo stesso obiettivo. Francamente, sono tutte e due strade molto difficili, secondo me.

1:15:08 Gabriele Galeani: Sì, tra l'altro quello che dice Denise secondo me è anche un peccato, no? Nel senso che comunque, come dicevamo, le competenze ci stanno, non è che non siamo in grado di riportare quei mentre magari in altri casi, no? Ci siamo an pensiamo al caso delle telecomunicazioni, ci siamo persi la competenza, non sapremmo nemmeno fare. Di qua la cosa assurda è che sono cose che sappiamo fare benissimo, quindi è solo una questione di differenziale di prezzo e qua vorrei anche un tuo commento, per quanto politically correct, sul fatto che il vostro è anche un mondo dove il differenziale di prezzo, come dire, è dovuto a uno svantaggio competitivo non necessariamente colmabile perché non abbiamo proprio gli strumenti, no? Cioè, quando parliamo di come viene prodotto in India e in Cina in termini di tematiche del lavoro e tematiche ambientali, forse non è esattamente la stessa cosa dell'Europa,. Non siamo come nell'acciaio, ecco, questo mi sembra di capire.

1:15:57 Leonardo de Paolis: Sì, no, infatti, questo grazie che, hai sollevato di nuovo il tema perché ascoltavo prima quanto veniva detto circa la qualità e/o il livello di attenzione verso gli ESG, in Cina e in India., nel mercato chimico io sono un pochino più scettico sul fatto che loro abbiano raggiunto dei livelli confrontabili con i nostri. Sarà anche perché l'industria di, della chimica, almeno in India e in Cina, è molto frammentata, no? Per cui ci sono delle realtà piccolissime che operano assolutamente, in maniera così, un po' nel far west per alcune cose., a livello di impatto ambientale, diciamo che il loro atteggiamento è un po' così, superficiale. Non voglio fare, retorica su questo, l'abbiamo fatto anche noi nel 1960, '50, '60, diciamo, era normale lavorare in una certa maniera, era normale scavare una buca e mettere dentro i rifiuti e chiudere. Oggi non è più normale, non è consentito, non è etico, non rientra proprio nel nostro modo di ragionare, ma lì accade ancora. Cosa significa questo? Il differenziale di prezzo su un, per un'industria in cui, che è poco labor intensive, no? Perché fondamentalmente, rispetto ad altre aziende, la parte di opera-operatori è molto più bassa, quindi la componente è bassa. Ma la componente diventa importante invece per queste altre spese, che sono le spese relativamente al controllo del-delle emissioni in aria, le emissioni di fluidi attraverso la sicurezza sul posto di lavoro. Noi abbiamo del un'attenzione, ovviamente regolamentata, condivisa per carità, dappertutto, che là non troviamo. Molti dei fornitori che abbiamo, diciamo così, discontinuato in, negli ultimi cinque anni erano essenzialmente legati a motivazioni di questo genere, sia di impatto ambientale o di rispetto dell'ambiente, sia anche per la sicurezza del lavoro. Inoltre, rispetto a quanto dicevate prima, anche a livello della qualità, perché la qualità in un mondo così regolamentato come quello dell'industria farmaceutica diventa un fattore, importante come discriminante a livello di costo. Abbiamo delle strutture di qualità nel, nelle industrie europee e americane che numer-numericamente sono veramente, ormai confrontabili con quelli della produzione. Non dico che siamo uno a uno, ma quasi. E questo costa, tantissimo. Se fai una visita a una piccola azienda in Cina, non sono sicuro che trovi una struttura organizzativa dello stesso tipo. E quindi poi si vede a livello anche della qualità di quello che produco-producono, che non è che è un prodotto con i puntini rossi oppure... È la qualità intesa come la intende il mondo regolatorio. Cross contamination, tutte queste cose che devono essere rispettate e garantite in una certa maniera. Questo costa parecchio. Quindi c'è una, concorrenza che ci mette un po' in difficoltà per alcune cose.

1:19:27 Gabriele Galeani: Alla fine il concetto è abbastanza semplice, no? Quando ci sono comunque degli svantaggi competitivi strutturali, che noi vogliamo alla fine di questo si tratta, o interviene, no, una politica economica di un certo tipo, oppure molto difficilmente succederà qualche cosa, no? Questo è un tema. E-e magari un'altra cosa che-che ti chiederei è: quanto voi vivete, perché poi lo chiederò anche al dottor Barzaghi, e non sono sicuro che sono esattamente saranno esattamente la stessa risposta, il tema degli ESG quanto voi lo vivete, no? Ne abbiamo un po' parlato. Chiaro che la-la nostra percezione è che più sei alto nella catena del valore, quindi più sta all'inizio per le industrie primarie, a parte l'acciaio da quello che abbiamo capito prima, e più in qualche modo comunque c'è una pressione minore, no? Perché non sei vicino al consumatore. Tant'è che poi ne parleremo con l'abbigliamento.

1:20:14 Leonardo de Paolis: Ma sì, l-l-l'hai centrato perfettamente, no? Noi siamo molto alti nella catena del valore, quindi lontani dal cliente finale, no? La, l'impressione che fa o l'impatto che può avere il pallone cucito dal bambino, in Vietnam e rispetto a, l'operatore che, in Cina lavora senza maschera di protezione davanti a un reattore che magari butta fuori, vapori di-di ammoniaca, è completamente differente. Quindi non c'è questa componente, non ci aiuta questa componente. Quindi tutto quello che le aziende farmaceutiche, nel, in Asia affrontano è perché viene un po', diciamo, aiutato, viene chiesto da noi, soprattutto Europa e Stati Uniti, nel cercare di migliorare questo aspetto., non riceviamo assolutamente, nessuna pressione da parte del cliente finale. Diversa è la storia, invece, per il prodotto farmaceutico finito, cioè quello che tu ti porti a casa. Noi siamo dentro a quella compressina, quindi è differente, mentre la compressina che fa qualsiasi big pharma è quello che arriva al cliente, lì il cliente, forse, il consumatore, l'opinione pubblica, la può vedere in maniera differente. A noi molto meno.

1:21:38 Pietro Butté: Grazie. Proseguiamo il giro di tavolo, con Daniele Barzaghi di Clariant, che ci raccontava come, il paradigma, lo slogan del settore dove attua Clariant, dieci anni fa o più, era andare a est, mentre invece ora la logica sta cambiando per tutta una serie di fattori, incluso la tematica ESG. Quali sono questi fattori?

1:22:04 Daniele Barzaghi: Sì, buonasera a tutti. Sì, è vero, dieci, anzi, forse di più, quasi quindici anni fa, dodici anni fa, diciamo., lo slogan di Clariant è un'azienda multinazionale svizzera che produce chimica di specialità, quindi non partiamo dalla chimica di base. Partiamo, riceviamo dalla, diciamo dai nostri fornitori che sono di chimica di base i prodotti per poi trasformarli e venderli ad altre aziende. Quindi siamo anche noi, diciamo, non proprio all'inizio della catena del valore, ma subito dopo., in-in Clariant lo slogan coniato nel 2010 con la strategia allora era Go East. Ma con delle decisioni anche piuttosto pesanti. Un membro del board of director, di-di Clariant, decide di prendere e di stare con tutto il suo staff e tutto il suo ufficio a Shanghai. L'azienda è svizzera. E quindi questo dà ancora di più un'immagine di come dall'alto, dall'altissimo, l'azienda vuole andare in questi Paesi. Eravamo in una situazione in cui, se guardavamo la Cina produceva per noi, realizzava per noi, all'interno della regione Asia, era il terzo Paese. Prima veniva l'Australia, poi veniva la Nuova Zelanda, poi c'era la Cina. Oggi la Cina fa tre volte il fatturato dell'Australia e della Nuova Zelanda messe insieme. Per cui Go East l'abbiamo raggiunto., però questi dati oggi stanno un po' cambiando. E non voglio parlare solo di Clariant. Prima il-il collega citava anche Federchimica. Federchimica, nella assemblea generale del 2021, parlando dei dati 2020, gli ultimi disponibili, dice chiaramente una cosa a livello di chimica mondiale. 2010: il 55% della produzione mondiale di chimica viene fatta da Paesi maturi. 2010, 55%, più della metà. Paesi maturi significa Paesi dell'Unione Europea e Stati Uniti. 2015, quindi non è che passano trent'anni, passano cinque anni, dal 55% questa percentuale scende al 40. Il 60% della produzione chimica nel 2015 è fatto da Paesi emergenti. Vuol dire da Cina, India, Brasile, Russia, fondamentalmente, Indonesia Ecco quindi ciò significa che c'è una rivoluzione totale in cinque anni. In cinque anni tutti, come Clariant, vanno a est, vanno in questi paesi emergenti. Io ho avuto la fortuna poi di vivere questa esperienza, nel senso che poi in quegli anni mi occupavo di paesi emergenti del Medio Oriente, dell'Africa, dell'India, e quindi l'ho vissuta sulla pelle, almeno nella nostra business unit di cui appunto avevo la responsabilità, e vedevo che era molto semplice questa cosa. Cioè, tanto si poteva andare a produrre tranquillamente in questi paesi. L'errore che tutti abbiamo riconosciuto adesso, errore tra virgolette, no, è stato quello di essere un po' miopi sul discorso dei costi, perché tutti abbiamo detto che il costo di produzione, quello che era come guida che ci dava il segnale di andare lì era il margine di contribuzione piuttosto che il margine lordo che riguardava solo, diciamo, il prezzo di vendita meno il costo delle materie prime e di quanto producevo. Chiaro, ci sono degli svarioni enormi in termini di costo della manodopera e di elettricità. Penso nei paesi del Medio Oriente dove non costa niente il petrolio e quindi l'elettricità, che è una componente fondamentale nella produzione chimica, non costa niente e quindi vai lì. Non hai poi la visione complessiva di alcuni aspetti che durante, questi anni successivi a questo periodo dal 2010 al 2015, ho provato a riassumere. Poi vi racconto che cosa sta succedendo dopo il 2015. Allora uno è che molte volte non si fa un'analisi adeguata del sistema paese dove andiamo ad investire. Mi ricordo quando facevo il budget di alcuni paesi del centro-sud Africa, non il paese Sudafrica, ma del centro-sud Africa, lì lanciavi la monetina perché dicevi: bah, speri che non venga il dittatore, che non ci sia la guerra civile e quant'altro, se no investi o non investi in 'sto paese? Quindi l'importanza del sistema paese per l'industria chimica. Due: non si parlava, quasi mai di non solo del costo del trasporto, ok, che però tutto sommato in quegli anni era stabile e quindi ci arrivavi insomma a definirlo, ma si parlava di meno di dazi doganali. Io, ho vissuto sulla pelle il discorso che ok, trasferiamo uno stabilimento dall'Italia e lo portiamo in Arabia Saudita. Differenziale di costo c'è, inutile negarlo, di produzione. Sì, però poi alla fine uno dice: ma se la importiamo dall'Arabia Saudita, il prodotto finito, ci sono i dazi? Sì. E allora non si può importare. E allora non c'è più il vantaggio economico. Ma tante di queste analisi erano fatte all'ultimo, perché quello che guidava il tutto era: sì, vabbè, tanto là costa poco la manodopera, andiamo, no? Tre, c'è secondo me, e ha detto bene il collega, una scarsa conoscenza tecnologica. Almeno dal punto di vista chimico non sono al livello dell'Italia o dei paesi maturi, questo è innegabile., avranno magari impianti e macchinari che gli abbiamo dato perché li abbiamo trasferiti da qui, che quindi sono stati riammodernizzati, ma la competenza tecnologica è qui ed è difficile da trasferire la competenza tecnologica. Noi abbiamo uno stabilimento a Novara che fa tre linee di produzioni che arrivano ancora da brevetti nati e sviluppati in Montedison. E questi brevetti nessuno li riesce a replicare a livello mondiale. E quante volte ci ha provato il nostro corporate a dire: "Ok, ma perché li dobbiamo tenere in Italia? Mandiamoli in Cina, mandiamoli in India e quant'altro". È la competenza tecnologica che manca lì, le conoscenze in merito. Quindi 2015. Poi cosa succede dal 2015 al 2020? Vi avevo detto la percentuale era: 60% di produzione mondiale della chimica avviene nei paesi emergenti, 2015. Passano cinque anni, 2020, e questa percentuale diventa del 63%. Cioè cambia ancora, c'è un fenomeno ancora di trasferimento, ma non è più il trasferimento che è avvenuto nei cinque anni precedenti. Perché? Uno dice: vabbè, perché ormai abbiamo portato lì tutto o quasi. No, non è solo quello. Non è solo quello perché, come diceva il collega prima, oggi c'è un cambiamento ed una dinamicità nel mondo dell'industria chimica che non ci porta più a dire andiamo a est. Ci porta a dire oggi gli, la sostenibilità ambientale è non il tema, è l'azienda chimica. Clariant cambia lo slogan due anni fa e diventa Greater Chemistry Between Planet and People, cioè una chimica più forte considerando gli aspetti del pianeta e considerando le persone. Cambia radicalmente l'ottica, perché l'ottica non è più quella di dire il costo di produzione guida tutto, ma è tutto quello che c'è intorno all'area di produzione che adesso è sensibile a attività di strategia, a progetti e quant'altro. Questo come viene ad essere percepito però dalla realtà, dal consumatore finale? Oggi viene non percepito, oggi viene strapercepito, perché oggi il consumatore finale non lo prende più il pallone se c'è scritto che quel pallone lì viene prodotto dai bambini in Indonesia sfruttati. Questo è innegabile ed è disposto a spendere qualche cifra in più per prendere un pallone fatto in Italia. Negli ultimi anni anche il continuo, non so, per esempio la continua pubblicità, tra virgolette nascosta, che viene fatta sui nostri prodotti. Guardate quanti negli anni, negli ultimi anni, quanti prodotti italiani vengono fuori con la bandiera italiana. Tantissimi. Proprio per dire questa cosa, no? Del fatto di produrre qualcosa con orgoglio all'interno del nostro Paese, piuttosto che all'interno del nostro Paese piuttosto che nell'Unione Europea, sto dicendo. Però questo è un modo per cui anche l'opinione pubblica, il consumatore finale, è consapevole di questa cosa. Noi avevamo fino al 2019 una grande business unit nostra che produceva coloranti per la chimi- per la plastica e quindi, ma con un grosso centro di ricerca e di applicazioni in Italia. Già allora ci interrogavamo. Questa è una BU a rischio. Poi uno mi dice: sì, prova a trovare un altro prodotto come la plastica che pesa poco, che è, quello che è per amor del cielo, ma non è il problema la produzione, il problema è poi quello che ci finisce nel mare e quindi come viene ad essere gestito il rifiuto industriale plastico. Però, già allora ci ponavamo questo problema, perché già allora, e stavo parlando di cinque o sei anni fa, cominciava ad introdursi sempre di più l'evidenza del rispetto della transizione ambientale o il rispetto di tutta una serie di norme e di rispetto nella sicurezza ambientale dei prodotti e dell'uomo. Federchimica ci dà un dato, giusto per darlo e per parlare appunto di fatti. Visto fatemi fare un po' il CFO, visto che il CFO parla poi con i numeri. Il 40% del totale dei brevetti della chimica oggi sono brevetti ambientali. Sono brevetti che parlano di riciclo, di riutilizzo, di sostenibilità ambientale, di riduzione dell'en- dell-dell'energia elettrica, di riduzione, di trasformazione della componente del gas in energie rinnovabili e quant'altro. 40%. Sono cifre secondo me impressionanti, che però hanno un rischio fondamentale oggi, che è stato accennato da tanti. Il rischio è che senza un supporto di una politica economica o industriale che sia capace di allineare almeno nei paesi maturi questi concetti, il rischio è che si creeranno delle differenze e delle diciamo così, dei disallineamenti che creeranno un vantaggio competitivo per certi paesi e un vantaggio non competitivo per altri. Però anche qui bisogna essere capaci di capire come le aziende investono sugli- su questi ESG. Perché prima si diceva, bene, mi sono preso questa frase che è stata detta in maniera molto precisa: l-gli ESG sono insomma produrre in maniera consapevole. Vero. però io vi porto anche degli esempi in cui non c'è solo la produzione consapevole. C'è anche l'investimento concreto, reale. Vi porto un esempio: nel nostro stabilimento appunto di Novara, sette anni fa, quindi 2015, decidiamo di iniziare un investimento, di proporre a casa madre un investimento per riutilizzare da uno scarto dei prodotti che ci venivano forniti, poi dei catalizzatori che ci ritornano indietro dai clienti, di ri- riciclare in sostanza questo prodotto per ricavare fuori ancora la materia prima che è presente. La risposta nell'ottica go east e quant'altro di casa madre è: noi non facciamo smaltimento rifiuti, grazie e arrivederci. L'anno scorso ci hanno detto da casa madre: ragazzi, ma quel progetto lì dobbiamo farlo in sei mesi. Però questo è un cambio di prospettiva, però questo è un cambio per dire ci siamo, no? E noi recuperiamo con quello il 30% della principale materia prima. Secondo, s- sei anni fa in Sardegna decidiamo di andare a produrre, in Sardegna estraiamo un materiale che si chiama bentonite, che serve per assorbire odori, acqua, sapori e quant'altro, che poi elaborato bene diventa uno delle principi attivi che ci sono nel Maalox, per esempio. quindi là, mh se qualcuno ha preso il Maalox ha ingurgitato un pezzo di terra sarda, diciamo. però estraiamo questa terra è piena di acqua, questa terra va essiccata, va buttata dentro in forni ad altissima temperatura che consumano anidride carbonica, gas, olio combustibile e quant'altro. Va bene. Decidiamo di sfruttare la terra sarda e quindi decidiamo di, con un investimento importante, di comprare vari terreni lì intorno e di lasciare ad essiccare naturalmente tutta questa terra con il sole e con il vento. Si riesce a fare anche d'inverno, quest'anno ce l'abbiamo fatta anche d'inverno. noi l'anno scorso abbiamo estratto 400.000 tonnellate Quindi non è che stiamo parlando proprio di poca roba. E tutti i giorni c'èèè, ci sono svariati trattori che girano per girare la terra. Il risparmio c'è. E questo valore aggiunto è percepito dal cliente come valore fondamentale. Terza cosa:, decidiamo in Europa di andare ad investire un grosso progetto per fare il biocarburante. Non l'abbiamo m-mai fatto come Clariant, decidiamo di entrare in questo nuovo settore, in questo nuovo business. Non va in Medio Oriente, non va in Cina, va in Romania con un accordo fatto con trecento aziende agricole della zona di Podane in Romania, ci daranno ogni anno duecentocinquantamila tonnellate di scarti di, granaglie varie dalle quali ricaveremo cinquantamila tonnellate di biocarburante che poi servirà po fondamentalmente per l'industria dell'aviazione. Questi sono fatti concreti di come le aziende chimiche stiano investendo su questi nuovi modelli e su questa nuova sostenibilità. Ripeto, però, è indispensabile che queste cose siano accompagnate dalle strategie, quelle del PNRR che deriva dal Green Deal, vanno sfruttate, vanno elaborate. Vi dico, ci stiamo lavorando. Dico, ci sto impazzendo da quasi sei mesi nel cercare di capire quali sono le settemilacinquecento, regole e i dodicimila documenti che bisogna avere per cercare di avere un minimo di credito d'imposta, però fa niente, insomma, ci si lavora per quello. Però è inevitabile che questa sia la direzione. E noi ci stiamo andando anche concretamente.

1:39:08 Gabriele Galeani: Se-secondo me quello che è interessante è che anche un settore come il vostro, che insomma è da un lato un po' tradizionale, dall'altro molto regolamentato, quindi ha molta difficoltà al cambiamento, in realtà ci state confermando quello che dicevano anche gli altri. Cioè, la verità è che sulle nuove iniziative si riesce a lavorare abbastanza bene-

1:39:24 Daniele Barzaghi: Sì

1:39:24 Gabriele Galeani: In un'ottica di reshoring, alla fine quindi sui nuovi prodotti, anche in un'ottica di partnership, quindi lavorare più a lungo con i fornitori, con i clienti eccetera, in realtà viene quasi naturale, mi verrebbe da dire, localizzarle nella macroregione Europa. È chiaro che non si può pensare di prendere interi settori industriali messi là vent'anni fa e riportarli qua, quello non succederà mai, no?

1:39:45 Daniele Barzaghi: No, io penso che ci siano state due cose interessanti, nei colleghi che mi hanno preceduto. Una è la creatività. Si è detto della creatività., e quei modelli o quelle idee che, quei progetti che vi raccontavo prima sono venuti fuori da la creatività italiana. Perché se non venivano fuori dalla creatività italiana, non venivano fuori insomma. Quindi bisogna che questa creatività emerga sempre di più. La seconda cosa che veniva fuori era che ci sono degli spazi di mercati, di nicchie, che oggi sono nicchie, ma tra cinque anni possono essere anche un mercato di riferimento importante, non più una nicchia. E su questo dobbiamo capire e dobbiamo intervenire. Dobbiamo non avere paura, perché secondo me oggi come oggi il momento è critico nel mondo, è vero, però ci sono degli spazi, secondo me, di possibilità di innovazione, di possibilità di giocarcela in maniera forte che devono essere colti. Bisogna capire quali e quindi bisogna essere capaci di essere, di fare sintesi, però ci sono questi spazi e in questi spazi bisogna giocarci dentro.

1:41:01 Leonardo de Paolis: Però è indubbio il fatto che quello che è accaduto negli ultimi due anni ci ha dato una bella scrollata e ci ha detto: "Uè, qui le cose so stanno cambiando".

1:41:12 Daniele Barzaghi: Sì.

1:41:13 Leonardo de Paolis: E quindi quello che raccontavi te, l'esperienza che sto vivendo io è anche, diciamo, favorita da questo presa di coscienza, diciamo, per alcuni aspetti. Quindi assolutamente sì, è il momento di cogliere e pensare lontano, no?

1:41:31 Daniele Barzaghi: C'è la musica, scusate. Ah, ok. Va bene. C'è una discoteca, magari la facciamo dopo.

1:41:41 Pietro Butté: Un altro punto che è sottostante alla, all'esposi all'ultima esposizione è la dimensione, accurata quantitativa che si associa a tutta una serie di aspetti quali-quantitativi o puramente qualitativi nelle valutazioni di dove localizzare, di dove avere azione. E quindi non c'è la reazione al go east non è stata il go west, no, ma è stata nel, valutare ogni singolo cambiamento di assetto in modo accurato e completo, senza seguire mode, senza guardare, un avere una visione più miope e ristretta, che rimane un po' un tema trasversale, no, su-

1:42:21 Daniele Barzaghi: Sì, questo è vero., questo è vero e, mhm, da questo punto di vista, io come CFO,, dico sempre che ne-nei progetti che bisogna fare bisogna stare attenti a guardare la complessità della realtà che si sta, mhm mhm progettando, che si sta vedendo. Quindi qui tornava total cost of ownership, no? Se volete, se ho due minuti?

1:42:47 Gabriele Galeani: Certo, prego.

1:42:49 Daniele Barzaghi: No, perché poi, mhm, a me capita spesso di andare oltre i tempi, quindi lo chiedo per quello.

1:42:54 Gabriele Galeani: No, siamo in tempo.

1:42:55 Daniele Barzaghi: No, vi faccio un esempio concreto nella mia carriera che mi è capitato, vabbè adesso magari lo romanzo un po', però è la realtà. Un giorno entra da me in ufficio il direttore della produzione mi dice, chiaramente furibondo: "Ecco, adesso per quel cliente mi hanno fatto cambiare tutta la linea di produzione, io ho dovuto fare straordinari con i miei uomini, ". Vabbè ma tanto comunque c'ha il margine su-sul prodotto è buono per cui va bene, l'ho fatto. Poi arriva il ca il direttore delle vendite e mi dice: "Ah a proposito mi ha chiesto quel cliente là di fare 15 giorni in più di, di pagamento, no? Però sai il margine su questo prodotto è fantastico per cui facciamolo, no?" Vabbè. Entra quello della supply chain e mi dice: "Oh, sono stato qui sabato e domenica a lavorare con tutti i miei perché quel cliente là", che è sempre lo stesso cliente, "ha detto che, insomma, bisogna aumentare lo stock di sicurezza per il suo livello di servizio. Quindi sono stato qui con 10 persone dei miei sabato e domenica a lavorare, però sai, con i margini sul prodotto che c'ha...". Poi entra quello della ricerca e sviluppo, giusto per stare nel tema, e dice: "Ah, ma sai che questo mi ha chiesto 10 nuove formulazioni, qui dobbiamo andare, insomma, io ho bloccato tutti i miei, li ho fatti venire a lavorare, con extra lavoro e quant'altro perché dovevamo fare queste cose. Però sai, margini che c'ha fantastici". Al che si e fuori viene un dubbio. Dice: "Ma questo qui, ma ce l'avrà 'sti margini o non ce li ha?" Poi vai a vedere il costo del prodotto, sul costo del prodotto c'è dei margini fantastici. E dico: "Vabbè, c'hanno ragione". Poi mi viene un dubbio e dico: "Sì, però hanno parlato di straordinari, hanno parlato di logistica, hanno parlato di ricerca e sviluppo, hanno parlato di stock e così via. Facciamo un'analisi di un po' più di ampio respiro?" Dall'analisi di ampio respiro viene fuori il total cost of ownership che poi 'sto cliente non è che avesse proprio 'sta marginalità così elevata. Allora oggi quello che dev-de-devi stare attento in azienda, e lo si diceva anche in uno o due interventi che mi sono piaciuti molto, me lo sono annotato questo, è che oggi non è tanto più il prodotto che guida i costi, ma è il servizio che c'è intorno che guida. E su questo bisogna fare attenzione. Secondo, secondo me quattro elementi, faccio velocissimo. Uno: i costi oggi non vanno controllati, perché oggi noi facciamo sempre le analisi dicendo: "Vabbè, cosa è costato rispetto all'anno scorso, rispetto al budget, ci sono, di qui, di là". Oggi i costi vanno gestiti, che è diverso. Perché spendo quel costo? Questo non ce lo si interroga quasi mai. E invece questa è la domanda clou. Secondo: capire che il vantaggio non è solamente un vantaggio economico, ma che è il valore aggiunto che c'è dietro. Qui si è parlato spesso di partnership con i fornitori, giustissimo. Ma bisogna guardare anche dall'altra parte, cioè bisogna capire qual è il valore aggiunto per il cliente che l'azienda è in grado di fornire, perché è quello che deve trainare. Terzo: fondamentale non è più e solo l'EBIT o il risultato economico. Quello che è fondamentale, ce l'hanno insegnato questi anni, è la cassa, è la gestione del cash flow e quindi la gestione e l'ottimizzazione per la supply chain dei magazzini, del-dei payables., e l'ultima cosa, e questa poi è legata in particolare però alla finance, e su questa mi devo dire che tutti voi avete pienamente ragione., adesso non lo so se qui ci sia qualcuno dalla finance. Ecco, quindi sono l'unico, ok, quindi posso parlare male della finance, no? No, è che ci avete ragione, che noi della finance non spieghiamo le cose nella maniera adeguata, perché siamo troppo burocratici, siamo troppo lenti e siamo troppo poco, propensi ad essere un po' influencer nei vostri confronti. Io continuo a dirlo ai miei e continuo ad avere questa logica. Oggi bisogna essere più influencer, capaci di fare sintesi, che oggi non si riesce a fare, di dire tutto, ma di dire soprattutto una cosa che manca, che è l'essenziale.

1:47:34 Gabriele Galeani: Ecco, magari l'altro elemento che coglievo in quello che dicevate voi, no, comunque anche un'industria molto alta nella value chain, poi alla fine l'ESG arriva comunque no, e anche per voi piano piano, prima o poi o subito, arriva il tema dell'introdurre gli elementi e gli aspetti ESG dentro il total cost ownership è inevitabile, no? Adesso parlerò con Federica, invece racconterà quanto stanno avanti loro, ma insomma, il concetto è che comunque questa cosa è importante. L'altra cosa mi piace sottolineare che è un po' uscita fuori in parte, ma credo che sia, importante anche quella, nel tema del total cost ownership c'è anche l'aspetto di come gestiamo il rischio, no? Nel senso, in un modello dove le cose cambiano rapidamente, domani c'è la guerra, dopodomani non c'è più, si chiude il porto di Shanghai, eccetera eccetera, è ovvio che ragionare sul total cost ownership deve essere fatto insieme a come valuto il rischio, no, a che valore do del-

1:48:34 Daniele Barzaghi: Non bisogna pensare al passato, ma guardare al futuro, perché il passato oggi non ci spiega più le cose. E secondo, bisogna guardare non solamente ai dati economici, quello che dicevo, ma guardare anche ai dati non economici, i valori non economici. Cioè oggi conta di più rispettare il lead time che non avere, determinate riduzioni sui costi di, per avere una marginalità più alta.

1:49:00 Jan van Buggenum: Cioè io se posso aggiungo una cosa, io credo che in molte aziende, il controllo di gestione sta troppo in alto, stanno guardando i grandi numeri eccetera. Ma se il controllo di gestione scenderà di più nel dettaglio, e questo per me in molte aziende dove sono stato io manca quello, perché quando eravamo io e la Sig.ra Granocchi in Bormioli, il vetro al chilo costa quello, no? Un bicchiere costa X, un flacone per il farmaceutico costa Y e basta Ma se dopo a questo bicchiere aggiungiamo l'imballo che vuole il cliente, uno che vuole con il fiocchetto, l'altro vuole questo, eccetera, il costo al chilo del vetro è sempre lo stesso, ma i costi indiretti, ritorniamo su to su costi totali del prodotto, non c'entrano più niente con il costo del bicchiere. Perciò qui è una delle motivazioni dove abbiamo tagliato brutalmente gli SKU, ok?, senza i commerciali, perché se chiediamo ai commerciali non ce ne andiamo fuori. Perciò con il marketing, la parte industriale, abbiamo fatto queste scelte e le abbiamo rifatto in Fe-in Ferroli di nuovo. E, sono scelte drastiche, magari non condiviso, ma se alla fine, abbiamo un controllo gestione effettivo che veramente dentro di capire dove la marginalità c'è, scopriamo che sul 30, 40% degli SKU che facciamo perdiamo soldi, anche se il conto economico sembra che viene fuori che facciamo questa marginalità che lei ha sottolineato prima. Perciò questo secondo me è una assolutamente azione dove il finance può aiutare molto. Solo dobbiamo lavorare più insieme, dobbiamo scendere tutti quanti un livello più in basso per realizzare cosa veramente il costo e non, i prodotti che sono indispensabili per qualsiasi commerciale, perché se no, sembra che crolli il mondo.

1:51:00 Pietro Butté: Bene, passiamo a questo punto, grazie della infatti potrebbe continuare, ma dobbiamo passare a, Federica Cavazino che, porta un'esperienza molto importante nella, nell'industry del tessile abbigliamento., è una, un'industria che,, può essere magari lontana o diversa da quella di altri settori qui attorno al tavolo rappresentati, ma che ha fatto un percorso talmente importante, talmente articolato ed è anche talmente di frontiera avanti su certe tematiche che può essere un elemento di confronto per tutti.

1:51:35 Gabriele Galeani: Mica ha tutte le risposte secondo me, no? Perché voi avete già tutto fatto.

1:51:39 Federica Cavasino: Adesso avete creato un'aspettativa talmente alta che io non so come uscirne da questa situazione. No, beh, allora, sì. Inizierò parlando della mia esperienza., ovviamente proprio per il tipo la tipologia di prodotto, il mondo della moda richiede, ha sempre richiesto una certa flessibilità, no? Quindi noi, diciamo, io ho iniziato nel 2000? Facciamo finta che un po' mi tolgo, bene., comunque lavorando per Target Corporation, non so se conoscete, Target è il secondo retailer degli Stati Uniti dopo Walmart e ho lavorato per loro nello spoke office di Firenze e poi nell'ufficio in Egitto, sempre di sourcing. Noi, cioè quindi parlo prima di un grande retailer americano con volumi di un certo tipo, contenuto moda ridotto, perché cioè dobbiamo anche un po' inquadrare. E, diciamo che sul-sulla parte di sourcing, tant'è che poi Target ha fatto un reparto che si chiama proprio Target Sourcing Services, aveva tre spoke office, quindi tre uffici che gestivano la macroregione Medioriente, sub Indian Subcontinent e Africa, la parte di Central America e la parte di Far East., perché per loro il Central America ovviamente era come per noi il bacino del Mediterraneo, quindi la produzione fra virgolette veloce veniva dal Guatemala, dall'Honduras, dalla Colombia, da-dal Nicaragua, ok., in quel momento lì il driver principale, almeno per Target Corporation, era sicuramente il prezzo. Considerate che un ordine medio era sui seicentomila capi in cinque comodi colori e quindi ovviamente si andava, si cercava il best buy., diciamo che i parametri della KPI dei fornitori erano decisamente il costo, poi seguiva l'on time shipment e, e la qualità. Quindi più che si lavorava soprattutto su tre di questi su tre parametri. E il rapporto con i fornitori mi sento di dire che possiamo considerarlo un po', diciamo, molto opportunistico. Io ho visto ordini cambiare da un fornitore all'altro per 10, 15 centesimi di differenza senza nessun problema., e, diciamo, quindi un uso molto opportunistico dei fornitori, eccetto con qualcuno che era un partner veramente, insomma, diciamo, che faceva del prodotto unico per cui, lavoravamo con un calendario di 12, 14 mesi dallo sviluppo, quindi un go to market di 12, 14 mesi. E, diciamo, come dicevo, il la strategia sui fornitori era molto concentrata sul costo. Poi io sono stata chiamata da Benetton Group che voleva mettere in piedi il reparto sourcing strategico di Ponzano Veneto. E quando sono arrivata in Benetton la situazione era: tutto quello che può essere fatto industrializzato viene fatto industrializzato. Quello che non può essere fatto industrializzato aveva il nome di etnico e veniva fatto, diciamo, da-da-dagli uffici, c'erano due uffici, uno in India e uno in Cina, prevalentemente, che gestivano delle categorie merceologiche, tipo in India, mh, insomma i ricami, tutto quello che viene fatto in India, in Cina, tutta la parte di piumini e capospalla. E quindi ho iniziato appunto a lavorare per il gruppo Benetton, e abbiamo messo in piedi una strategi insomma, è stato abbastanza complicato portare dei, razionali per quello che erano le valutazioni di make or buy. Ovviamente, avere una industry, avere delle fabbriche può essere anche considerato molto flessibile perché sei tu che dici che cosa devi produrre prima, no? Che cosa è prioritario? Mandami avanti una felpa? Mandami avanti un pantalone? Decidi tu. Però hai anche dei costi fissi e nel momento in cui poi non vendi questi co-costi fissi è molto difficile,, regolarli, diciamo, e gestirli., la Benetton aveva aperto ha aperto, un polo in Tunisia Con dei, degli aiuti da parte della Tunisia e un po'-

1:55:55 Gabriele Galeani: Esistono gli aiuti ogni tanto, no insomma ci sta qualche paese che si muove. La Serbia nelle automobili, no, se vogliamo.

1:56:01 Federica Cavasino: Su questo ecco non vorrei dire, però io credo che debbano essere però degli accordi credo, mi dicevano, extraeuropei perché se no diventa, come si dice? Sì, se no diventa, competizione non... Esatto. Quindi sono Tunisia e, Serbia. E in Serbia appunto il governo ha messo lo stabilimento, la defiscalizzazione dei dipendenti mi sembra per tre anni, adesso io questa cosa non l'ho gestita però..., sulla parte del quindi la percentuale quando sono arrivata era più o meno ottanta industrializzato, venti commercializzato, trenta commercializzato., io venivo dall'Egitto dove lavoravo per Target Corporation e ho proposto di u-aprire un ufficio di sourcing in Egitto che è iniziato con una produzione che io non mi scorderò mai perché ho rischiato il posto di lavoro., quindi una produ una piccola produzione di capi d'abbigliamento bambino che sono arrivati a, quando sono arrivati a Castrette, il mio capo, il direttore della supply chain, mi ha chiamato e mi ha detto: "Vieni" a il direttore operation, "Vieni a vedere cosa è arrivato". E seriamente era arrivato una manica di una M, una manica, la manica sinistra più corta, patacche di, pomodoro. E io ho chiamato il fornitore, peraltro fornitore che conoscevo da tantissimo tempo e gli ho detto: "Ma cosa hai fatto?" C'era macchie di pomodoro ovunque. E lui mi ha risposto: "Lamentati, hai avuto cibo e abbigliamento allo stesso prezzo". Ecco, questo è l'umorismo un po' dell'egiziano medio. E no, e abbiamo imparato lì anche che senza un controllo qualità in loco, dall'Egitto per esempio, è molto difficile produrre. Ma abbiamo iniziato con un piccolo ordine, nel 2018 facevamo tredici milioni di capi di abbigliamento., l'Egitto, per esempio, è un Paese che ha tantissima manodopera, sono più di centoventi milioni, stanti giovani, hanno una conoscenza della industry sulla parte cotoniera molto, interessante e sono verticalizzati, quindi loro lavorano dal cotone fino a-al capo finito. Comunque, arriva il fast fashion. A un certo punto arri il modello Zara e tutti si mettono a correre dietro a questo discorso che dobbiamo essere veloci. Dobbiamo essere veloci per un retailer, parliamone, per un modello di business come Benetton che è ottanta percen settanta percento wholesale, trenta percento retailer è molto più complicato perché tu non hai idea finché non vai in campagna vendite di che cosa dovrai ordinare. Co-come fai a essere veloce? Comunque, quello che abbiamo fatto noi, ovviamente, abbiamo fatto, come hanno fatto credo tanti, mettere in piedi più calendari. Quindi il calendario di sviluppo della collezione che, tra, — dove sviluppavamo i basic o comunque gli articoli prevedibili, dove se devi comprare una t-shirt con un logo rosso, bianco e nero non hai bisogno di essere vicino al mercato e quindi un calendario standard e poi una serie di calendari, per il fashion che andavano dai sei mesi a seconda della modalità di sviluppo, tre mesi e poi un mese sul replenishment., qui questo è una rivoluzione per tutti quelli che hanno affrontato quel, insomma questo periodo diciamo che dura ancora per alcuni versi del fast fashion. Ovviamente ci sono dei benefici, ma deve ca è cambiato completamente il modo di sviluppare le collezioni. Innanzitutto devi, insomma, siamo dovuti si va presso i fornitori. Cioè, è nato questo, è nato, si è sviluppato questo ruolo che sono i product developer che vanno presso i fornitori e con i fornitori sviluppano le collezioni per essere più veloci. E il fornitore non è più il fornitore che ha semplicemente uno sample room e la fabbrica, ma è un fornitore che ha un ufficio stile, un ufficio ricerca e sviluppo sui materiali, un fornitore molto flessibile anche in termini di volumi perché comunque compri meno, compri più spesso. E un fornitore che ovviamente costa di più perché tu deleghi al fornitore dei costi di struttura, hai meno modelleria interna, insomma è tu-tutta una serie... E anche sulla digitalizzazione, in quel momento senza digitalizzazione comunque non si sarebbe andati da nessuna parte. Per esempio, tante aziende hanno comprato questo software, che è super famoso, si chiama PLM, che sta-sta for per Product Lifecycle Management e che è un software che fa sì che i fornitori, chi vuole attaccare i fornitori perché non tutti l'hanno conne-li hanno i connessi, comunque anche i team globali di tutto il mondo hanno visione in tempo reale di dove dello sviluppo della collezione, no? Ok. Quindi diciamo che c'è questa, diciamo questa rivoluzione, il fornitore diventa molto più strategico. Quindi quando si fa una vendor rating, oltre al costo, che non è più costo a quel punto, è margine. Cioè si comincia a valutare la marginalità che quel fornitore nel totale con i suoi articoli apporta all'azienda. Perché ovviamente il fatto di poter decidere sei mesi dopo, che cosa ordinare ti dà una visione anzitutto delle sfilate, ok, delle tendenze, ti dà sei mesi in più per poterti, per poter chiarire e andare molto sharp sugli ordini e si ve cioè È-è provato che ovviamente la merce va molto meno in saldo e viene venduta molto di più a prezzo pieno., già in target, per esempio, il fatto di poter o non poter fare un replenishment, quindi di avere la velocità, la possibilità di fare o no un replenishment di un articolo che in quel momento magari si vede sta vendendo benissimo, era considerato nel total cost of ownership. Cioè il fatto che tu quell'articolo lo stessi vendendo ma non puoi, anche se lo po- ne potresti vendere migliaia in più, non li puoi vendere, questo era considerato un minus nella scelta poi, del fornitore. Quindi ecco, questo è stato un cambiamento grandissimo. Si comincia veramente a fidelizzare i fornitori, si aggiunge la flessibilità, si aggiunge il servizio. Il servizio è una parte importante dei KPI, fondamentale. E poi in questo periodo cross si aggiunge anche la CSR perché, non so se ricordate, però, nel Re- il Rana Plaza è un evento che nel mondo della moda davvero ha, è uno spartiacque. Sono morte mi- più di mille persone in Bangladesh perché è caduta una fabbrica che era stata costruita sopra, una specie di, palude, comunque sotto c'era l'acqua. Sono rimasti bloccati dentro, e da lì, oltre a, mhm, a tutto quello, altre cose, no? Su l-l'utilizzo dei bambini, tutto la-la mo- il mondo della moda ha cominciato ad essere veramente sotto la lente d'ingrandimento. Adesso, già prima della pandemia, ma con la pandemia in maniera esponenziale, siamo in una fase molto interess per me molto interessante, una fase nuova, dove si parla soprattutto di blockchain, trasparenza, ESG, sostenibilità e in particolare un tema che a me piace più di tutti che è quella dell'economia circolare. Considerate che, ad oggi è stimato dalla-dalla-dall'Unione Europea che solo l'1% della- dei capi tessili, che s-non è solo abbigliamento, ma anche, lenzuoli, insomma, solo l'1% è riciclato ad oggi. Ed è pochissimo. Considerato i problemi che ci sono oggi sulle materie prime, questo è un argomento che in questo momento io tutto sto facendo anche una consulenza su questo, ma è veramente si parla solo di questo, del-del fatto di appunto riuscire a riciclare e come fare. E si guarda anche ad altre industry. Molto interessante, per esempio, anche sui nuovi materiali, guardiamo all'agroalimentare. Ci sono nuovi tessuti fatti di pelle di- di buccia d'arancia, ci sono prodotti che arrivano dal latte. Vabbè, a parte le varie- altre varie, i funghi. Quindi si sta guardando a essere meno impattanti possibili sull'ambiente, anche perché a fine marzo del 2022 la Commissione Europea, la co- sì, la comunità europea si è espressa finalmente e ha fatto, ha ini- ha-ha questo, questa legge sul tessile sostenibile che dovrà, diciamo, adesso è in fase, siamo in fase di consultazione tutti, però dovrà, diciamo, essere attuata entro il 2030 e si parla per esempio di passaporto del prodotto, il PEF, che vuol dire che quando tu compri qualcosa, de-dentro ci deve essere scritto veramente tu come l'hai fatto, dove l'hai fatto, eccetera. Non ci scordiamo poi il discorso del bilancio di sostenibilità. Il bilancio di sostenibilità dal 2026, e doveva essere prima ma poi per il discorso del Covid lo hanno, diciamo, posticipato. Dal 2026, retroattivo però al bilancio 2024, c'è l'obbligo di fare il bilancio di sostenibilità non solo per le aziende quotate in borsa eccetera, ma anche per le aziende con 50, mi pare, o, milioni di euro di fatturato e più di 250 dipendenti, se non erro. Ma questo, non solo. Il fatto è che c'è l'obbligo di dichiarare, trasparenza e, tutto sulla supply chain. Il che vuol dire che non riguarderà più solo quelle 50.000 stimate aziende, ma quelli che fanno parte della catena di fornitura di quelle aziende. Quindi si sta muovendo veramente in modo molto veloce il tema, della sostenibilità. Poi volevo fare un excursus. Noi stiamo guardando con interesse anche a come si sta muovendo il mercato di chi acquista moda., considerate che con la pandemia, ma era già iniziata prima, la tendenza di comprare online è, diciamo, almeno triplicata e non si pensa che, mhm, che tornerà indietro questa tendenza. E, quindi sì, ancora i negozi fisici che però devono diventare negozi esperen-esperienziali, ma tanto online, non solo sul proprio sito, ma anche su piattaforme diverse, si pone un problema grosso che è quello della reverse logistic, perché viene stimato che il 20-30% di quello che comprano poi viene restituito e differentemente dalla logistica in entrata, quando la l-la la reverse logistic ti arriva una scatola con un capo che magari è dall'altra parte, che magari va-va ricondizionato, per cui non è banale., e quindi questo è un tema. Un altro tema adesso probabilmente molto precoce, però ci ha scioccato un po' tutti, a marzo abbiamo visto le sfilate di moda del metaverso. Che per il momento, diciamo, è, add insomma siamo tutti poi noi della nostra generazione abbiamo detto: "Mappe speravo di morire prima di vedere tutto questo", perché è abbastanza scioccante, de-devo dire. Però ad oggi c'è gente, soprattutto giocatori di video game, che comprano una borsa di Gucci a 2000€ per metterla nel mondo virtuale. E io non ci po cioè, sta succedendo. Detto questo, che-

2:08:26 Gabriele Galeani: Guardiamo la chimica che credo stiano impazzendo. Non possono comprendere una roba del genere.

2:08:31 Federica Cavasino: Sì, no ma, faccio fatica anch'io.

2:08:33 Jan van Buggenum: Stimo di prodotti nel mondo virtuale.

2:08:36 Federica Cavasino: Però, al di là di chi compra le skin, le cosiddette skin, la cosa molto interessante invece è che però attraverso, diciamo, queste sfilate e i like dei social si riesce a capire quali abiti son piaciuti e poi farne una versione ovviamente più commercializzabile, più... Che andrà poi nei punti vendita. Mi sono scordata di dire in termini di digitalizzazione tutta la parte, per esempio, per ridurre costi e tempi della stampa 3D, il CAD 3D, il fatto di fare anche delle audit ai fornitori online. Cioè, è nato, diciamo, un mondo. Adesso quello che dichiara l'Unione Europea in questa famosa, in questo famoso status che vi raccontavo è: "Fast fashion is out of fashion". Quindi la moda veloce è out of fashion. E i diciamo che le no-le nuove generazioni, le più giovani, dimostrano in realtà che sono molto più interessati ad avere per esempio non l'uso ma l'utilizzo, e anche questo è un fenomeno, di quello che, ah, che magari indossano., stanno c'è uno sviluppo pazzesco del second hand, gestito anche dagli stessi marchi, perché adesso se guardate il sito di Gucci rivende le su nel suo sito le borse utilizzate del, di qualche anno prima., c'è tutto un bellissimo lavoro di tanti stilisti che fanno upcycling, cioè prendono i capi usati e li trasformano in qualcosa di più unico e originale. E c'è veramente di tutto., quindi ecco, noi in questo momento, diciamo, siamo sulla parte moda, siamo molto più concentrati su questo. Allora, la mia opinione sul... Abbiamo fatto comizi di, sì comizi di sourcing dove l'argomento era,: come uscire dalla Cina, no? What's next after China? E la risposta era sempre: there is no China after China. Cioè, c'è solo la Cina. In realtà io qua mi sento di dissentire nel senso che i cines noi lavor cioè noi in Benetton continuavamo a lavorare tantissimo con i cinesi, che però avevano aperto delle fabbriche in altri Paesi e si chiama dual sourcing e dal fatto che lo stesso fornitore... Allora, non ci scordiamo che per esempio per quanto riguarda l'abbigliamento c'è un 12% di dazio in entrata dei capi che arrivano dalla Cina e il 9% dall'India., avere su un piumino che magari costa FOB 30 dollari, un 12% di dazio è veramente tanto. Quindi, i cinesi, sacco memory, hanno aperto le fabbriche in Myanmar. Ci è andata un po' male col Myanmar, come avete visto adesso non si può più. Però hanno aperto anche fabbriche in Cambogia, che sono tutti a dazio zero. Quindi l'importanza di seguire tantissimo i dazi è una cosa che forse non è stata detta, almeno non l'ho sentita, per noi è anche il rischio valuta. Noi a inizio di ogni anno, quando dovevamo fare la strategia di sourcing, veniva inserito il rischio Paese e anche il rischio valuta. Perché comunque, insomma, la rupia, per esempio, spesso si è rivalutata, la lira turca per un periodo ha tenuto la Turchia completamente fuori dal mercato dell'abbigliamento. Quindi, diciamo che i capi molto complicati dove ci vuole qualcuno che sappia fare, nel far isso rimane la Cina. Punto. Quei capi che sono, diciamo, più fattibili eccetera, sono fatti anche nel bacino del Mediterraneo, in Egitto per esempio, in Tunisia. Io credo che, ci sarà ancora una spinta di reshoring, ma credo che in questo momento sulla moda tutto è, vincolato alle materie prime. Nel momento in cui si riuscirà a trovare materiali innovativi e l'Italia sta facendo dei progetti bellissimi, peraltro non ci scordiamo che stanno veramente finanziando dei progetti di innovation sul tessile davvero interessanti. Nel momento in cui, si riuscirà a riciclare, per esempio, nel polo di Prato da anni, da decenni eccetera, si ricicla la lana. E in questo momento mi dicevano a Prato che non hanno mai avuto tanti non sanno come fare a evadere gli ordini, perché c'è un'attenzione rispetto alla lana riciclata e rigenerata altissima. Perché comunque, es diciamo è, nel calcolo del-l'LCA, che è Life Cycle Assessment, è considerata appunto una cosa molto sostenibile, costa il giusto, è a Prato e quindi i grandi player cercano di fare accordi a lungo termo e a termini strategici. Ora, io non voglio tediarvi oltre, se avete delle domande. No, ma-

2:13:46 Gabriele Galeani: Sicuramente, come dire, in qualche modo voi siete un industry un po' più di frontiera, no, rispetto a quelle che abbiamo sentito. Quindi io immagino, almeno la mia percezione, che quello che voi avete già fatto arriverà più o meno dappertutto, no?

2:13:59 Federica Cavasino: Beh, però noi siamo fortunati rispetto a un settore chimico. Cioè noi- Diciamo riusciamo a spostarci tanto velocemente, non è che abbiamo un brevetto che-

2:14:08 Gabriele Galeani: Avete una flessibilità intrinseca chiaramente che altri non hanno, no?

2:14:12 Federica Cavasino: Esatto.

2:14:12 Gabriele Galeani: Però voglio dire, quanto voi state andando avanti sui temi di sostenibilità ESG, io credo in un modo o nell'altro arriverà a tutti.

2:14:19 Federica Cavasino: Su quello sicuro.

2:14:20 Gabriele Galeani: Non ho dubbi.

2:14:21 Federica Cavasino: Su quello certamente.

2:14:23 Gabriele Galeani: E l'altro tema che mi piacerebbe a questo punto approfondire una sorta di secondo giro, direi, che hai toccato e secondo me è molto interessante. In realtà abbiamo toccato abbastanza tutto quello che pensavamo di toccare, no?, rimane il tema della digitalizzazione della supply chain, no? Voi avete fatto delle cose. Adesso facciamo un rapido giro di tavolo e partirei dal dottor Baiocco., che cosa vuol dire la digitalizzazione della supply chain per voi, no? E poi anche per gli altri. Ian già lo so, quindi poi vedremo che cosa ci dirà. Ma insomma, è un tema dove, secondo me, lato vostro, hai parlato anche di blockchain-

2:14:59 Federica Cavasino: Sì

2:14:59 Gabriele Galeani: Che sembra essere molto avanzata. Altro aspetto, ci sono già una serie di esperienze interessanti, credo in molte altre industry sia un po' più all'inizio, no? Lascio la parola.

2:15:11 Federico Baiocco: Sì, sicuramente noi nel campo della digitalizzazione supply chain siamo all'inizio, almeno nel, in un'integrazione end to end., diciamo anche che, almeno dal mio punto di vista, per lavorare con l'incertezza e avere una supply chain agile e fluida, la digitalizzazione è una condizione necessaria. Ovviamente non sufficiente, ma, noi ci accorgiamo oggi che, se vogliamo navigare e riuscire a, ripercorrere, quei tre step, quindi comprare a un costo giusto in maniera sostenibile, dare un livello di servizio al nostro cliente, definito e come lui richiede, abbiamo necessità di lavorare con una serie di dati, che partono dalla capacità produttiva del fornitore, alle capacità produttive, agli andamenti, alla profittabilità delle nostre fabbriche, alla nostra capacità di interpretare la domanda e poi pianificarla, che devono essere tutti uniti per riuscire poi a supportare, i vari scenari che possono avvenire ne dal momento in cui noi pianifichiamo l'ordine del cliente a quando poi riusciamo a produrlo e a consegnarlo., fondamentale quindi per noi, e su cui abbiamo iniziato, e ci stiamo integrando sempre di più nel lavorare in questo in una visibilità end to end della supply chain che permette di unire tutti i puntini di cui dicevamo prima e permette anche di dare un po' una sensazione, un servizio al cliente di visibilità di come il suo prodotto che ha acquistato gli riuscirà ad arrivare. Sembrerà strano, ma anche nel mondo dei truck, purtroppo il cliente è viziato dal, io lo chiamo effetto Amazon, quindi lui quando compra il suo camion vuol vedere che il camion è arrivato al primo magazzino e poi è stato spedito al secondo centro di disaccoppiamento e in tre, quattro ore arriverà a casa sua. Non siamo ancora il nostro cliente ancora non ci chiede consegne in due ore, anche perché non siamo a quel livello, però sicuramente c'è un discorso di visibilità. Visibilità che abbiamo estremizzato sul cliente e sul suo prodotto, ma che ugualmente permette, il cliente vuole vedere come noi riusciamo a, ah, dare visibilità su quella che è la nostra cate-catena di produzione, di supply chain. E questo esternamente. Internamente, ripeto, è fondamentale per riuscire a tenere sotto controllo sia i costi sia i livelli di servizio, dal nostro fornitore, alle nostre fabbriche, ai nostri diciamo carrier di movimentazione delle merci, sia del-delle materie prime a fino alla consegna dei prodotti finiti o delle componentistiche di ricambio.

2:17:45 Gabriele Galeani: Ecco, l'altro elemento che un po' avevamo discusso, se si ricorda, è anche un po' il tema di come la digitalizzazione dei dati della supply chain può aiutare e supportare l'analisi degli scenari, no? Abbiamo detto: la supply chain sta diventando più agile, più snella, io ho delle condizioni al contorno e quindi una variabilità che cambia molto rapidamente. Avere la possibilità di fare scenari, no, nei corbai o di investimento, eccetera, in maniera molto più rapida del passato è fondamentale, no? E ci raccontava che qualcosa avete iniziato a fare già in Iveco, no?

2:18:18 Federico Baiocco: Sì, assolutamente. Sia dal punto di vista di, di pianificazione, quindi tenendo conto nella fase di pianificazione non solo del, diciamo le variabili statiche, che nel nostro caso sono la capacità di produzione, ma, capacità di approvvigionamento, piuttosto che, abbiamo anche introdotto nell'analisi della domanda dei va dei fattori che possono essere, non solo le serie storiche, ma anche eventua-eventi, stagionali che possono avvenire sui prodotti che lanciamo, ci permette di, analizzare come la doma prevenire e pianificare meglio la nostra domanda. Quindi una sorta di, demand sense che nel nostro mondo, con dei lead time molto lunghi, ci aiuta poi ad assicurarci quelle capacità for, di fornitura, che diceva prima il collega, anche con sei, otto, dodici mesi, di anticipo. E, fondamentale prima, ma ancora più, ancor più oggi, in cui sicuramente c'è un aumento della domanda. Aggiungo un altro punto in cui, la digitalizzazione è fondamentale per avere una supply chain agile, ma è anche fondamentale per poi, riuscire sia ad attrarre, diciamo i giovani, le nuove leve e sia dia-a dialogare con loro, no? Oggi noi quando vediamo che assumiamo delle nuove persone, de-dei nuovi giovani, dei nuovi laureati, ma insomma, fossero anche loro diplomati, sono sicuramente più avvezzi alla digitalizzazione, alla tecnologia di quanto io stesso, per quanto mi ritengo abbastanza giovane, però sicuramente lo sono, no?, lì, lavorare,... Ricordo io quando sono entrato in azienda, entravo, m-mi hanno spiegato il prodotto con una montagna di slide stampate. Oggi non c'è giovane che può entrare e a cui io posso spiegare come funziona Iveco Gruppo con le slide, e quindi, stampate. È già solo, diciamo, il primo livello è il PowerPoint. Ma andiamo oltre. Oggi andiamo sui video, ma soprattutto il modello di lavoro. Cioè io i primi mesi del mio lavoro o su un Excel o a manina e così ho fatto tutte le attività che mi davano. Oggi, i giovani che arrivano- Abituati appunto a ordinare qualsiasi cosa dall'app di Amazon o altre app che ci sono sul mercato, a comprare, a pianificare il loro viaggio in maniera digitale, cercano anche un ambiente di lavoro che sia diciamo al passo coi loro tempi, no? E quindi avere riuscire anche ad avere all'interno della supply chain, ma anche di altre funzioni, degli strumenti digitali che permettano di, spiegare, ma anche permettano al, all'utente di lavorare in maniera più semplice, in maniera digitale, è fondamentale sia per attrarre, diciamo, talenti, ma in generale forza lavoro, ma soprattutto poi per riuscire a tenerla on board e prendere il valore aggiunto e le loro capacità di sviluppo. E questo io credo che sia un altro gap importante che va colmato. Guidato sempre da, dei primi step nella digitalizza-digitalizzazione, per cui sicuramente l'automotive deve rincorrere un pochettino, però insomma.

2:21:18 Gabriele Galeani: Yann, che ne pensi?

2:21:20 Jan van Buggenum: Mah, sul supply chain magari siamo più indietro perché abbiamo concentrato, ci siamo concentrati su altre cose. Uno, abbiamo centralizzato tutti i ricambi, in Italia, in un magazzino solo, concentrandoci dare un servizio entro 24 ore, 48 ore. Questa era una delle prime leve, per facilitare il gruppo, di dare un servizio, di quelli che stiamo parlando tutti, altissimo ai clienti. Poi abbiamo, quando avevo pronto il nostro famoso training center, ma nessuno poteva venire, abbiamo sviluppato velocissimo il training online per installatore eccetera. E questo ha avuto un eccesso successo enorme, di quello che stiamo approfittando anche adesso che finalmente, installatore possono venire al training center. E poi abbiamo fatto un altro progetto di sviluppo con Microsoft, con Evolux, per, diciamo, dare la possibilità, tramite un installatore che va con la telecamera, con la maschera, adesso non mi ricordo come si chiama, dal cliente e possono collegarsi direttamente col nostro sito di assistenza, dove vedono cosa possono essere i problemi, interventi, e possono fare le operazioni subito senza ritornare, il preventivo, eccetera. Possiamo fare il preventivo in diretto. Perciò noi abbiamo, sviluppato molto su questo, meno sullo supply chain perché, per il marchio Ferroli, forniamo principalmente camion completi alla grande distribuzione, ai grandi clienti, dove era meno importante., una cosa volevo aggiungere su ESG. Io penso che, lì sarebbe un compito enorme da fare per le Confindustria o per l'asso-associazione di settore, perché anche noi stiamo guardando l'ESG come fare. Adesso ogni azienda per sé comincia a guardare come risolve il problema dell'ESG, spendiamo tanto in quel tempo, tanto di quella energia totalmente inutile, perché di cosa stiamo parlando? Di riciclo, di riduzione di consumo dell'acqua, i rifiuti, eccetera. E come questo, secondo me, in un perché parliamo sempre di tempi, no? Noi siamo... In Cina uno decide una cosa e in otto mesi viene fatto, ma tirano fuori la fabbrica nuova, no? Noi per l'ESG, che cominciamo ognuno per sé a capire cosa uno può fare, uno deve pianta-piantare gli alberi. Noi abbiamo avuto la consulenza, per esempio, dice: ma se tu pianti X alberi nei prossimi 10 anni, riesci a aiutare il CO2 con Y. Perciò, secondo me, qui, quando parlavo prima di nuove mondi, di nuove opportunità, qui ci sono opportunità di lavorare insieme. Io nella mia esperienza in 30 anni in Italia, cioè far lavorare aziende italiane insieme è una cosa complicatissima, cioè non ci riusciamo proprio. Io ci ho provato in tanti modi, anche quando tutti andavamo in Cina, cioè i miei fornitori che facevano la stessa cosa, e avevano bisogno di questo prodotto, lamiera, eccetera, non è che diciamo, io dicevo: "Ma perché non la aprite insieme?" No, loro aprivano la fabbrica a fianco uno dell'altro. Ok, dalla Brianza andavamo tre, quattro, tutti in Cina, la stessa strada quasi. Perciò io secondo me ci deve essere, adesso sicuramente il momento, su molti fattori, invece che ognuno cercherà di investire, di spendere i soldi, prendere i consulenti per l'ESG, e prendere, cominciare l'attività che per la Confindustria, la sessione di se, di settore, ci sono veramente tante opportunità, anche per EIM, di dare delle consulenze e cercare di fare, un, una massa di aziende che possono lavorare, dove viene imple-implementato, le stesse azioni, magari non saranno tutti perfetti, ma dove si può andare avanti e cominciare con l'ESG senza che ci vogliono degli anni, ognuno fa un pezzettino, uno fa, preferisce più questo, l'altro preferisce quell'altro. Io penso che qui di opportunità, in questi momenti ci sono tanti. Io sono d'accordo con lei, che i giovani, secondo me, possono aiutare ad essere molto veloce. E il PowerPoint non serve più. Cioè non...

2:25:56 Gabriele Galeani: No, ma sul discorso di lavorare insieme, guarda, credo che in EIM è uno dei nostri cavalli di battaglia, no? Nel senso che noi sono, già dal libro in poi, ma insomma anche prima, abbiamo sempre sfruttato il concetto che dobbiamo smetterla di pensare ad una value chain come un filo, no? Dove tutti stanno in fila, fornitore, cliente del cliente e così via, no? Cioè oggi devi ragionare in un'ottica di rete, punto. E la rete include i tuoi concorrenti, quelli che fanno il prodotto come te, i tuoi fornitori, i tuoi clienti. Abbiamo parlato prima della partnership, altro elemento fondamentale, cioè lavorare ai fornitori in termini di partnership, lavorare con i clienti in termini di partnership. Come diceva Leonardo prima, magari pensando a un prodotto che arriva fra quattro, cinque anni sul mercato, no? Quindi questo è un cambio di mentalità proprio, no, dell'industria italiana ed europea, credo difficilissimo. Francamente facciamo molta difficoltà a passarla ai nostri clienti e alle persone con cui lavoriamo, però credo che sia fondamentale perché allora si riesce a fare sistema, no, si riesce a mettere insieme le competenze. A me sempre in mente il caso, adesso non citerò i nomi, di un distretto in Toscana. Ci sono quattro cartiere di proprietà di quattro famiglie che sono vent'anni che si fanno la guerra, no? E io ho sempre detto: prima o poi voi morirete tutti perché non riuscite a fare insieme una cartiera, no, concorrenziale e competitiva sul mercato mondiale. E mi fermo qua. No, quindi questo è un tema sicuramente fondamentale. Credo che alcune industry siano più avanti e di nuovo penso all'abbigliamento, no?, credo anche che, per quello che abbiamo capito oggi, come dire, la politica economica che supporta questo tipo di scelte non è proprio il nostro punto di forza né in Italia né in Europa. Quindi insomma ci sarà qualcosa, ma forse non sarà così importante, così di supporto, no? E quindi forse il tema dei distretti industriali che diceva prima, Paolo potrebbe essere un tema interessante, no, ed è sicuramente da sviluppare. Però bisogna uscire un po' da quest'ottica, no, faccio la guerra al mio vicino di casa o anche al tedesco e ragionare con una dimensione un pochino diversa.

2:28:04 Jan van Buggenum: Specialmente dove vengono affrontati gli stessi problemi, no? Cioè è inutile che ognuno di noi continua a inventare da capo, cosa sarebbe meglio, eccetera. E su ESG ci sono molte azioni da fare. Io penso che sono abbastanza, inquadrato bene cosa c'è da fare, cosa non c'è da fare per ogni settore. E lì, secondo me, una collaborazione tra le varie aziende, anche concorrenti e no, secondo me può dare un grande contributo, specialmente nella velocità di fare le cose. È inutile che perdiamo tantissimo tempo in discussione su cose che alla fine sappiamo fare tutti., mi rivolgo sempre all'ingegner Bassetti che l'ha detto prima. Cioè vuole il buon senso, ci vuole la collaborazione, ci vogliono, cioè, cose che sappiamo fare. Cioè, non è che ma, da qualche parte in Italia secondo me, non specialmente la parte più forte dell'Italia, tutti questi imprenditori veramente bravissimi, ma dopo con questo orgoglio di non riuscire di lavorare insieme con il vicino perché,... E secondo me, se vogliamo ottenere la competitività,, il punto forte di questo Paese, secondo me è assolutamente necessario di fare un cambio di rotta.

2:29:27 Gabriele Galeani: Allora, io non so se c'è qualche altro contributo, qualcuno che vuole aggiungere qualcosa, qualche altro elemento. Comunque proverei con Pietro, se vuoi, a fare una sorta di sintesi, no?

2:29:38 Leonardo de Paolis: Posso aggiungere solo una cosa-

2:29:39 Gabriele Galeani: Certamente

2:29:40 Leonardo de Paolis: Sulla digitalizzazione della supply chain, no? Perché noi siamo piuttosto lontani, almeno nel, nella realtà che conosco io.

2:29:47 Gabriele Galeani: Niente blockchain?

2:29:48 Leonardo de Paolis: Niente blockchain. Però è anche vero che se pensiamo a una partnership, la digitalizzazione della supply chain è una componente fondamentale. Io mi ricordo che abbiamo fatto qualche tentativo, di una sorta di digitalizzazione con dei fornitori che consideriamo, consideravamo partner, e in particolare mi riferisco nei rifornitori di, packaging farmaceutico, e praticamente li facevamo accedere al nostro sistema per vedere in tempo reale sia il forecast a 12, 18 mesi, sia anche quello che stavamo pianificando sulle linee di, di produzione. Questo consentiva loro di ottimizzare i tempi della loro produzione da una parte e ottimizzare anche i tempi di trasporto, perché questa azienda particolarmente era in Toscana e noi operavamo nel Lazio. È stato all'inizio non facilissimo mettere a punto il sistema, però poi ha cominciato a funzionare egregiamente. Pensando alla partnership che dicevamo prima, questa potrebbe essere una, ovviamente una, componente fondamentale. Pensiamo appunto ai forecast, al fatto che il mercato è molto volatile, quindi cambiamo continuamente quelle che sono le esigenze di produzione e di prodotto da fornire al mercato in funzione di quella che è la richiesta., una cosa del genere sviluppata fra e continuo a vedere la nostra industria come fornitore e cliente nello stesso momento, se si riesce a mettere insieme una rete di comunicazione di informazioni gestite nella maniera corretta, secondo me può essere un'arma vincente. Non è facilissimo, però guardando nel futuro può essere vincente.

2:31:32 Gabriele Galeani: Aggiungo un altro pezzo, nel senso che mi permetto di essere anche un po' provocatore, no? Secondo me noi parliamo di digitalizzazione della supply chain quando non abbiamo fatto nemmeno l'informatizzazione della supply chain, no? Ne parlavo con Ian nelle nostre chiacchierate. Cioè, per quello noi vediamo nel nostro mondo, nei nostri clienti, eccetera, forse c'è ancora un tema, ne parlavo anche con Paolo, no? Della categorizzazione di informazioni, gestire correttamente l'anagrafica, avere i processi, avere i sistemi a supporto, fare un demand planning corretto. Interventi di SNOP, non lo so, guardo Michele, quanti ne facciamo ancora e siamo nel 2022, no? Allora qua forse bisogna anche fare un po' di chiarezza mentale o dirci le cose come stanno, no? Probabilmente c'è un tema dove tutta una serie di aziende, tutta una serie di settori devono ancora lavorare moltissimo sulla informatizzazione dei sistemi, perché l'esempio che facevi te, per me è di informatizzazione in realtà, no? Più che digitalizzazione. E poi forse possiamo passare allo step successivo, è quello di iniziare a dire: vabbè, adesso che è tutto sotto controllo, no, i miei processi, le mie efficie- Miglior efficienza eccetera, penso al passo successivo e per me la digitalizzazione in quel senso vuol dire iniziare a mettere tutto insieme e avere un approccio da big data analytics, per esempio, no? Il dottor Baiocco ci parlava del fatto di avere tutti i dati insieme e utilizzare data scientist per tirar fuori, no? Delle informazioni interessanti per le simulazioni. Allora quello già lo vedo più digitalizzazione. O vedo già più digi-digitalizzazione quello che diceva Federica: utilizzo la blockchain per andare a tracciare i prodotti fino al coltivatore, giusto? Che questo è un po' l'obiettivo della- questo è l'obiettivo un po' del vostro mondo. Di nuovo, io credo che questa roba arriverà. Domani? Mah, forse se non ha ancora informatizzato la sua supply chain, anche no? Cioè sei molto più indietro. Quindi forse prima cerchiamo di completare, il primo step che è quello dell'informatizzazione e poi forse riusciremo a far qualcosa bene anche sulla parte più di mondo digitale, no? Certo.

2:33:37 Paolo Bassetti: Esattamente. Mi è piaciuta l'ultima parte. Attenzione che questi processi sono carissimi, e non vanno mai fatti, secondo me, se non c'è un ritorno chiarissimo. Faccio un esempio: nella fabbrica di pittura che ge che seguo attraverso un board Bulgaria e Romania, non c'è nessun bisogno oltre alla informatizzazione. Se guardo Tenaris o il gruppo Techint è la doppia cosa: l'informatizzazione e la digitalizzazione, ma perché lì la logica è completamente diversa. Venti siti produttivi e a lui mando il tubo, a Exxon mando il tubo del sito produttivo che in quel momento è il più, diciamo redditizio. Allora lì è l'informatizzazione più la digitalizzazione, vabbè, ma sono trenta miliardi di fatturato. Voglio dire, ce lo puoi permettere e noi ci abbiamo messo siamo partiti nel '96, mi ricordo, e cominciamo a gestire le fabbriche così, che immediatamente dal punto di vista organico vuol dire togliere questa follia che ogni impianto c'ha un CEO, un CFO, no. Cioè il vero capo ormai di queste grosse realtà produttive è il supply chain manager, che vede la macchina dell'impianto, i costi, parla col procurement, vede cosa vuole il cliente e gli mette lì il tubo al momento giusto, che può arrivare dalla Romania, dall'Arge a volte il tubo romeno è più competitivo con l'argentino, follia pura, per un problema di CO2, probabilmente. Io però concludo come dici tu, cioè attenzione, calma, perché costano miliardi di dollari queste cose e quindi bisogna farle lentamente e secondo me molto specificatamente. Secondo commento su ESG. Stesso approccio mio. Uno è nell'azienda, vede tutti sappiamo cosa dovremmo fare, adesso francamente, a meno che non siano dei figli di buona donna, ce l'hanno insegnato a scuola. C'è, c'è il fa essere responsabile. Assumiamo che tutti siamo responsabili, che se no vabbè. Quando tu hai assunto questo, l'ESG, che è carissimo, se fatto in modo teorico, secondo me è lo strumento che fo mette le persone, ti aiuta a far focalizzare, non si dice, a far concentrare le persone sulle cose che il padrone o il management considera giuste. Cioè, f-tutti noi in azienda facciamo delle cose non perfettamente bene. Allora l'ESG dive po se usato così, secondo me è uno strumento interessantissimo, perché è uno strumento ideologico, è uno strumento etico e nessuno ti può dire di no. Perché nessuno, quando tu dici: "Ma tu vuoi inquinare?" No. Bravo. Allora facciamolo così. I processi quali sono? Capisci? Cioè, secondo me il trucco degli ESG, se fatto in modo teorico, è un incubo carissimo. Se fatto invece come strumento per mettere a punto la strategia del mio team, è uno strumento fantastico, perché nessuno ti può dire di no.

2:36:48 Jan van Buggenum: Sì, ma allora, non ha senso che tutti noi negli stessi nel stesso settore cominciamo a inventare le stesse cose, perché sappiamo tutti quello che c'è da fare.

2:37:00 Paolo Bassetti: Ma sei ancora italiano.

2:37:05 Gabriele Galeani: Pietro.

2:37:07 Pietro Butté: Fare una sintesi compiuta è impossibile perché richiederebbe troppo tempo. Mh, noi abbiamo posto molte domande, no? Nella, in quella slide all'inizio., la risposta, come a tantissime domande di questo tipo è: dipende. Ora qualifichiamo il dipende di che cosa vuol dire., allora innanzitutto abbiamo parlato di modelli., il modello dipende., però il modello, diciamo, della, andare a est per forza a cercare il miglior costo è un modello messo fortemente in discussione. Emerge una logica di modello misto, di modello, di, diciamo, di friendshoring che dà l'idea molto della, del fatto che devono essere trovare, unire aspetti quantitativi e qualitativi e di relazione con lungo la filiera. Questo ci porta a un secondo punto che è il total cost of ownership, ci-citato a più riprese. Quantitativo fatto bene, perché, appunto sono stati de-degli esempi citati di, non di total cost of ownership, ma semplicemente di focalizzazione solamente sul costo di produzione., a questo si devono aggiungere, citati, no? Trasporti, dazi, rischio Paese, di valuta, costo dello switch eventuale futuro e così via, a cui si devono unire anche però aspetti di servizio, più volte citate, che possono stravolgere gli economics, aspetti di conoscenza tecnologica locale, che possono, vanificare degli sforzi altrimenti molto vari., un punto che non è emerso molto ed era quello, citato da Ian e che volevo però ricordare, è il fatto che il confronto va fatto non rispetto a quello che è l'assetto attuale, ma va fatto rispetto a un assetto Diciamo italiano per semplicità, ottimizzato. Cioè bisogna prima comunque vedere quella che è la-la-la base di confronto deve essere non l'attuale magari con dei margini di miglioramento e quindi magari troppo complessa con dei costi inutili o altri aspetti distorsivi, ma su una base ottimale. E questo cambia completamente la, le valutazioni. Abbiamo parlato di collaborazione con i fornitori a più riprese e siamo arrivati al concetto di SG che con velocità e con forze diverse tocca di fatto tutte le industries, chi direttamente impattato, no? Come il tessile abbigliamento, perché questo è atteso, sia in modo indiretto, perché è fornitore di un fornitore che no, via via arriva comunque a, ad essere vicino per tanti elementi. abbiamo toccato anche il tema del supporto istituzionale necessario e fondamentale e io chiuderei sul punto della aggregazione che è un fattore effettivamente di collaborazione di all'interno delle aziende, tra aziende che è un elemento che può fare la differenza so contro il quale verso il quale lottiamo no, tutti i giorni.

2:40:08 Gabriele Galeani: Sì, io vorrei aggiungere un altro punto che sempre aveva citato Ian e che è un altro cavallo di battaglia di IM abbastanza da un po' di anni, in cui spesso facciamo fatica, che è il tema della complessità, no? Cioè Ian ha detto: "Entrate in Ferro, li abbiamo disboscato le skills", no? Esatto. E questo è un tema che noi ci troviamo ad affrontare spesso, no? Allora, il ragionamento che vorrei fare molto sinteticamente è il seguente: se è vero che noi andiamo incontro a un mondo molto più variabile, e quindi dove la variabilità aumenta in maniera intrinseca, cioè non lo puoi controllare, no? Cambiano le condizioni al contorno, devi rifare pianificazioni eccetera. Ricordiamoci sempre, l'abbiamo scritto nel libro, quindi insomma lo potete ri-rileggere qui, che la complessità e la variabilità sono legate. E quindi il concetto è: tanta più variabilità è dannosa quanto più è alta la complessità. E quindi ridurre la complessità ti aiuta a gestire meglio la variabilità. E quindi disboscare, come ha detto Ian bene, a questo punto diventa fondamentale. E allontaniamoci un po' da quel concetto che è tipico, secondo me, di tanta industria italiana: io lavoro per fare la cosa perfetta che mi ha chiesto il cliente e seguo sempre quello che mi chiede il cliente, no? Un altro tema su cui noi dibattiamo spesso e volentieri: non si può, cioè non si può più fare quella roba là, no? Cioè va bene, andava bene negli anni '70, negli anni '80, negli anni forse '90, basta, no? Sistematizziamo, concentriamoci, ci stanno n tecniche per farlo, si può parlare di postponement, si può parlare di gestione presso, no? Il fornitore di una parte della lavorazione e così via. Ma se il mondo aumenta di variabilità, allora ridurre la complessità è fondamentale, punto, no? Non so se ci sono altri interventi. Prego.

2:41:56 Daniele Barzaghi: Posso aggiungere una cosa riguardo a questo aspetto della complessità, perché-

2:42:00 Gabriele Galeani: È vero, era citato anche da lei.

2:42:02 Daniele Barzaghi: No, perché è un tema fondamentale., secondo me oggi se uno fa un'analisi della complessità all'interno delle organizzazioni scopre che ci sono talmente tante attività con costi nascosti che se uno comincia appunto a disboscare, solo quello gli garantisce il profit per i prossimi x anni. Nell'esempio che vi citavo, quello appunto del, dell'analisi di quel cliente, giusto per dirvi come è andata a finire, è andata a finire che da lì in avanti ab-abbiamo creato un'analisi di tutti i clienti per arrivare fino all'EBIT andando a scovare praterie immense di potenziali costi da risparmiare legati alla complessità. E non c'entrava niente l'analisi costi fissi, costi variabili, costi diretti, costi indiretti. C'entrava quello. Il vecchio direttore commerciale di Clariant aveva stabilito con il vecchio direttore della supply chain del cliente che due volte al giorno, Clariant doveva portargli un camion neanche mezzo pieno, in sostanza mezzo vuoto, per soddisfare le sue esigenze. A distanza di anni dopo aver fatto questa analisi, c'era un nuovo comer direttore commerciale in Clariant e un nuovo capo della supply chain. Io affronto il tema e gli dico: "Guarda che la marginalità è alta a livello del costo del prodotto, ma noi spendiamo un casino di trasporti". È innegabile. " sì, ma loro garan cioè vogliono questo livello di servizio", dico: "Ma vai ci a parlare". Un tema delicato, il cliente è sensibile, di qui, di là. Vanno a parlarci. Il risultato è che il capo della supply chain gli dice: "Ma io non ho mai capito perché ci portate qui due camion". Ecco, cioè questa complessità si riesce a evidenziare in questo modo. Ma ripeto, bisogna andare ad indagare su come si lavora e sul perché abbiamo generato quel costo.

2:44:19 Gabriele Galeani: Chiudete.

2:44:22 Pietro Butté: Questo è la parola di chiusura di Cometa. Era il cocktail, il network.

2:44:26 Gabriele Galeani: Andiamo a bere e a mangiare.

2:44:27 Pietro Butté: Andiamo a bere qualcosa.

2:44:28 Gabriele Galeani: Grazie a tutti, grazie per la partecipazione.