Soluzioni ICT e progetti di trasformazione nell’era digitale

0:03 Vincenzo Natile: Buonasera a tutti. Buonasera a tutti, grazie per la partecipazione, che mi sembra numerosa., forse il tema di interesse attuale, forse anche la voglia, come dire, di stare insieme, in questo e in questa epoca di post Covid., quindi ringrazio tutti i partecipanti, ringrazio anche quelli che, sono collegati eventualmente in remoto, perché l'evento, l'iniziativa può essere anche seguita, diciamo, in streaming, stando a casa o in ufficio da remoto., e darei inizio a questa sessione oggi, stasera insieme, di discussione, su un tema che, pensiamo sia un tema attuale, che avete tutti ri diciamo, letto avendo ricevuto un invito. Cercheremo di parlare qui, insieme, di come si realizzano dei progetti di trasformazione tecnologico-digitale complessi, in un mondo dove, tutto va verso la direzione del digitale, delle nuove tecnologie. Se ne parla tanto. A noi interessa, come sempre, discutere queste cose, dal punto di vista pratico, dal punto di vista, diciamo, dell'economia reale, no? Di delle aziende che affrontano le cose, questo tipo di progetti, di come, li realizzano, li gestiscono e li portano, diciamo, a conclusione con successo, no? E da qui noi cerchiamo poi di capire se ci sono delle best practice, se ci sono, come dire, degli errori da evitare, quali sono le trappole, quali sono i modelli di funzionamento più efficaci. E questo è un po' il senso di questi incontri., direi di cominciare con la presentazione così ra-seguiamo una traccia, e per dare anche l-l'ide-l'idea di quali sono le regole d'ingaggio, no, di questo tipo di iniziative. Allora, intanto, velocemente l'agenda della discussione di oggi. Quindi, è un, come vedete, un round table, no? Quindi è un'organizzazione volutamente, diciamo, con-conviviale, co-co-commensale, non so come dire, no? Nel senso che non creiamo il palco e un audience, una platea, perché non c'è nessuno che, diciamo, nas rac-racconta a qualcun altro., vogliamo che sia una discussione, no, un brainstorming tra persone, amici che fanno parte della nostra community, che conoscono EIM., e quindi, invitiamo, ad ascoltare e anche a partecipare con delle domande, delle riflessioni., il modello prevede che ci siano dei relatori, che poi vi presenterò, che raccontano la loro esperienza, no? Noi li scegliamo perché sono, poi, persone della nox-della nostra community, amministratori delegati, manager, imprenditori che hanno gestito e hanno affrontato il tema di cui parliamo e quindi possono raccontare una storia vera, no? E quindi cosa hanno fatto, cosa non hanno fatto, cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato., è un round table, quindi ci sarà un paio di giri di racconti, con la libertà per ognuno e per ciascuno di, fare delle domande o, delle osservazioni, contestare, nel caso anche, e quindi apriamo una discussione su questo. E poi il momento più divertente è l'aperitivo finale per bagnare la gola di chi avrà parlato tanto,.

3:55 Luca Rizzo: Quindi dobbiamo parlare tanto.

3:56 Vincenzo Natile: Esatto. Allora, ho già detto forse qualcosa sul modello, no? Su come funzionano questi mome questi, queste iniziative., noi, diciamo, ogni tre mesi, organizziamo questi, queste riunioni, questi workshop, su tematiche che ci sembrano interessanti o attuali per la nostra business community, che sono normalmente dei temi che le aziende devono affrontare nella loro vita e gestione quotidiana, temi straordinari. Per chi fosse già partecipato, abbiamo parlato in passato di internazionalizzazione, abbiamo parlato di supply chain, di come gestire le problematiche della supply chain attuali, abbiamo parlato di post-merger integration, quindi sono tutti temi che possono essere interessanti per chi oggi deve gestire, deve guidare delle aziende o delle aree funzionali all'interno di aziende., e come dicevo prima, è una discussione aperta, quindi non prepariamo volutamente nulla, non ci sono presentazioni, non c'è nessuno che parla ad una platea., è più uno, diciamo, uno scambio libero di idee e di esperienze., cerchiamo attraverso questi, queste iniziative, ovviamente, di stimolare, diciamo, le relazioni, le conoscenze, i contatti anche all'interno della nostra community, ma anche di creare, come dire, del knowledge, della conoscenza, da cui poi noi, come EIM, ricaviamo, diciamo, delle, del, dei metodi, degli approcci da suggerire poi nei progetti simili che ci capitano tutti i giorni di-

5:37 Luca Rizzo: Dei libri.

5:38 Vincenzo Natile: Dei libri anche, esatto. Faccio un po' di promozione. Dei libri, dove raccogliamo appunto la nostra esperienza, che poi è l'esperienza che facciamo insieme alle aziende con cui lavoriamo e ai manager, no, che lavorano con noi su questo., allora, mhm, vi presento rapidamente, poi ciascuno, avrà l'occasione di contestualizzare, di integrare queste informazioni, ma gio- solo per capire chi sono, i cinque relatori di oggi che sono tutti in-intorno a me. Allora, vado in ordine alfabetico:, Angelo Carletta, che è qui di fronte a me., è stato per oltre vent'anni in Unicredit., è una testimonianza particolare per noi, perché noi normalmente, diciamo, lavoriamo con le industrie, no? Con la trasformazione, quindi il mondo dei servizi bancari, assicurativi o delle anche delle grandissime corporation., però è interessante la tua esperienza ed è interessante, credo, poi alla fine lo dirai tu, che le problematiche che poi uno affronta anche in aziende come quelle non sono poi molto diverse dalle problematiche di aziende più piccole, classiche PMI, no? C'è un tema comunque di organizzazione, di gestione, di processi, di team, di risorse, di scelte strategiche e operative fondamentali. Quindi una vita in Unicredit. Ha, vissuto, credo dal '98, da quando si è formata, no, Unicredit attraverso un'aggregazione di banche cooperative eccetera, e tutte le fasi della- dello sviluppo della di Unicredit, la fase anche di internazionalizzazione verso l'e- verso l'Est, la fase di fusione con Capitalia a un certo punto, e tu ti sei occupato sempre di risorse umane, ma anche ti sei occupato molto di IT, ICT, Information Technology. Hai partecipato al progetto di, creazione di un centro di servizi per tutta la banca in Est Europa, dove metà praticamente poi dei centri servizi era fatto di ICT e quindi di sc di hardware, software and people. E l'esperienza, la- la visione che ci porta e oltre che dell'esperienza, anche la visione, il lato risorse umane, no? Che è fondamentale in questo tipo di trasformazioni., Corrado Carretero, anche lui, HR and transformation, gruppo eme gruppo, mh, Berlin Packaging, che è un produttore, diciamo, di packaging, hybrid packaging, di- di casa madre americana, no? Chicago, è casa madre., un gruppo globale di quasi tre billion di fatturato., lui si occupa dell'area EMEA, no?, come responsabilità di risorse umane e transformation ed è, l'area EMEA credo sia intorno al billion come giro d'affari., è un modello di business interessante, quello di Berlin, che è cresciuta moltissimo per acquisizioni. Cioè, non so se sono cinque, sette, otto, dieci all'anno, tanto per darvi un'idea., quindi è un mo- è un modello dove la necessità poi di, integrare anche attraverso, no, l'utilizzo dello- degli strumenti informatici, no? In modo da avere delle piattaforme ICT, no? Per standardizzare processi, avere controllo e visione unica su tutte le società acquisite è fondamentale e quindi l'esperienza, che ci racconterà è di come si fa a fare integrazione e trasformazione tecnologica e digitale in contesti dove ci hai, non so, ventisette aziende diverse con ventisette ERP in ventisette geografie diverse. E quindi è sicuramente un esempio interessante., poi abbiamo Stefano Cassis, qui alla mia destra, attualmente amministratore delegato del gruppo Cornaglia, che è un gruppo che lavora nel settore dell'automotive, con esperienza invece di- di tanti anni nel mondo dell'automotive, non diciamo quanti, però come vedete è stato in Magneti Marelli, in Valeo, in Iveco e, nella sua veste di amministratore delegato, general manager eccetera, ha gestito tantissimi progetti, di, trasformazione e implementazione di sistemi informatici, quindi ERP verticali, orizzontali e anche in Cornaglia, ha completato una transizione di questo tipo, in tempi record e quindi ci dirà come ha fatto a farlo., perché insomma, per esperienza questi sono progetti dove si può restare i-i-impantanati per anni e invece è stato gestito credo in modo corretto e credo sia utile, chiedergli come è stato possibile., Marco Manfredini, invece, di fronte a me, che è il direttore operation del gruppo Codognotto. Il gruppo Codognotto lavora nel settore servizi, trasporto, full truck load e logistica del nord-est. Anche loro, gruppo dinamico, impresa familiare imprenditoriale, ma direi, diciamo, illuminata, come si dice, nel senso che c'è già una fase di managerializzazione, no? Ormai da diversi anni. Lui ha fatto una vita, credo le esperienze significative sono anche ne- in Fiat e nel gruppo Arcese, quindi sempre il mondo dei servizi della logistica., da poco, due anni, in-nel gruppo Codognotto, ovviamente ha tutta la responsabilità del core business. È un'azienda che fa circa quattrocento milioni di fatturato, mh. Anche questa è un'azienda cresciuta per acquisizioni e è un'azienda che ha obiettivi di crescita ancora sfidanti nei prossimi anni. E lui è responsabile solo non solo di tutta l'attività operativa, ma anche di una funzione che si chiama transformation and digital, mh. E quindi è interessante capire come l'ha organizzata, perché è un modello interessante, cosa stan facendo e come stan gestendo gli N progetti di implementazione., ed infine c'è Luca Rizzo, qui alla mia sinistra.

11:50 Luca Rizzo: Buonasera.

11:50 Vincenzo Natile: Group CFO di Reno De Medici. Anche Reno De Medici è un gruppo internazionale ormai matrice italiana, si può dire, poi, cresciuto anche il gruppo Reno De Medici per acquisizioni successive, prima in Spagna, poi in Olanda, quotato al segmento Star, poi c'è stato un delisting, poi insomma c'è, c'è è un gruppo molto dinamico, è un gruppo che or-ormai fa oltre il billion di fatturato, credo uno virgola due, uno virgola tre., e anche loro ovviamente hanno dovuto gestire, e lui in particolare perché come Group CFO ha sotto anche la parte, di information technology, la parte di ICT, sta gestendo tuttora un progetto di trasformazione digitale, integrazione ERP e quindi anche da questo punto di vista interessante l'esperienza, e ci che ci racconterà., quindi questi sono, diciamo, gli speaker, mh, della serata. Allora, volevo così volevamo, dare qualche spunto, ma,, questo è, diciamo, un punto di partenza della discussione, no?, che è sulla base del-della nostra esperienza. Tra l'altro, mhm, recentemente, negli ultimi mesi, noi come IM siamo stati sollecitati tan parecchio su progetti di questo tipo, no?, di aziende che stanno affrontando, mhm, l'implementazione di sistemi tecnologici complessi che quindi, hanno si rendo con si rendono conto di aver bisogno di una mano, di un supporto, qualcuno che li aiuti a guidare, a gestire, un project manager o degli specialisti verticali. E quindi abbiamo fatto diversi progetti. Che cosa abbiamo, diciamo, imparato o capito? Sono solo alcuni spunti, ma che possono essere utili poi anche ai relatori al tavolo da prendere, sviluppare, elaborare. Intanto u-u-il pri il punto di partenza è che la tecnologia, diciamo, non è il fine, no? È uno strumento. E forse lo dicevi proprio tu nella nostra chiacchierata di preparazione. E che significa? Che sostanzialmente il business viene prima, le ragioni strategiche di qualunque, diciamo, decisione di cambi-di cambiare sistemi, strumenti, sono più importanti del, della, del, dello strumento stesso. Cioè, ci sono su-situazioni, processi che funzionano benissimo ancora con l'Excel e con la, con il foglio di carta, no? E quindi ed è fondamentale che ci sia questa consapevolezza e questa, come dire, il faro del, dell'obiettivo di business strategico, perché poi tutto deve essere coerente con la scelta, di farlo, di non farlo, di ritorno dell'investimento, eccetera., si parla tantissimo di trasformazione digitale. Poi, se uno chiede a 10 persone, ognuno ha una risposta diversa, no? Che cos'è una trasformazione digitale? È una parola, è una parola, parecchio inflazionata e di moda in questo periodo., diciamo che noi abbiamo capito che intanto poco, diciamo dal punto di vista, no, dei massimi sistemi, sicuramente non esiste una definizione assoluta,. Quello che possiamo dire è che trasformazione digitale dipende poi alla fine dal grado di maturità delle aziende. Per un'azienda che lavora con dei fogli Excel con AS400, la trasformazione digitale è passare da lì ad un ERP di mercato. Per un'azienda che è matura ed è o evoluta dal punto di vista delle tecnologie, dell'ICT, della cosa, la trasformazione digitale è forse parlare di intelligenza artificiale, di big data, come dire, di tutto quello che oggi si racconta, no, e si sente in giro. Ma se uno è, diciamo, all'età della prie-della pietra, no, si fa molta fatica a parlare di trasformazione digitale in quei contesti lì. Quindi trasformazione digitale è tra-trasformare processi, organizzazione, modello di business verso uno stadio successivo, ma dipende poi dalla maturità e dal punto di partenza. Quindi i punti di il punto di arrivo e anche il modo con cui ci si arriva dipendono dal-dallo stato iniziale, no? Questo era un concetto forse della fisica che ricordo di quando avevo 20 anni, forse sbagliato anche. Cioè l-il fenomeno dipende dall'osservatore, no, era quello un po' il concetto., un'altra cosa, che ci sembra, sicuramente di poter dire, di aver vissuto è che l'elefante o il moloch va fatto a pezzettini, no, l'elefante va mangiato a pezzi, ma lo dicevi tu, e, oh perché non si può affrontare un progetto di trasformazione digitale, no, olistico, non ce la si fa, no?, e quindi bisogna partire con dei piccoli pezzi, bisogna saper individuare le priorità, bisogna sapere dove investire il dollaro, saper scaricare a terra, mettere a terra e soprattutto dare il tempo alle organizzazioni di assorbire i cambiamenti, perché altrimenti si rimane impalo-impaludati in un processo never ending., certamente all'interno di tutto questo trasformazione digitale significa poi una serie a-a-appetti in un portafoglio di progetti che poi alla fine hanno il comune denominatore di, di dover aggiornare, trasformare, modificare sistemi, tecnologie, quindi un ERP, un PLM, un verticale, oh, una tecnologia a sensori, big data. Comunque tutto a che fare oggi con la tecnologia e che, ripeto, sono lo strumento. Quindi alla fine credo che il nocciolo di sia come si fa a gestire questi progetti e questi singoli progetti di trasformazione, perché questa capacità di gestione, di governance, di project management, di change management, poi uno le può replicare a piacere ogni volta che deve affrontare un intervento di questo tipo. Quindi, oggi, l'invito è a ragionare su tre aree. Noi abbiamo concettualmente, come dire, scomposto il problema in tre aree tematiche. Un'area riguarda la leadership e la governance. Quindi qui ci sono alcune domande chiare. Che significa intanto quando è il momento di fare una trasformazione digitale? Cioè ci sono degli eventi esterni, ci sono delle consapevolezze interne, ci sono dei trigger, ci sono, come dire, degli obiettivi? Perché uno decide di farlo? No? Quali sono i motivi per cui uno parte con questo tipo di progetto?, come si fa a scegliere le priorità? Cioè da dove comincio? Comincio dalle cose facili, comincio dalle cose difficili ma veloci, comincio dalle cose, core, comincio da-dalle cose laterali, no, adiacenti. Da dove comincio? A chi affido la gestione di questi progetti? Ok? È un progetto che devo affidare a degli specialisti tecnici? È un progetto che devono guidare le linee, il business, il capo azienda direttamente o diciamo il top management direttamente?, quali sono poi i meccanismi di governo e controllo e anche i processi decisionali che si devono adottare in queste circostanze, no? Le scelte strategiche che si fanno e poi come si mantengono, come si portano avanti. Poi c'è un'area che noi abbiamo chiamato l'esecuzione dei progetti, che poi è le- è tutto quello che riguarda la gestione quotidiana delle problematiche relative a progetti di questo tipo. Quindi i-i team, le risorse, l'utilizzo di consulenti interni, esterni, sì, no, quando, per quale ragione, se, dobbiamo adottare un approccio cosiddetto Agile, no, Scrum, cosa significa realmente, no, un approccio Agile, Scrum o un approccio tradizionale?, quali sono i KPI da misurare? Come facciamo a gestire i rischi o tutto quello che normalmente attiene ai-alle modifiche, no, ai change in corso d'opera di questi progetti. E poi, infine, un terzo ambito di discussione che riguarda le persone, che è anche il motivo delle, della, diciamo, della testimonianza di rappresentanti del- delle HR, del people management, perché il change management e quindi la, il la generazione del consenso, come dire, l'education delle persone, è fondamentale in questi processi, perché poi alla fine non è:, ho comprato, come dire, l'ultima versione del software del verticale di mercato fino di mondo, ma è: ho, come dire, modificato un modo di lavorare, no, all'interno dell'azienda, ho cambiato un processo e quello che prima facevo in un certo modo lo faccio oggi in un altro modo, più veloce, più efficiente, più cost effective, ma per farlo devo, come dire, convincere le persone ad utilizzare strumenti, a lavorare in un mondo diverso. Quindi c'è un forte tema organizzativo di change management. Questi sono aspetti che in genere non sempre vengono ben, ben valutati prima e neanche dopo. Si pensa che con un training all'ultimo minuto, no, ore di formazione, anche qui qualcuno di voi faceva la battuta che con la formazione non ha mai cambiato nulla. Non so se tu,... E quindi come si fa invece a, a coinvolgere e a, quindi gestire anche il dissenso, perché poi ci sono anche resistenze rispetto a questi progetti. Bene, allora questa è l'introduzione., ci sono degli spunti. Allora, io andrei in ordine, antiorario. Quindi comincerei con Stefano Cassis. Vi ho detto chi è Stefano., aggiungi qualche cosa pure sul-sull'azienda, sul contesto e soprattutto credo che è interessante capire, siccome l-l'esperienza in Cornalia è un'esperienza, di successo, perché c'è stata un'implementazione di un nuovo ERP sia corporate a livello plant, stiamo parlando di, quanti plant? Sette?

21:45 Stefano Cassis: Sette.

21:46 Vincenzo Natile: Sette plant del gruppo in 18 mesi, in un anno e mezzo. Insomma, è credo un risultato importante. E quindi ci piacerebbe, mi piacerebbe sapere, ci piacerebbe sapere co-cosa hai fatto un po' sulle tre aree, no? Come è stata gestita la governance, come è stato il project management e il change management.

22:05 Stefano Cassis: Certo.

22:06 Vincenzo Natile: Grazie.

22:08 Stefano Cassis: Buonasera a tutti., si sente? Sì, va bene., due parole solo per chiarire il contesto. Cornalia è un'azienda, un fornitore dell'automotive, un Tier 1, come si dice, un'azienda che ha più di 106 anni di storia. In questo momento si trova nella fase di passaggio tra la terza e la quarta generazione. Un'azienda familiare che non ha mai avuto manager esterni., io arrivo a fine del 2019, poche settimane per capire dove sono arrivato e scoppia il COVID che diventa ovviamente la priorità. Noi con circa un migliaio di persone in vari stabilimenti nel mondo, ne abbiamo cinque in Italia, Polonia, Turchia, Romania e delle joint venture in India, Cina e, Brasile. Ovviamente c'era tutto l'aspetto della sicurezza. Passati qualche mese, superata la prima fase di criticità, una delle dei punti deboli che ho trovato in azienda era la mancanza di un sistema gestionale, di reporting gestionale., come succede spesso nelle aziende familiari, l'approccio è molto più bilancistico, perché è quello che interessa, molto meno legato all'analisi poi della marginalità, dell'andamento, di tutte queste cose. L'azienda aveva un sistema ancora basato su AS400, una cosina recentissima a proposito di tecnologia, e addirittura di cui avevano comprato la proprietà del software per poterlo modificare a piacimento. Quindi potete immaginare un software che era stato variato nel corso dei 30 anni., c'era solo una persona ormai in pensione da sei anni che sapeva metterci le mani. E ovviamente in questo contesto mi hanno spiegato che per tirar fuori qualche dato gestionale bisognava spendere un po' di soldi. E allora ho detto: "Vabbè, allora sapete cosa c'è? Cambiamo il sistema e non se ne parla più". Ecco, questa è stata la prima decisia- decisione, diciamo, che è di tipo strategico, nata da un'esigenza concreta- Ovviamente spiegata e condivisa col CDA e poi, siamo partiti. Allora l'impostazione è stata: io, per esperienza mia ho installato un BAN, per chi sa che esisteva BAN come sistema ERP, a fine degli anni '90 in Cina, quando gestivo una joint venture locale. Quindi, poi nel corso del tempo ho avuto altre esperienze legate all'installazione, all'implementazione di ERP, in particolare in Carraro, per cui ci sono stato un po' di anni, e in Carraro avevamo fatto un'esperienza molto focalizzata all'analisi dei sistemi ERP., e mi ero reso conto che non è tempo ben speso., ogni settore più o meno ha un ERP di riferimento, un sistema che ormai si è, imposto come standard., magari qualche settore meno, non li conosco tutti, ma sicuramente nell'automotive lo standard è SAP. C'è anche Oracle, anche Microsoft sta tentando di entrare in al però lo standard è SAP. E allora la decisione è stata: è inutile che noi che arriviamo buoni ultimi ci inventiamo di analizzare, di capire cos'è il meglio per noi, che... No, andiamo sullo standard e è inutile spendere altro tempo. Questa è stata un'altra decisione forte che però poi ha pagato., l'attenzione è stata invece dedicata a chi fa l'implementazione del sistema, perché troppe volte ci si concentra sul software in sé senza,, capire fino in fondo che è chi lo installa il software che ha veramente le leve operative poi in mano. E ovviamente, spero non ci sia qui nessuno dei grandi sappizzatori, e sono chiaramente in conflitto di interessi, perché più si standardizza il sistema e meno loro guadagnano. Più il sistema si customizza e più i tempi si dilatano, più le fatture crescono. Quindi questa è una cosa da tenere presente, per cui, un'altra scelta forte fu, mia di non consentire modifiche. Poi ovviamente come input generale, poi capite bene che nel corso dell'implementazione sono nate delle esigenze specifiche che ho tenuto in conto. Ma il primo input è stato: si prende il SAP com'è, anche perché non posso credere che un sistema, ERP come SAP, che è stato installato dai maggiori costruttori di automobili, da un sacco di fornitori di primo e secondo livello, non abbia embedded, come dicono i colti, tutta una serie di best practice di processo, di logistica, di acquisti, di gestione in senso stretto. Allora è inutile che noi ci andiamo a reinventare, cosa che ovviamente, e questo in qualunque azienda sono stato e lo sappiamo tutti, ogni azienda pensa di essere, cioè ogni persona specifica, ogni capo ufficio, ogni singolo dipendente pensa di saper fare quella roba lì nel modo migliore che solo lui la sa fare. Sarà anche vero, però alla fine non possiamo andare dietro a tutti. C'è uno standard, ripeto, che contiene al suo interno delle logiche gestionali concrete, specifiche, le adottiamo. Quindi queste sono state un po' le scelte macro che, ci hanno portato. L'attenzione, come ho detto, è stata fatta alla scelta del, dell'implementatore, del sappizzatore, come si dice, prendendo, tre aziende, tre big firm più due, medie. Alla fine, ab-abbiamo scelto una delle due medie che ci garantiva la maggior flessibilità e con l'obiettivo, questo era stato definito, era stato dato dato come input di ingresso a tutti questi per la fase della, dell'offerta, che doveva essere un'offerta macro ma che comprendesse l'implementazione fino in fondo, quindi senza andarsi a perdere in mille discussioni sui singoli step. Tu mi fai un'offerta per implementare questo sistema in questi stabilimenti e nel corporate fino in fondo. E così abbiamo fatto. Le tempistiche erano,: i primi sei mesi dedicati a tutta la parte di, finance e gestione. Tra l'altro anche perché questa era una specificità tecnica del sistema precedente, era già articolato su due sistemi: uno gestiva la parte finance, uno la parte operation. E quindi è stato facile sostituire prima una parte, sia come software che come hardware, e poi l'altra. Quindi sei mesi per tutta la parte di finance e altri sei mesi per l'introduzione, nei vari stabilimenti. E siamo partiti in tutti gli stabilimenti italiani, a giugno, quindi a f ai primo del il progetto lanciato diciamo a agosto, settembre dell'anno scorso. Al primo gennaio siamo partiti con la parte finance, quindi tutta la parte di contabilità e di, fatturazione attiva e passiva. A giugno siamo partiti con tutta la parte operation, supply chain, acquisti in negli stabilimenti italiani. Adesso stiamo facendo gli ultimi due stabilimenti europei, Romania e Polonia, per introdurre, dal primo gennaio. Questa è stata un po' la storia. Come l'abbiamo fatto? L'abbiamo fatto creando ovviamente tutta una serie di comitati a vari livello che potete immaginare, alcuni più governati dai consulenti esterni, altri più invece di tipo, manageriale decisionale. Sempre facendo scalare molto, come dicevo prima, le richieste di modifica, le customizzazioni. Cioè, le customizzazioni dovevano arrivare a essere decise dal management team con delle motivazioni valide, altrimenti non se ne parlava., e questo ha consentito di tenere abbastanza sotto controllo lo sviluppo, sia nella fase più teorica sia nella seconda fase. Ovviamente per chi mastica un po' di queste cose sa che una volta si facevano i cosiddetti blueprint, si descrivevano i processi dall'inizio alla fine. Ecco, abbiamo cancellato questo, anche frutto della scelta di scegliere un sistema che ha già dei processi all'interno, almeno implicitamente, e siamo partiti direttamente a fare la fase operativa, con quello che abbiamo scelto essere insieme ai consulenti che ci hanno supportato una logica agile. Agile semplicemente significa o ha significato per noi il fatto di non avere tutto chiaro e tutto deciso a livello teorico e poi implementarlo, ma di smarcare il grosso 70-80% delle problematiche, preparare il sistema in area di test e poi farlo partire con, i key user e gli end user finali. E poi vedere cosa funziona, cosa non funziona, cosa è stato trasferito, cosa non è stato trasferito e quindi aggiustarlo volta volta. Quindi non un approccio di preparo tutto e lo implemento, ma faccio delle prove, che chiamavamo speed test, e poi andando a vedere cosa funzionava, cosa non funzionava. Questo ha consentito di debuggare, diciamo così, il sistema in maniera continuativa e molto efficace.

32:33 Vincenzo Natile: Ti faccio io una domanda, poi ovviamente partecipate. Allora, i-in genere almeno noi abbiamo visto due approcci diversi quando parti su questi progetti, come dicevi tu: vado su uno standard di mercato perché non voglio reinventare la ruota, esiste; oppure chi, al contrario, comincia a fare analisi e customizzazioni a monte e poi parte con il progetto. Allora, intanto volevo capire se nella tua esperienza, come c'è una regola con la quale uno può decidere se andare su una scelta A o su una scelta B. Mh? Uno. E l'altra cosa che volevo chiedere è: quando scegli uno standard di mercato che non è il tuo, diciamo così, hai un grosso tema poi dopo di change management, credo, no? Il peso del change management diventa maggiore. È chiaro che è più facile, come dire, adattare il sistema ai processi attuali perché ai-aiuta sostanzialmente le persone ad adottare il sistema in quanto ritrovano nel nuovo sistema esattamente il vecchio modo di lavorare, no? Allora quindi volevo capire poi come avete gestito voi il change management del team, no? Nel senso come avete convinto, come avete comunicato, come avete gestito il dissenso se o se e se lo avete avuto, no? O se tu hai semplicemente detto: "Ragazzi, così è, il primo che dice A è fuori".

33:54 Stefano Cassis: No, fuori ovviamente no. E, so-sono temi grossi, cerco di dare una risposta sintetica. Allora, sulla parte di scelta del sistema, secondo me è un grosso tema di maturità dell'organizzazione., mi verrebbe per spiegarmi, fa io ho fatto un corso di guida veloce, magari qualcuno di voi E il pilota mi diceva: "Il 90% delle persone sfrutta il 60% di queste vetture". Allora è inutile dare in mano uno strumento sofisticatissimo a un'organizzazione che è ancora lì con la zappa, il martello e il piccone. Allora, il capire il livello di maturità dell'organizzazione da questo punto di vista è compito del management. E capire. È chiaro che un'organizzazione molto evoluta può permettersi degli strumenti sofisticati. Una realizzazione, ripeto, dove si era customizzato per 40 anni e la gente era solo abituata a fare le stesse cose a memoria, non puoi andargli a proporre degli strumenti evoluti. Devi solo prima di tutto fai il change management, cioè cerchi che usino il nuovo sistema sapendo che all'inizio non lo useranno benissimo, ma devono imparare a usarlo perché solo il passare dal vecchio al nuovo è un grosso salto. Quindi e questo, se volete, è anche un, come dire, un nostro un suggerimento che viene dall'esperienza: non porsi obiettivi altissimi, non pensare di risolvere tutto fin dall'inizio. Uno deve avere chiaro il percorso. Sa che il sistema gli consentirà nel corso del tempo di fare dei passaggi anche culturali in azienda, di implementare dei processi più evoluti. Ma all'inizio l'importante è che il sistema parta bene senza creare disguidi, perché poi nelle organizzazioni di solito sono tutti lì col fucile pronto a dire: ", vedi, il vecchio sistema andava molto meglio, come facevo prima, adesso invece non funziona niente". Ecco, superi questo e poi c'è tutto lo spazio per il miglioramento continuo.

36:10 Vincenzo Natile: Va bene.

36:11 Stefano Cassis: Solo una cosa, per un'esp- per portare un'esperienza concreta:, la formazione. Ci siamo accorti noi la formazione l'abbiamo fatta in orario di lavoro e ovviamente anche dopo il COVID c'era quasi tutto in remoto, no? E ci siamo accorti a un certo punto a me è venuto qualche dubbio parlando con le persone, abbiamo lanciato un survey- Per capire il livello di, consapevolezza e di conoscenza che le persone stavano maturando. Ci siamo accorti che siccome la gente lavorava mentre faceva la call di istruzione di formazione del sistema, la maggior parte lavorava e quindi rimaneva poco. Capito con le persone, abbiamo lanciato una serie di sabati lavorativi solo dedicati alla formazione. Le persone hanno apprezzato tantissimo perché prima erano schiacciate fra i compiti quotidiani e la formazione. Ovviamente prediligevano il lavoro quotidiano, anche perché quello preme, ma si sentivano loro stessi di mancare a qualcosa. L'avergli dato lo spazio per fare della formazione dedicata in tempo non lavorativo ha permesso di colmare il gap e ha trovato anche soddisfazione da parte delle persone perché potevano chiedere molto di più, interessarsi, partecipare e non solo ricevere la formazione. Questo.

37:39 Vincenzo Natile: Grazie. Allora, passerei quindi la parola adesso a Corrado Carrotero, gruppo Berlin, come dicevo, tante aziende, trasformazione informatico-tecnologica di ERP, anche integrazione. E anche lì secondo me ci sono due temi interessanti: uno è anche ancora una volta la scelta strategica di cosa fare, come scegliere, come dividere coi tre master ERP., e l'altro credo che è interessante invece il modello di governance, no, che voi avete utilizzato, perché stiamo parlando di un'azienda che è poi multi-regional, tante geografie, tante funzioni, 27 imprenditori, lo racconterai tu, e quindi come si fa a governare questa complessità? No, perché il gruppo Cornali era un gruppo poi tutto sommato gestito da te, dal team di management in po in casa. Lì invece cominci a ragionare con aziende diverse, imprenditori diversi, geografie diverse, culture diverse, storie diverse, come avete fatto a imbrigliare tutto questo?

38:38 Conrado Carretero: Perfetto, grazie Vincenzo, grazie per l'invito., dunque, do prima un po' di contesto per giustificare le decisioni che abbiamo preso dopo per non pensare che siamo dei matti. Ah, dunque il gruppo Berlin è un gruppo americano da 40 anni molto maturo, molto strutturato negli Stati Uniti che arriva in EMEA nel 2016 con l'acquisizione di un'azienda padronale a Milano, la Bruni Glass, un'azienda gestita da due fratelli, meno 200 milioni di fatturato, 200 persone. Nel 2018 arriva il nostro attuale amministratore delegato, questi due fratelli vanno via. 2018, 200 milioni, 200 dipendenti. Oggi, quattro anni dopo, 1,3 miliardi, 1300 dipendenti. 27 acquisizioni nel frattempo, di cui più della metà durante il Covid, e una crescita organica on top del 27%. Dunque, questo è stato gli ultimi quattro anni, dunque, dove le aziende che acquistiamo, infatti, sono aziende che vanno molto bene, non è una gi non è una logica di turnaround, sono aziende molto performanti che sono aziende imprenditoriali. E la bellezza di questo modello è che gli imprenditori rimangono dentro una volta che acquistiamo. Loro reinvestono una s parte sostanziale dei proceedings a livello global, dunque loro sono dal primo giorno completamente allineati con l'interesse del gruppo, non solo con il loro pezzettino, e rimangono dentro. Si trova che oggi abbiamo 33 di questi imprenditori che sono gente, mhm, di tutte le background, dal-da quello che ha finito la terza media a quello che ha un MBA, dal greco, all'albanese, all'spagnolo, l'inglese o il norvegese. Tutti questi messi assie messi insieme., ricordando che sono aziende com-completamente destrutturate, tipicamente una persona, un paio di fratelli, tipicamente con persone attorno, quello che acchis-acquistiamo tra 10 e 70 milioni di euro. Ma ricordando che il punto di partenza era un'azienda imprenditoriale essa stessa, dunque non abbiamo un backbone al quale stiamo aggiungendo delle cose. Dunque ci troviamo adesso, dopo quattro anni, con un conglomerato di attività, di situazioni che sono per niente strutturate e con questi imprenditori che continuano a guidare loro il business, perché loro sono, le s i massimi specialisti di quello che fanno, dunque no-noi gli diamo la chiave della macchina, loro controllano la parte commerciale, la pla la parte di sourcing, l'azienda gli dà l'infrastruttura dietro che loro prendono in un modo quasi de menu à la carte. Ma sono questi 33 personaggi che guidano questa macchina che cresce al 30% con un'azienda che arriva ogni due mesi., come si gestisce questo? Co-cosa ci troviamo? Ad oggi abbiamo 14 ERP, del quale il più importante che fa circa due terzi del fatturato è AS400, dove la strategia che la decisione strategica che è stata presa è: portiamo quasi tutti in AS400. Ora, perché? Non perché siamo dei sadici adoratori degli anni '80, ma perché, l'IR la consolidazione dell'ERP è la giustificazione, soprattutto vis-a-vis degli imprenditori, de mettere tutti questi, platee de gente in una cosa che possa essere similabile a un processo, a un sistema unico, a un modo di pensare unico. Nel modo che il primo step è mettere la più parte di queste aziende su AS400, su altri sistemi ancora più, più artigianali in Olanda, in UK, che mi vergogno solo di citare, ma che serve a creare questo primo step nel fase che, in una fase posteriore, sicuramente un orizzonte 2024, 2025, ci permetterà sì di andare a un sistema con, che si degno di quel nome lì. Ma questo almeno ci permette di andare avanti in un contesto dove la strategia fondamentale ad oggi è una strategia di crescita della top line, dove qua è un po' herding cats, come dicono gli inglesi, cercare di portare avanti la top line sapendo che ci lasciamo tantissime cose nella bottom line, ma che non è ancora il momento di mettere la mano lì., per gestire co-come abbiamo gestito questa, tutta questa follia? Dunque, inizialmente abbiamo, ecco, che la matrice che abbiamo attualmente è una matrice geografica con sette regioni geografiche in tutta EMEA e le funzioni tipicamente corporate., la cosa- Divertente che all'inizio non avevamo le regioni, avevamo all'epoca 18 imprenditori che riportavano come a Petine all'amministratore delegato EMEA e div-distribuiti in otto Paesi e un embrione delle funzioni centrali. E dunque quello che abbiamo deciso all'epoca era di nominare a ciascuno di questi leader funzionali come sponsor di ogni regione, dunque la persona dell'IT si è occupato dell'Olanda, il marketing della Francia, ma in funzione un po' delle, dell'affinità personale, anche delle capacità linguistiche. E dunque ogni leader funzionale si occupava di un Paese. Ad oggi, da 18 mesi, abbiamo già dei CEO regionali con delle strutture regionali, ma a quell'epoca lì non c'era assolutamente niente. Dunque quello la governance era dunque controllata dalle funzioni centrali, fondamentalmente da quella a Milano, con un supporto di project management che erano de coppie di persone di IM, fondamentalmente delle, le Integration Management Officer, che si occupava ciascuno di un Paese, affiancato di un consulente di PwC un po' più junior, con dopo un team enorme di PwC centrale che ci aiutava a creare questo embrione di processi e di azienda, perché in realtà stiamo costruendo l'aereo mentre volavamo. Ah, dunque questo sistema ha funzionato molto bene perché in parallelo costruivamo le regi le strutture regionali. Ad oggi, due anni e mezzo dopo, le strutture regionali e centrali sono stato capaci di assorbire questa mole di lavoro e piano piano abbiamo, prescind abbiamo lasciato, diciamo, tutte, tutta il supporto de, dei consulenti esterni. Ah, in una prova di metodologia agile, noi non è che implementavamo una metodologia agile, è che eravamo in stato selvaggio completamente, l'unico modo di poter andare avanti in assenza di processi, di sistemi, di niente., in termini di change management, il questi imprenditori, che sono degli esseri un po' mitologici ma che serv sono veramente loro chi guidano l'azienda, erano di un lato, quelli che ci permettevano di andare così velocemente, prendere decisione, prendere rischi e andare avanti perché era la loro mentalità. D'altro lato erano anche elementi, mh, da di barriera anche al cambiamento, perché gente che ha fatto durante 40 anni la stessa cosa e come dicevi tu prima, farli cambiare idea dalle volte dovevano andare indietro per andare in AS400 perché anche loro erano delle volte più evoluti di noi. Ma dal momento in cui vedevano il valore, per sono persone che annusano il valore a 40 km, dunque loro vedevano che c'era un valore a farlo. Avevano visto l'altro imprenditore collega della Spagna che l'aveva fatto sei mesi prima e vedevano che era stato veramente doloroso fare la transizione, ma dopo avevano visibilità sul sourcing di altri Paesi, sul i processi erano un po' più allineati. Dunque, una volta che vedevano il valore, dopo aveva il buy-in ed era diretto, perché poi avendo il buy-in degli imprenditori, tutto il loro team dietro andava dritto senza nessun problema. Dunque noi avevamo la, il vantaggio e lo svantaggio de, d'avere, de rely al moltissimo la figura di questi imprenditori che sono 33, che copro-che copro un po' la complessità de-dell'azienda.

45:56 Vincenzo Natile: Senti, la, sulla scelta, come dire, di integrazione, si è curiosa la scelta, no? Di portare tutti su AS400, no? Che è un po' anacronistico, no? Però è evidente la ragione strategica di questo., avete scelto, come dire, di, di partire da qualche modulo prima, dopo?, siete partiti su tutto dalla parte finance alla parte manufacturing, oppure avete deciso delle priorità? -

46:28 Conrado Carretero: Sì, era diciamo tutto ciò che esisteva prima, anche per sviluppare AS un modulo di AS400, devi andare a trovare lì gente in pensione., ma era diciamo che in parallelo abbiamo costruito dei layers sopra a live, non so, con One Streaming in Finance, con Salesforce.com. La cosa bella è che potevamo costrui dovevamo costruire tutto da zero, dunque abbiamo scelto per ogni layer sopra AS400 quello che volevamo.

46:56 Vincenzo Natile: Ok, bene, grazie.

46:58 Conrado Carretero: Grazie.

46:58 Vincenzo Natile: Ovviamente se ci sono delle domande sul tavolo, dal tavolo, possiamo anche prenderci qualche minuto per rispondere, no? Allora, Marco Manfredini, invece Gruppo Codognotto., anche loro una esperienza negli ultimi mesi, forse un paio di anni, di trasformazione digitale, ICT, ma anche di processi., vabbè, racconta un po' li, la il contesto anche tu e poi è interessante, come dire, la funzione che è stata creata. Si parla tanto, no? Di transformation officer, di digital transformation officer. Cos'è? È un esempio questo di come è possibile organizzarla e quali sono le logiche per farlo, no?

47:45 Marco Manfredini: Allora, intanto buonasera a tutti. Io parto solo qualche step indietro, nel senso che, il mio lavoro è proprio un lavoro di transformation., io ho fatto un po' di anni di esperienza in varie multinazionali e poi ho fatto il mio primo approccio in un'azienda imprenditoriale che aveva volontà di managerializzarsi all'interno del gruppo Arcese, in cui ho lavorato poi per 12 anni. E il mestiere era proprio quello di supportare l'imprenditore in quella che non la chiamavano digitalizzazione, non la chiamavano trasformazione, forse la chiamavano managerializzazione, ma in realtà vuol dire una cosa molto più complessa. Per cui, ho sposato questo tipo di progettualità e ho anche scoperto che mi ritrovo in questo tipo di progettualità che poi è diventato il mio mestiere. Quindi oggi il mio mestiere è proprio quello di, affiancare un imprenditore che ha già preso la decisione, perché deve averla già presa, di voler managerializzare o trasformare l'azienda- E condurlo dall'interno e non come consulenza, senza voler svillire la consulenza, ma condurlo dall'interno attraverso un processo che da una parte trasformi, ma dall'altra parte, per parlare con un imprenditore, continui a portare risultati, profittabilità, perché altrimenti nessun imprenditore ti ascolta se gli parli solo di trasformazione., perché parto da questo? Perché probabilmente il primo tassello per chi vuole aiutare un'azienda imprenditoriale a evolversi è quello di trovare l'imprenditore che ha già la volontà o comunque trovare il modo di convincerlo che deve esistere la volontà di trasformare l'azienda. Ad esempio, in questo caso, le mie due esperienze all'interno del gruppo Arcese, all'interno del gruppo Codognotto, sono state profondamente diverse. Nel senso che all'interno del gruppo Arcese l'imprenditore era viscerilmente convinto di dover trasformare l'azienda, ma razionalmente non convinto in nessun modo di doverla trasformare, per cui è stato uno dei problemi più grossi nella fase di trasformazione e l'impegno manageriale mio, del mio team e dei miei colleghi, per metà del tempo era dedicato a convincere l'imprenditore che quello che noi stavamo facendo era corretto e quindi dal mio punto di vista era tempo buttato via. Nel gruppo Codognotto ho avuto la fortuna di trovare una famiglia imprenditoriale che su questo concetto ha sposato un progetto e ha lasciato carta bianca al team manageriale, quindi sostanzialmente a me e al team che ho costruito, e questa cosa è stata di grandissimo aiuto. Chiaro che anche qui nei primi mesi, io sono due anni adesso che lavoro all'interno del gruppo, nei primi tre o quattro mesi io non ho aggredito la trasformazione, io ho aggredito il business, ho tagliato un po' di rami secchi, ho semplificato, ho tolto complicazioni, e ne ho trovato tante nell'azienda, e ho lavorato per recuperare della profittabilità. Questo mi serviva, non chiaro che va fatto e va fatto sempre, però mi serviva anche per togliere quelle eventuali remore che l'imprenditore avrebbe potuto avere nel poi andargli a presentare dei progetti di trasformazione che sono più complessi, necessitano di investimento e quindi uno deve avere la cieca fiducia dell'imprenditore. Nel momento in cui non c'è, ripeto, io l'ho vissuto nell'esperienza precedente, i tempi si dilatano a dismisura. Fatto sta che in Codognotto noi siamo andati go live con il TMS nuovo, poi spendo due parole perché quello che ha detto, quello che ha detto sia Stefano che Corrado sono aziende più di prodotto, noi facciamo servizi, quindi il nostro cuore è un po' diverso, perché poi è un cuore legato al mercato, è un cuore legato anche alle esigenze dei clienti. Io alla fine non vendo un prodotto, io vendo una roba in cui il sistema informatico è mischiato dentro in tutto quello che faccio, sostanzialmente. Però appunto, nel gruppo Codognotto noi in due anni siamo andati go live con il TMS, i cui primi sei mesi in realtà non abbiamo fatto quasi nulla, quindi in un anno e mezzo, mentre nel gruppo Arcese non sono andati in go live quando io poi sono uscito dal gruppo, ed erano almeno quattro, cinque anni che si lavorava a un nuovo TMS dell'azienda. Quindi la cosa, una delle cose esageratamente importanti è proprio avere un grado di fiducia della catena imprenditoriale e poter lavorare. Tra l'altro, attenzione, che convincere un imprenditore non è una roba, non è una cosa che si fa con argomentazioni logiche, perché la maggior parte delle volte l'imprenditore non ha nemmeno il know how per seguirti in tutta una serie di tematiche di tipo tecnico, di business organizzativo, ma va convinto sulla fiducia, è proprio un po' una scelta di campo. Quindi secondo me si deve molto convincere da solo, più che poi andarlo a convincere. E quindi questo secondo me è una delle cose fondamentali. La seconda cosa che mi sento di dire che è stata poi trainante in tutte e due le esperienze che io ho fatto, è che io in entrambi i casi ho trovato il classico dipartimento ICT, che poi era molto slave di quello che voleva il business, anche tanto violentato a volte, e dall'altra parte il business che viaggiavano con delle divergenze anche piuttosto importanti., e la mia esperienza appunto dice che, non si può lavorare con un ICT e con un business, ma ci va una sorta di cuscinetto di mezzo, che è quello che per me è un process team o un team di persone che si occupino di processi lato business e che traducano un po' il linguaggio business nel linguaggio ICT, che non vuol dire andare a scrivere le blueprint, ma è proprio un tema di comunicazione e di focalizzazione. Cioè io ho trovato che le persone ICT cortocircuitate sul business hanno proprio una difficoltà intrinseca e dall'altra parte il business non li riconosce nemmeno come persone che possono aiutarli a gestire il cambiamento. Anche il tema delle resistenze, se il cambiamento arriva da una volontà manageriale, arriva da una leadership manageriale riconosciuta con anche delle forti competenze di business, è molto più facile trascinare perché si fidano. Mentre invece se la spinta al cambiamento arriva solo da un'unità più tecnologica non si fidano e quindi troveranno sempre decine e decine di remore e quindi questo poi crea un'inerzia importante. Quindi questo è il primo gruppo di ragionamenti. Poi noi abbiamo adottato una soluzione mista, appunto avendo creato un team di processi direi forte interno da zero che c'è costato tempo e fatica e ho dovuto anche andare a prendere delle competenze da fuori perché non le avevo all'interno dell'azienda. Dall'altra parte noi abbiamo sposato- Intanto abbiamo preso anche noi esattamente come ha descritto Stefano, io da esperienza del mio mestiere precedente sapevo che TMS volevo e quindi non è che abbiamo fatto chissà che discussione. Io sono entrato e gli ho detto: "Bene, mettiamo questo TMS qua perché è quello che fa per noi". E quindi questo mi ha sollevato da un anno e mezzo di rottura di scatole, di tender, blueprint, eccetera, che in 10 minuti abbiamo risolto. Per cui abbiamo preso una best practice di mercato., anche noi abbiamo adottato l'approccio, di, customizziamo il meno possibile perché comunque il sistema aveva già tantissime potenzialità sviluppa molte di più di quello che l'azienda non era in realtà in grado di utilizzare, quindi andava bene. Poi anche noi ci prenderemo due, tre anni, ne abbiamo tanti per fare il miglioramento continuo, non è quello il problema, per cui abbiamo adottato l'approccio simile. Quello che noi siamo andati a comprar fuori, che sembrerà paradossale, è stato il project management. Quindi noi siamo andati a prenderci un project manager dall'esterno con due palle molto grosse, che è quello che ha aiutato e supportato molto me nel battere tutti i tempi e nel non perderci dei pezzi d'azienda. Quindi abbiamo probabilmente dedicato più tempo all'impostazione del progetto e all'impostazione del team e all'impostazione dei corretti carichi di lavoro di quanto non ne abbiamo adattato, adottato o-o-o usato per la parte relegata alle scelte tecniche o tecnologiche.

56:23 Vincenzo Natile: Ma questo lo hai fatto o lo avete fatto perché non avevi la competenza dentro o perché pensavi che non fosse-

56:30 Marco Manfredini: Perché abbiamo dovuto, perché abbiamo voluto prendere una risorsa con una sufficiente seniority per poter gestire questo tipo di cose, per potersi imporre, perché noi avevamo dei pro un project manager interno ce l'avremmo avuto.

56:43 Vincenzo Natile: Sì, perché tipicamente poi si individuano o nell'IT o in altre funzioni.

56:47 Marco Manfredini: Ma non avevamo la seniority giusta. E poi soprattutto io volevo una persona proprio esterna che potesse essere completamente neutrale anche in quello che erano poi le diatribe, che facesse il suo mestiere da PM come va fatto nei progetti così complessi. E devo dire che anche questo ha funzionato molto. Quindi team di processi, project manager esterno., noi abbiamo anche adottato un processo decisionale. Adesso io non lo so se si chiama agile o come si chiama, però un po' sui generis, nel senso che noi avevamo anche noi un board in cui c'era dentro il CFO, il proprietario dell'azienda, che in realtà è venuto molto poco al board. Avevamo dentro HR, avevamo dentro il direttore transformation, avevamo dentro sei o sette persone che erano le principali funzioni aziendali che poi sarebbero state toccate da questo cambiamento. Però noi il board l'abbiamo più che altro informato per non perderci mai nessuna componente dell'azienda lungo la strada, ma per prendere le decisioni abbiamo adottato un approccio molto più snello, molto più veloce, nel senso che io e il transformation director abbiamo sostanzialmente deciso tutto e non aveva avevamo degli incontri pianificati per decidere, ma in realtà se loro avevano un problema bloccante alle 8 di sera del sabato chiamavano e noi in mezz'ora gli davamo la risposta e li facevamo andare avanti. Anche qua, forse un po' top down come argomentazione, ma avevamo il tempo che ci pressava alle spalle perché il cambiamento lo volevamo chiudere piuttosto in fretta, anche solo per un tema economico, perché più lo tiri lungo più costa soldi e quindi abbiamo adottato questo tipo di approccio. Devo dire che ha funzionato e quando siamo andati al board abbiamo condiviso. Poi per carità, facevano delle obiezioni, facevano delle considerazioni, aggiungevano degli spunti, ma non siamo andati lì a prendere delle decisioni perché non avevano la competenza, del dettaglio e non seguivano quella cosa con continuità. Quindi questa è stata una delle altre cose che ha abbastanza caratterizzato il nostro cambiamento. Rispetto a quello che diceva di nuovo Stefano prima, in realtà il TMS è stato il primo progetto con cui abbiamo aggredito perché è quello portante per un'azienda di servizi di trasporto e di logistica. Poi in realtà ci sono un corollario di tematiche: la tracciabilità, le app, la gestione della dannosità, l'ERP che arriverà anche lui, il CRM, che fan tutte parte di un disegno che noi abbiamo. Però nel fare questo disegno, nella logica del "non voglio un sistema che mi faccia tutto", perché probabilmente saremmo solo ancora lì a discutere di che cosa scegliere, abbiamo fatto l'elenco di quelle che erano secondo noi le priorità e abbiamo aggredito quello che secondo noi andava aggredito per primo. Quindi queste sono un po', un po', un po' le logiche., anche noi abbiamo adottato un approccio in cui facciamo un push, è come una sorta di sinusoide, no, facciamo un push fortissimo che in questo momento è il TMS, e poi rilasceremo del tempo alla struttura per digerire quello che abbiamo fatto. Sei, otto mesi. Infatti noi nei prossimi otto mesi abbiamo progettato solo piccoli progetti di consolidamento, non gli abbiamo aggiunto il CRM due mesi dopo avergli dato il TMS perché li avrei persi, ne avrei perso troppi per la strada e quindi un abbassamento per digerire quello che abbiamo fatto e poi stiamo progettando di dare un'altra botta dove attaccheremo l'ERP e poi dopo scenderemo, poi attaccheremo il CRM e ci stiamo dando un tipo di percorso di questo tipo, insomma. Per quello che riguarda il tema del change management, allora è un percorso che, l-l'ho visto in entrambe le esperienze, qualche morto per la strada lo lascia, quindi qualche operativo di anche di peso che non si ritrova nel nuovo modo di lavorare e che decide di andar via o che chiede di andar via. L'ho avuto in entrambi i casi. In realtà probabilmente la cosa- Che ho imparato in Arcese e ho adottato nel dan in Codognotto adesso, è stata quella di coinvolgere due o tre persone che sono di operation, che sono riconosciute come leader operativi all'interno dell'azienda, di coinvolgerli nel progetto, anche se è piuttosto complesso, soprattutto se hanno una forte personalità di leader, portarli del tutto a bordo e convincerli. Però, superato lo scotto, poi il resto dell'organizzazione, anche forse per imitazione, segue in maniera più semplice. Quindi anche questo è un piccolo, boh, trucco, non lo so, insomma, che noi abbiamo adottato. Attenzione che tutta 'sta roba costa soldi, perché da una parte uno non ne spende magari perché non si butta sulla società grossa di consulenza esterna, però noi abbiamo messo dentro quattro process manager, abbiamo staccato tre operativi senior, abbiamo messo dei key user, quindi quando abbiamo costruito il team, io quando sono andato da, dalle HR a dirgli che cosa avevo bisogno per fare quella roba lì, io ho presentato un elenco di 10 persone, quindi qualche soldo l'ho speso. In realtà, secondo me è un investimento, nel senso che queste poi sono persone che resteranno da me e alcuni di quelli che mi hanno fatto i key user o che mi hanno fatto i process leader di questo progetto finiranno a fare governance o finiranno a fare i capi operativi probabilmente su qualche country che noi abbiamo, su qualche Paese fra sei mesi, otto mesi. Quindi anche qua ho capitalizzato il tempo dedicato creandomi poi delle carte di sostituzione, che tra l'altro sono molto forti sul nuovo sistema e quindi molto pronte a portare il modo di lavorare corretto, poi soprattutto all'estero, perché sulle quarter forse è un po' più facile e quindi è diventa più un investimento che non un puro costo che poi rischi di perdere, insomma. Quindi questo è un po', direi-

1:02:49 Vincenzo Natile: Credo sia anche lo stesso, la stessa scelta che avete fatto voi in Berli, no? Quello di utilizzare tanto la consulenza esterna. Hai parlato di Price, hai parlato di altre, di altri, diciamo, consulenti a supporto, un po' perché non avevate le persone.

1:03:04 Marco Manfredini: Sì.

1:03:05 Vincenzo Natile: Però poi questo è stato un ritorno successivo, perché poi le persone ve le siete tenute, trattenute, avete costruito delle, del knowledge che avete poi trattenuto dentro, no?

1:03:14 Marco Manfredini: Sì.

1:03:14 Vincenzo Natile: Credo che sia una scelta importante quella di staffare bene, no, il team all'inizio, è fondamentale., bene, non so se ci sono delle domande.

1:03:23 Luca Rizzo: Io volevo chiedere una cosa: hai usato l'espressione "convincere l'imprenditore", no?

1:03:31 Marco Manfredini: Sì, hai usato l'espressione "convincere l'imprenditore", però ho capito che hai avuto anche una lunga esperienza in multinazionale. Qual è la differenza nell'ambito di questi progetti tra una società, seppur grossa, ma a livello imprenditoriale, e una multinazionale? Allora, intanto io nelle multinazionali non ho avuto un ruolo così apicale da poter capire con che tipo di sponsorship partono certi progetti. Quando ero in Fiat ho fatto il responsabile della logistica, era un reparto che era abbastanza lasciato a se stesso e quindi era un po' più facile, e anche lì non ho dovuto convincere nessuno, avevo il mio budget e sono riuscito a gestirlo con abbastanza semplicità. Però quando parli di questo tipo di gruppi, se invece tu vai a toccare dei progetti tipo quelli finance o tipo quelli production che sono trasversali, deve partire tanto dall'alto., con l'imprenditore è diverso perché tu stai parlando col proprietario dell'azienda e io devo dire che, confrontando le due esperienze, poi è una scelta anche di vita, anche manageriale, io oggi non tornerei indietro, preferisco lavorare con l'imprenditore e avere questo tipo di sponsorship per poter fare le cose. Per un tema anche mio di insofferenza alla lentezza e di velocità, nel senso che può essere esageratamente lento lavorare con un imprenditore, ma può essere anche esageratamente veloce. E questo è un vantaggio importantissimo, insomma.

1:04:59 Conrado Carretero: È lento per convincerli.

1:05:02 Marco Manfredini: Sì.

1:05:02 Conrado Carretero: Da una volta che l'hai fatto va velocissimo, perché con in ambiente manageriale mandi la mail. Con l'imprenditore non puoi mandare la mail perché probabilmente non ce l'ha. E o non gliene frega niente. E noi lo vediamo tutti i giorni perché infatti è quello che dice il mio CEO: io non ho nessuna leva né gerarchica con loro, perché loro non gli può fregare di meno me, né economica perché sono li abbiamo già fatti ricchi, loro stanno qua perché si divertono e vogliono continuare col business, ma io né, di knowledge, perché infatti quelli che capiscono il business sono loro, io non posso insegnarli niente. Dunque io non ho nessuna leva su di loro, io quando vado da loro è a spiegarli perché questa decisione che stiamo prendendo sarà meglio per loro. E poi loro s-sanno perfettamente se gli stai vendendo della fuffa o no, quello sono perfetti per quello. Ma una volta che hai il buy in, poi sono incredibili.

1:05:58 Vincenzo Natile: Insomma, il tema degli sponsor all'interno della gestione degli sponsor, che poi sia l'imprenditore, che sia il key users, che sia l'esperto verticale, è fondamentale nella gestione di questi progetti, no?

1:06:11 Marco Manfredini: Sì, forse l'ultima cosa che aggiungo è che quando una, un'azienda imprenditoriale vuole buttarsi in un progetto di trasformazione, digitalizzazione, insomma, tutto quello che abbiamo detto prima, probabilmente è fondamentale per l'imprenditore scegliere un manager o comunque capire che ha bisogno di un management per la trasformazione, che è molto diverso da un management che poi gestisce l'ordinario o gestisce il continuous improvement. Sono proprio delle skill molto diverse. Ad esempio, per fare la trasformazione devi intendertene molto di più di processi e sistemi. Per fare il continuous improvement tu puoi portare avanti il tuo mestiere perché non devi cambiare chissà che cosa, insomma. Quindi c'è proprio un know-how diverso e c'è proprio un tipo di attitudine diversa e quindi è fondamentale per l'imprenditore, se vuole affrontare quella fase, scegliere un team giusto per affrontare quella fase, perché se vuole usare quello che aveva già in azienda o vuol prendere qualcuno che sta gestendo delle esis in un'altra azienda, di solito si fa del male. Non trasforma niente in sostanza.

1:07:19 Vincenzo Natile: Sì, allora su questo co- insomma con noi sfondi una porta aperta, visto che siamo qui insomma nel e-e-e ed è uno slogan, uno de-de-degli slogan no-nostri: avere le persone giuste per fare le cose giuste nel momento giusto., volevo solo dire che poi tutto quello che tu hai raccontato si è trasformato re-realmente in un team che tu hai, come dire, battezzato, che chiami transformation and digital, che, che è fatto di, information technology, quindi tutte le persone che in azienda si occupavano di ICT. È fatto di un nucleo di persone che si occupano di processi e quindi che lavorano sul, sul re sul miglioramento, l'ottimizzazione, la standardizzazione.

1:08:02 Marco Manfredini: Che volutamente non dipendono dal capo dell'ICT, ma sono a latere del capo dell'ICT.

1:08:06 Vincenzo Natile: Esatto, qui ci-

1:08:07 Marco Manfredini: E poi abbiamo la gamba dell'innovation. Queste sono le tre gambe che noi abbiamo messo sotto quello che è il nostro direttore transformation e digitalization, che lavora a strettissimo contatto mio.

1:08:17 Vincenzo Natile: Che secondo me è un modello diciamo interessante perché, non hai diciamo, hai combinato gli ingredienti che ti servono per gestire questo tipo di situazione, no? La parte tecnologica, la parte business e processi e la parte innovazione.

1:08:30 Marco Manfredini: Ecco, anche qua la scelta di chi mettere a capo di questo team noi l'abbiamo volutamente impostata con una persona che avesse un forte know-how di business. Quindi non abbiamo preso una persona con un forte know-how tecnologico perché la maggior criticità la vedevamo in una fuga tecnologica e in una lontananza dal business rispetto al processo di trasformazione. Quindi abbiamo scelto di metterci una persona di business a capo, che magari non era così esperta di technology, ma tanto aveva il capo dell'ICT che l'avrebbe supportato da un punto di vista tecnologico. Quel commento che avete fatto voi, che poi alla fine è uno strumento e noi l'abbiamo tradotto dando un'organizzazione in cui anche il capo della transformation è una persona di business che mastica molto più business che non technology.

1:09:20 Vincenzo Natile: Beh, devo dire che poi nelle nostre esperienze, è-è-è la scelta, no? Nel senso che spesso noi arriviamo quando, insomma, invece sono stati fatti dei danni, adesso perché magari la gestione è-è stata lasciata troppo nelle mani dei tecnici, poi indipendentemente dall'IT o dal vendor esterno, eccetera eccetera, tecnologico. E questo naturalmente produce o una deriva su tutta una serie di cose che tu hai già detto, di-di conflitti di interessi, di cambi continui, di continue cose che non si chiudono, oppure di una veramente, come dire, scollamento rispetto al business, no? Prima parlavi della comunicazione tra il business e l'IT, quindi del e del riconoscimento reciproco. Quindi certamente è fondamentale, lì creare diciamo un cuscinetto e comunque dare poi la palla a-a chi il business lo capisce, no? Perché come detto all'inizio, è il business che in genere, gestisce, no? E-e governa questo tipo di trasformazione., lasci passerei a questo punto la parola ad Angelo, no? Carletta di Unicredit., vi avevo accennato prima a-alla, alle sue esperienze e ai progetti che ha diciamo parte gestito, co-gestito, ovviamente immagino co-gestito essendo rappresentante della funzione delle HR, della trasformazione. E mi interessava l'esperienza o che tu condividessi ecco co-co-con noi l'esperienza della creazione di questo centro servizi ICT, ma anche operation, no? Che poi a un certo punto Unicredito, Unicredit ha fatto nell'Est Europa, e-e anche parzialmente del fallimento, perché secondo me è interessante, insomma anche come test acido rispetto alle cose che sono state dette qui. Cioè, sono state dette come certe cose vanno gestite e quindi anche lì riconoscere che invece forse non sono state gestite in questo modo è utile, no? E che cosa questo poi ha generato come conseguenza.

1:11:22 Angelo Carletta: Sì, certo, grazie. Sicuramente tutto molto interessante. Mi sento si un po' un soggetto strano in questo contesto, nel senso che veramente la realtà di Unicredit è una realtà multinazionale, ma multi-multinazionale, con tutti i contro, che derivano dal fatto di non sapere neanche chi convincere per fare delle operazioni. Nel senso, capisco benissimo la frustrazione delle volte di non sapere di, diciamo, come una struttura elefantiaca delle volte complicata faccia fatica a far accadere, fa-far accadere le cose. Quindi vi porto un'esperienza di un settore, come sapete, iper regolamentato., nasce quasi sempre figlio di integrazioni, anche integrazioni globali multinazionali., pensate che solo in Italia quando dal Credito Italiano, io nasco nel Credito Italiano, appunto che era appena stata privatizzata, noi abbiamo fatto la fusione con le Casse di Risparmio, Rolo Banca. Rolo Banca si chiama Rolo Banca 1473. Quindi potete immaginare che tipo di processi sedimentati, regolamentati, perché poi il regulator fa la sua norma, ma ognuno la applica come processi a modo suo. Quindi fare trasformazione in realtà integrate con migliaia di dipendenti. Poi abbiamo affrontato l'internali l'internazionalizzazione, quindi la Germania, il modello Ewers Council, l'Est Europa e sono sicuramente delle complessità molto grandi, e delle volte non si può nascondere che si ha voglia di avere un imprenditore davanti da convincere e provare a-a farcela in questo modo. Comunque, detto questo, io ho ricoperto molti ruoli, ho avuto la fortuna di vivere un'azienda, apparentemente un'azienda sola, ma che ha fatto un percorso di evoluzione, di trasformazione gigantesco.

1:13:08 Angelo Carletta: E diciamo i due ruoli più significativi che vi racconto oggi sono: per sette anni ho fatto il capo delle politiche del lavoro, relazioni industriali ed HR services, e vi racconto magari di una operazione importante di esternalizzazione anche tecnologica delle HR. E, poi negli ultimi diciamo quattro o cinque anni ho fatto il capo del personale, invece, appunto del-della parte IT operations, dove, diciamo, guidavo i, diciamo, gli stream HR di tutti di diversi progetti, diciamo, di trasformazione tecnologica. Mi piace ricordare però questa esperienza abbastanza unica, un po' particolare, di prendere proprio tutta la parte di business process delle piattaforme HR e costruire una joint venture che facemmo un po' più di dieci anni fa, considerate che ai tempi noi uscivamo da Lehman Brothers e dalla fusione Capitalia, quindi il mercato, ci penalizzò moltissimo, chiaramente; avevamo costi in eccesso, un cost income altissimo, personale in esubero ovunque, senza nessun giudizio. Il gruppo Capitalia aveva molte, ridondanze: il Banco di Sicilia, Banco di Roma. Quindi per noi ci fu un progetto strategico di creare le joint venture minoritarie al 49% per deconsolidare ovviamente sia gli asset tecnologici, le risorse umane e gli asset finanziari. Questa è stata un'operazione a fortissimo impatto sindacale, anche, però noi come HR facemmo parte di questa operazione, considerati asset non core ai tempi, dovevamo dimostrare al mercato che facevamo una cura dimagrante particolarmente solida e quindi con Hewlett Packard facemmo questa joint venture, un contratto di 15 anni e, conferimento a fini di efficienza costa e decommissioning efficienza costi e decommissioning., come diciamo, gli obiettivi erano sicuramente un forte risparmio e ci siamo abbastanza riusciti perché Hewlett Packard Enterprise Services aveva un modello a bespoke con la Polonia, quindi, diciamo, facemmo leva sul fatto che rinunciavamo chiaramente a dei contratti bancari per prendere personale tendenzialmente italiano in Polonia, a Wrocław, una città universitaria piena di ragazzi italiani che lavoravano oltre a studiare. Diciamo, il modello a bespoke portò dei grossissimi risultati di costo. Il nostro Vietnam, come forse succede abbastanza spesso, è stata la standardizzazione delle piattaforme. Noi venivamo da, sette banche italiane, l'operazione era internazionale, quindi comprendeva anche l'Austria e potenzialmente la Germania, e l'obiettivo era andare tutti sul Global SAP., penso di non raccontarvi nulla di particolare se vi dico che, diciamo, il peccato originale è stato quello di pensare che la piattaforma tecnologica potesse in qualche modo abilitare l'allineamento dei processi e non il contrario. Quindi è successo che tutti volevamo la standardizzazione, il modello unico, l'efficienza. Peccato che ogni banca aveva fondamentalmente il suo sistema locale, figlio di accordi sindacali, quindi il modo di fare HR nostro era, diciamo, addirittura avevamo dei payroll individuali perché c'era chi veniva dalla Cassa Siciliana piuttosto che, da Roma, la Banca del Fucino, insomma, le cose più disparate ed era praticamente impossibile riuscire a standardizzare questo tipo di attività e processi. Quindi, diciamo, il progetto è stato un po' in chiaroscuro., diciamo la parte di go-

1:16:40 Vincenzo Natile: Quindi scusa se ti interrompo. Secondo te è stato un tema un po' di valutazione strategica a monte sbagliata? Perché loro belli hanno detto: "Noi, portiamo tutti su S400 tre sistemi diversi, in realtà, invece che andare su un sistema unico perché non possiamo omogeneizzare tutto, siamo troppo distanti dall'idea di uno standard unico". Quindi invece lì c'è stata questa valutazione. Oppure un problema di governance, cioè nel senso che non avete poi impostato in maniera corretta, non era stata impostata in maniera corretta la gestione, no? Chi comandava, chi gestiva il top down che abbiamo discusso, le-i processi decisionali?

1:17:18 Angelo Carletta: Ecco, come sempre nelle grandi aziende è un po' un insieme di fattori, si fa fatica a individuare la colpa originaria. Secondo me c'è stato sicuramente un tema di governance che tocco tra un momento., il driver principale in quel momento era veramente una forte riduzione del costo del servizio. E bisogna prendere atto che una trasformazione che contempla anche dei forti obiettivi di cost cutting, chiamiamoli così, tendenzialmente fa fatica a realizzarsi, quanto meno la parte trasformazionale. Tant'è che anche la governance si era molto impostata sul bisogno di avere sotto controllo i financial indicators e quindi fare in modo che il contratto avesse gli SLA rispettati e che portasse tutti i saving che erano attesi. Peccato che però dentro c'era una grande riottosità a questa standardizzazione, supportata anche dal mondo sindacale, e questo ha incominciato a produrre con una governance weak, un po' debole, una serie di richieste di customizzazione che ci sono costate più ovviamente del progetto per sé. Ogni change request non sembrava vero a capi assecondarla per i motivi che ci siamo detti e quindi il nostro partner era partner ma, diciamo, ma anche controparte più che partner. E mi ri riprendo il tema della governance che ho trovato qui e che mi pare di capire il leitmotiv, secondo me noi abbiamo cannato in una cosa veramente molto banale, in una joint venture come questa, è chiaro, noi avendo il 49 deconsolidando eravamo un po' più deboli nella governance, non c'è niente. Anche se sulla carta gli accordi parasociali erano 50 e 50. La verità è che forse una figura terza, esperta di questi processi, avrebbe favorito, secondo me, esperta di governance, perché- Mi sono reso conto, perché io poi ero nella governance, che questo è un mestiere. Non c'è niente da fare, mi sembra che sia fosse stato toccato. Poi che sia una multinazionale, che sia una realtà più piccola, ci sia l'imprenditore, fare transformation chiede delle competenze molto specifiche. Noi nella governance avevamo tutti molti apicali perché era una cosa importante, era stata presentata al mercato. L'apicale per definizione può essere un valore positivo nella sponsorship e nell'endorsement, ma è preso da molte altre cose e quindi non ha quella, diciamo, quella disciplina, secondo me delle volte militaresca, che chiede una governance trasformazionale così complessa. Quindi io in nelle joint venture non posso nascondere che oggi, col senno di poi, poter assumere, un temporary manager, terza parte, tra l'altro cose che facciamo ad esempio nei fondi paritetici. Io sono stato consigliere amministrazione del fondo pensione del gruppo Unicredit, paritetico col sindacale, prendiamo normalmente il professore universitario, la terza parte, perché tende un po' a conciliare le due posizioni. In questo caso, ecco, se dovessi dire lesson learned, la go la scelta della governance è complicata, è un trade off tra seniority e operativi. Purtroppo in una grande realtà l'operativo è molto distante dalle competenze di governance, si fa fatica a metterlo dentro e quindi sei sempre un po' in una situazione un po' particolare. Che fai? Tendenzialmente o prendi de-dei consulenti che lavorano con te, e supportano le figure apicali., nelle grandi multinazionali l'apicalità non è un bene, io lo vedrei più come ruolo di sponsorship, ma non direttamente impegnato nella governance. E una terza parte sicuramente sarebbe auspicabile, soprattutto in situazioni di joint venture. Poi, non lo so, sul change management, non so se vuoi ne parliamo adesso, facciamo un giro dopo, ma, -

1:21:03 Vincenzo Natile: Facciamo un giro dopo, dai, così di ci dai la tua visione dal punto di vista delle HR, anche su-

1:21:07 Angelo Carletta: Sì, anche avendo visto, esatto, altre trasformazioni, invece proprio da, come-

1:21:11 Vincenzo Natile: Delle persone, del coinvolgimento delle persone, magari abbiamo un'occasione a-al prossimo giro di parlare., non so se ci sono delle domande su queste cose che avete sentito finora. Se no lascio la parola adesso a Luca Rizzo, che...? No, l'ultimo non vuol dire nulla, anzi l'interess è interessante la, l'esperienza perché, anche loro sono nella fase di una trasformazione digitale, sono nella fase di una trasformazione e integrazione, quindi in un contesto tra l'altro anche, particolarmente dinamico, perché negli ultimi anni anche voi non vi siete fatti mancare nulla. C'è stato un delisting, c'è stato, ci sono state due integrazioni, e anche voi, devo dire, anche dal racconto che ci eravamo fatti insieme, ci sono, diciamo luci ed ombre, no? Nel processo di trasformazione digitale. Quindi mi piacerebbe che tu parlassi un po' di questo, mettendo in evidenza sia le cose che hanno funzionato meglio o dove avete dovuto, insomma, recuperare e le cose che invece non hanno funzionato bene.

1:22:17 Luca Rizzo: Sì, penso che il nostro caso sia abbastanza interessante, no? Allora RVM è una multinazionale, come si diceva, italiana, produttiva, quindi si produce sostanzialmente cartoncino su base riciclato. È insieme al principale concorrente austriaco, di fatto leader di mercato, in Europa, soprattutto diciamo nel sud Europa, quindi Italia, Francia, Spagna, assolutamente leader di mercato. È una realtà complessa perché è produttiva innanzitutto e la produzione di, carta, cartoncino, comunque una macchina, diciamo così, da cartiera, è una realtà veramente complessa che tra l'altro, lavora, trecentosessanta giorni l'anno, ventiquattro ore. Anche questo è un elemento da considerare. È presente, la società è italiana, ma è presente in vari Paesi europei tramite diverse acquisizioni fatte negli anni, quindi attualmente abbiamo nove cartiere in Spagna, Francia, Germania e Olanda., più abbiamo anche dei centri in Italia e in altri Paesi, anche negli Stati Uniti, frutto dell'ultima acquisizione. Quindi la realtà è di per sé complessa e il progetto che adesso andrò a descrivere, fatto di, fallimenti all'inizio e speriamo successi, a breve, chiaramente che quello che ci ha messo, ci mette tuttora in difficoltà è anche l-l-l-l'estrema dinamicità della società. Cioè la società è cresciuta molto negli anni e ha dovuto affrontare, diciamo, eventi, chiamiamoli straordinari, che però ci mettono, questa è storia di oggi, estremamente in difficoltà. Perché come si spiegava, se prendiamo un orizzonte, l'ultimo anno e mezzo, dove siamo partiti col nuovo progetto di implementazione del nuovo ERP, nell'ultimo anno e mezzo abbiamo venduto una società in Francia, semplicemente perché era una cartiera che lavorava con fibra vergine, mentre noi siamo indirizzati sul riciclato. Abbiamo fatto due acquisizioni, molto importanti, soprattutto quella in Olanda, quindi una in Spagna e una in Olanda. Quindi lì, a parte il discorso di ERP, c'è una tematica, una problematica di integrazione delle nuove realtà. Nel frattempo noi eravamo una società quotata, siamo stati acquisiti da un fondo americano, quindi da lì è partito un, processo chiaramente di innanzitutto seguire tutta questa operazione che insomma era abbastanza importante, non semplice, poi da lì è partito il delisting, emissione di bond, fusione, insomma chi più ne ha più ne metta, che sono processi che purtroppo hanno messo sicuramente sotto stress l'organizzazione. Quindi stiamo abbiamo lavorato e stiamo lavorando in una situazione, di stress. Il progetto di implementazione del nuovo ERP è iniziato prima che io arrivassi in società. Io sono arrivato in società nel 2018, il- Progetto di implementazione ERP è partito due anni prima e si è purtroppo rilevato un fallimento. Io, non essendo, stato in società quando è stata presa la decisione iniziale, ovviamente non conosco esattamente i termini, però quando sono arrivato, chiaramente un attimo di tempo per capire, dove mi trovavo, ho trovato una situazione diciamo abbastanza disastrosa. Diciamo che tutti gli elementi negativi che su pochi assunti qui li ho trovati tutti. Quindi, mancava sicuramente una leadership. Nel frattempo era cambiato anche l'amministratore delegato, questa è una cosa importante, quindi diciamo così, la principale decisione non c'era più quando sono arrivato io, quindi era già cambiato. Quindi però, evidentemente mancava una leadership, non si è capito qual era la decisione. Cioè l'impressione è che la decisione era stata presa così: "Ok, cambiamo l'ERP perché abbiamo gli ERP diversi", alcuni sono ormai hanno una vita residua molto limitata. In Italia, dove abbiamo il core business ancora AS400, l'unico che lo conosce è un consulente di 60 anni, quindi vedo che è una cosa un po', un po' comune. Però l'impressione era stata presa questa decisione così: "Va bene, cambiamo l'ERP". Però non esisteva veramente, secondo me, la visione strategica, perché nel momento in cui si implementa un ERP deve esistere una visione strategica. In precedenti esperienze ho spesso, ma anche di dimensioni più elevate rispetto a quella dove sono adesso, spesso ho dovuto fare discussioni o veder associare la decisione dell'ERP con quelli che potevano essere i risparmi di costi in termini di minori persone. Se questo è l'approccio, secondo me non si è capito veramente niente. No, perché è evidente che l'implementazione di un nuovo ERP, io adesso parlo della mia realtà, deve avere una visione strategica. Ha dei vantaggi enormi, ma spesso sono, se vogliamo, difficilmente quantificabili. Vantaggi enormi, banalmente è avere un sistema unico, quindi tutta una serie di informazioni di diverso tipo che sono uniformi, e ancora non siamo a quel livello, e immediatamente disponibili. Questo chiaramente aiuta il processo decisionale che purtroppo in questo momento non ne parliamo, comunque sta, diciamo così, evolvendo e le decisioni devono essere prese sempre più rapidamente. Quindi quello è il vero vantaggio. È evidente che poi in un teorico business plan è difficile andare a quantificare questi vantaggi, però bisogna avere questa visione. Visione che secondo me abbiamo adesso. Quindi mi sono trovato in una situazione in cui non esisteva una visione. È stata fatta una scelta di consulente e ERP da implementare, perché noi ne abbiamo due. Vogliamo implementare un ERP a livello di fabbrica che non può essere SAP, non può essere uno de-degli ERP di mercato perché sono cose molto specifiche, realtà complesse, quindi necessitiamo di un ERP specifico per il mondo delle cartiere, più un altro ERP che in questo caso può essere SAP, Oracle, a-365, quello che si vuole. Quindi fu fatta sc una scelta, dei due ERP e una scelta del consulente. A domanda, dopo qualche mese: "Ma perché sono stati scelti questo consulente e questo ERP?", la risposta di qualcuno, banalmente, è stata: "Erano quelli che costavano meno". Quindi già la partenza. Quindi, ripeto, non c'era una visione strategica, non c'era leadership, scelta sbagliata e non c'era nessun commitment. Perché io appena arrivato, parlando con l'amministratore delegato, gli ho detto: "Guarda, qui le cose non vanno". A me piace banalizzare perché so poi sono le piccole cose che dicono come sta la situazione. Quindi banalmente gli ho detto: "Non esiste in un progetto di questo tipo, in una società delle nostre dimensioni, che l'ufficio IT ci siano quattro o cinque persone, di cui due prossime alla pers alla pensione", quindi potete immaginare che voglia avevano, e non c'era commitment. Io mi ricordo una sera, parlando di queste cose all'amministratore delegato, molto banalmente, erano le 18:10, ho detto: "Ok, siamo in un processo di implementazione del nuovo ERP, andiamo nell'ufficio IT. Staranno sicuramente tutti là". Non c'era nessuno. Cioè non esiste una cosa del genere. Quindi situazione disastrosa. Quindi, abbiamo cominciato a fare dei cambiamenti., per prima cosa abbiamo cambiato il consulente perché non era assolutamente performante, ma era stata fatta una scelta sbagliata. Era un consulente piccolo, con sede solo in Italia. Quindi anche in previsione futura immaginare che questo consulente potesse aiutarci in Germania, Francia, Spagna e perché già si sapeva che si voleva crescere in altri Paesi, era impensabile e non era assolutamente performante. Purtroppo abbiamo dovuto cambiare, perché per me è sempre un dispiacere, l'IT manager. Abbiamo rafforzato l'IT e quindi siamo, ripartiti. Consulente nuovo, una struttura un po' più pesante perché era assolutamente necessario e abbiamo raggiunto, diciamo, il successo della prima implementazione in una società che poi è anche uno stanziamento in Italia, ok?, diciamo, da un lato è stato un successo perché nonostante tutte queste problematiche, abbiamo fatto il go live e il go live è andato bene. Quindi la macchina che la cartiera che teoricamente non dovrebbe fermarsi mai, il giorno dopo già andava. Quindi, se vogliamo, è stato un successo. Non facile da gestire, perché l'altro problema che avevamo avuto è già venuto fuori, ma un problema tipico, purtroppo il sistema era stato customizzato. Cioè, mh, non si è andati con l'impostazione "dovrebbe essere rigida o semi rigida", "il sistema è questo e si cambia". Chiunque ha avuto la libertà, ma fino all'ultimo, diciamo così, operatore, di dire: "No, ma io facevo così, vorrei farlo ancora così. A me piace avere la, iconcina lì, mi piace là", e purtroppo si è dato ascolto a tutte queste cose, quindi questo è stato l'altro problema Tutto sommato siamo partiti., quindi il successo è stato nel riuscire a partire. L'insuccesso è che purtroppo ci siamo resi conto che l'ERP scelto, per gestire la fabbrica non va bene. Sta dando enormi problemi. Attualmente la fabbrica è ancora gestita con quell'ERP, però sta dando enormi problemi e abbiamo capito che non è possibile portare lo stesso ERP in tutte le altre realtà europee. Anche lì, la scelta di questo ERP è stata fatta, se è vero, come ha detto questa persona, perché era più economicamente più conveniente, ma evidentemente poi non paga. La società è piccola, pochi consulenti, quindi tutta una serie di ragioni. Quindi a quel punto ci siamo trovati a riconsiderare tutto il progetto, quindi ci siamo presi dei mesi di pausa., abbiamo avuto molte discussioni interne, a partire in steering committee con l'amministratore delegato, il nuovo IT manager, il project manager, le funzioni, diciamo così, apicali., e dopo, questi mesi di lavoro, ci siamo orientati verso una scelta diversa. Quindi abbiamo scelto un ERP che dovesse gestire la fabbrica che è leader di mercato, quindi mi sembra, no? Come detto già da qualcuno di voi è inutile che ci andiamo a inventare chissà che cosa. Siamo andati leader di mercato che tra l'altro è lo stesso ERP che utilizza il nostro main competitor, la società del Nord Europa ma che lavora in tutta Europa e ha implementato centinaia di ERP nel mondo carta, quindi abbiamo detto non ci inventiamo nulla, andiamo a scegliere questo prodotto, ma il taglio del progetto poi è anche cambiato perché precedentemente avevamo il progetto era un ERP di fabbrica che doveva gestire la fabbrica e poi sopra un ERP che doveva gestire il ciclo attivo, il ciclo passivo, il procurement e quant'altro. Invece con la scelta di questo nuovo ERP non solo gestisce la fabbrica, gestisce anche le vendite, gestisce il planning, rimane fuori soprattutto sostanzialmente l'area finance e procurement. Quindi la nuova impostazione è nuovo ERP, prodotto conosciuto, solido, mentre l'altro ERP che inizialmente si pensava di implementare ovunque, abbiamo detto: "Per il momento non lo facciamo". Perché noi abbiamo Spagna e Germania dove c'è SAP, Olanda dove c'è Oracle e Italia e Francia dove c'è AS400. Quindi la decisione presa è: dove c'è SAP per il momento teniamo SAP, Oracle teniamo Oracle, AS400 lo dobbiamo cambiare. E quindi questa fu la scelta originale, si cambierà AS400. Quindi per adesso noi vogliamo fare l'implementazione di questo ERP che gestisce fabbrica, vendite, quindi core business, mentre lato finance e procurement per adesso continueremo con tre diversi ERP, poi in futuro eventualmente passeremo ad un unico ERP che mi verrebbe da dire probabilmente sarà SAP. Però non lo vedo come un grosso problema perché poi il core business è gestito lì., quindi abbiamo preso dei mesi per fare questa scelta. Nel frattempo, su mia richiesta, ho guidato molto questa cosa, abbiamo lava lavorato lato persone, perché doveva essere chiaro che non dovevamo fare gli errori fatti precedentemente, quindi è stato fatto un lavoro molto nel dettaglio nelle varie funzioni coinvolte sulle persone necessarie. Quindi siamo andati veramente a schedulare nell'ambito del progetto quale poteva essere l'impegno settimanale delle diverse persone, chiaramente aiutate dagli stream leader delle diverse funzioni. Quindi abbiamo chiesto questo lavoro per andare a capire dove era necessario intervenire, prendere nuove risorse, rafforzare tutte le aree, IT compreso, ovviamente, dove chiaramente è stata, enormemente rafforzata, perché alla fine, ed è uno degli elementi chiave, le persone in questo progetto sono assolutamente chiave. Se non c'è chiaramente il commitment delle persone non si va da nessuna parte. Quindi abbiamo dovuto lavorare per capire quale dovesse essere l'organizzazione. Abbiamo preso penso tra 20 e 30 risorse tra IT e le diverse aree coinvolte. Abbiamo molto lavorato con l'HR anche su, un riconoscimento delle persone, perché, io su questo ho spinto molto, ovviamente, ma anche banalmente andando fino all'ultimo degli impiegati. Quindi non possiamo chiedere alle persone di che lavorano prima otto ore, magari di lavorare 10, 11, qualche sabato, perché quello è quello che c'è da fare, no? Che poi il lavoro deve essere fatto, in più c'è questo, chiaramente deve esserci un sistema di riconoscimento, assolutamente. Questo è stato, implementato. Quindi siamo ripartiti con questa nuova configurazione., siamo sostanzialmente all'inizio perché siamo partiti da quattro o cinque mesi, però per adesso le cose stanno andando bene, perché la soluzione scelta si sta dimostrando estremamente efficace, il nostro consulente si sta dimostrando estremamente efficace, e quindi siamo assolutamente, ottimisti sulla riuscita del progetto. Tra l'altro noi siamo partiti con l'obiettivo, mentre prima avevamo scelto un approccio meal by meal, adesso siamo partiti con un approccio un po' diverso, nel senso che il primo passo sarà implementare questo ERP lato sales ovunque. Questo ci permette di risolvere il principale problema che avevamo, perché lato sales non avevamo purtroppo disponibilità di, informazioni di qualsiasi tipo fino arrivare a una profittabilità per cliente, ma anche diciamo a monte spesso le informazioni mancavano e quello è core per noi, quindi ci permetterà di risolvere il problema maggiore e di avere, che secondo me è fondamentale in questi progetti, anche un quick win, quindi avere immediatamente il raggiungimento di un obiettivo che chiaramente- Potrà trainare anche le persone poi verso l'obiettivo finale. Quindi è una storia, diciamo, che è stata abbastanza tormentata e che non è ancora finita. Spero che finisca nei tempi previsti e con successo. Però per adesso sta andando bene questa cosa.

1:37:48 Vincenzo Natile: Vabbè, ti ringrazio intanto perché credo che, anche la, il racconto di quello che non ha funzionato, poi, conferma un po' anche le cose che abbiamo detto, cioè questi progetti possono fallire o possono non andar bene esattamente perché non vengono gestite le cose nel modo con cui invece sono state raccontate prima., magari utilizzerei adesso, diciamo, un giro perché s per sapere se c'è qualche curiosità, insomma, qualcuno che ha voglia di fare qualche domanda ai, specifica ai relatori sulle cose che sono state dette e sentite.

1:38:26 Altro partecipante: Se posso io avrei una domanda.

1:38:28 Vincenzo Natile: E come no?

1:38:29 Altro partecipante: Grazie., ed è per Corrado Carrettero.

1:38:34 Conrado Carretero: Volevi dire non può?

1:38:35 Altro partecipante: No, certo, voglio dire, puoi benissimo dirmi che non posso. E la domanda era per Corrado.

1:38:42 Conrado Carretero: Sì.

1:38:42 Altro partecipante: Mi sembrava di aver capito che voi avete scelto di usare un sistema basico per iniziare a c-creare la standardizzazione dei processi, far sì che tutti i vari ambiti lavorino in maniera più o meno assimilabile e imparino l'uno dall'altro. Che tra l'altro è quando abbiamo fatto la nostra trasformazione digitale, l'approccio che avevamo seguito noi, ma che poi invece è stato bocciato. È stato bocciato da quei Paesi che erano già più avanti degli altri, e che quindi non avevano voglia di aspettare che tutti gli altri, tutti quelli che erano più indietro nello sviluppo, si preparassero per essere pronti dove loro dove era il loro punto di partenza. Quindi la domanda è: se avete anche voi questo problema qua e come lo gestite e cosa viene dopo? Cioè, cos'è il prossimo giro di informatizzazione che avete in mente una volta che avete creato la standardizzazione sulla base?

1:39:38 Conrado Carretero: Dunque, per la prima domanda, in realtà, come ho detto, gli imprenditori guidano, dunque se avve vediamo che c'è un'enorme, barriera dall'imprenditore a far perché delle volte per loro è anche un passo indietro, entrare in S400 o un altro de-degli altri principali sistemi, in teo in genere non lo facciamo. Aspettiamo qualche mese perché loro vedano infatti dall'esempio degli altri imprenditori qual è il vantaggio. Per cui tendiamo ad avere un po' di, un po' di pazienza, che stiamo parlando di qualche mese, non di più. In generale, il termine dela, del roadmap viene de guidata anche dai nostri inve-investitori. Noi siamo detenuti da due fondi di private equity, uno americano e il fondo pensionistico canadese, e abbiamo cominciato questo giro a gennaio del '22, dunque, mh, sicuramente per il '23, '24 avremo questo giro dove stiamo lavorando in questo senso di preparare le fondamenta in modo che per il prossimo giro dal '25 al '30, sì che cominceremo già a implementare un sistema unico. E adesso quello che stiamo facendo in realtà è assentare le, i pilastri per poter essere pronti sicuramente nel '24 a cominciare i primi assessment, per poi nel '25, la visione del prossimo exit, vendere anche una storia de, d'efficienza per il seguente giro, perché ancora adesso siamo troppo immaturi e adesso ancora abbiamo davanti a noi sicuramente un paio d'anni di crescita a questo ritmo, anche inorganica, dove se adesso ci fermiamo per implementare un sistema unico, uccidiamo la macchina direttamente. Quello che si, è quello che stabilisce il tem il timing.

1:41:14 Vincenzo Natile: Qualcun altro? Qualche curiosità?

1:41:19 Altro partecipante: Io avrei un tema un po' generale, perché mi sembra di aver capito da molti di coloro che hanno parlato che si è preferita, come dire, terminare in tempo il progetto e non farlo troppo lungo, piuttosto che cogliere l'occasione per rivedere le procedure e poi farle ovviamente cristallizzare nel modo di lavorare del sistema gestionale. Siccome io mi trovo in questa fase, nella fase di unificazione di tre aziende che fanno prodotti simili con tecnologie simili su mercati non troppo lontani, ma che per 40 anni hanno lavorato in maniera diversa e abbiamo invece scelto, l'approccio opposto, cioè stiamo facendo lavorare i responsabili di funzione con i key user per descrivere come lavorano e cercare con un consulente che li guidi, disegnare quella che deve essere l'evoluzione futura. Allora, nel take away di questa sera mi sto chiedendo: ma- Esatto, non è che stiamo andando in, ad un disastro prevedibile?

1:42:20 Conrado Carretero: Ad esempio, l'ERP, fa quello che ho detto prima sull'ERP, su altri sistemi, ad esempio il TMS o il WMS, infatti alla sua des sinistra Davide Radali, che lavora per noi, che sta implementando questi sistemi, sì che abbiamo un approccio un po' più top down, dove perché loro non a-non avendo nessun tipo di sistema, simile, sì che lì ci possiamo permettere di andare a implementare e fare un rollout di un sistema più top down, perché non hanno assolutamente niente prima.

1:42:46 Luca Rizzo: Però sicuramente la risposta dipende dalla maturità dell'azienda. Sono situazioni molto diverse. Io prima ho sentito parlare di giungla selvaggia, di cose del genere. È chiaro che lì è più richiesto un top down perché per fortuna forse ci sono anche meno processi strutturati. Da noi il peccato originale è stato non aver fatto quello che state facendo voi, che è fondamentale. Quando si parla di digital transformation non è la soluzione tecnologica, sono i processi che devono digitalizzarsi in modo che poi sia la soluzione tecnologica e le ability. Quindi io sono straconvinto, dipende dalla situazione, dalla maturità aziendale, ma dove ci sono processi strutturati, se si salta questa fase e si impone una standardizzazione, si fa presto all'inizio, ma dopo diventa un inferno, un vero inferno. Quindi, va un po' distinta in funzione alla maturità dei processi che si stanno gestendo.

1:43:43 Stefano Cassis: Nel senso che tu hai citato procedure sindacali, accordi, quindi qualcosa che erano dei vincoli esterni. Se non ho capito male, lei parla di, -

1:43:54 Angelo Carletta: Da noi il problema è: che cos'è il lotto di produzione?

1:43:57 Stefano Cassis: Esatto.

1:43:58 Angelo Carletta: Perché c'erano tre definizioni diverse.

1:43:59 Stefano Cassis: Ecco, su quello io mi permetto di suggerire un approccio molto direttivo, perché se io prendo due logistici di due stabilimenti diversi, ognuno dei due pensa di avere la verità e non c'è consulente terzo che possa convincerli del contrario. Perché se sono 40 anni, 30 anni, vabbè, che fanno quello, sono convinti che sia la strada giusta. Quindi, il fatto di imporlo non è tanto per rispettare una data o una tempistica di progetto, ma per tagliare la testa al toro. È chiaro che magari quel-quello che viene sacrificato, tra virgolette, aveva un qualcosina in più. Ma se io vado a vedere tutti i dettagli di tutti, dopo mesi, dopo anni, sono ancora lì e non li avrò convinti. O arrivo a una soluzione imposta, quella che io chiamavo la, una standardizzazione, oppure la discussione può andare avanti all'infinito, perché nessuno riuscirà mai a fare un passo indietro, nessuno riuscirà mai a convincere. Quello che diceva lui: l'imprenditore ha visto il successo, il funzionamento del collega, dopo qualche mese è partito. Ma due logistici che devono mettersi d'accordo sul lotto minimo, finché non lo faccio, nessuno dei due vedrà se l'altro aveva ragione. Continuerà a pensare a priori che ha ragione lui. Questa è la mia esperienza.

1:45:33 Angelo Carletta: Chiaramente Richard dissento un poco, nel senso che, secondo me condivido l'obiettivo che debba essere, come dire, inamovibile, ma la modalità che possa portare a un coinvolgimento delle parti interessate dall'inizio, secondo me, ha un payback molto forte dopo. Perché comunque imporre una soluzione quando poi in questo anche carenza di competenze che abbiamo oggi sul mercato del lavoro, rischiare di perdersi delle persone chiave perché non condividono più un certo modo di lavorare, perdere non significa solo che se ne vanno, anche che arretrano nel commitment aziendale, intendo anche questo, può essere molto pericoloso. Quindi sono molto d'accordo che la scelta e anche la governance deve essere molto dirigistica. Sulle modalità io penso che il ruolo dei key player, il ruolo degli ambassador, il cioè fare in modo prima li si coinvolge, a mio avviso, e meglio anche tutto il piano di change management viene supportato. Addirittura adesso c'è questo passaggio dal ruolo dell'ambassador all'evangelist. L'ambassador è uno che trasmette tendenzialmente una decisione di altri, no? L'evangelist è un ruolo di qualcuno che l'ha fatto ed è così convinto che va in giro per l'azienda a dire: "Ho capito what's in for us", cioè qual è il valore di questo progetto e incomincia a trasmetterlo nell'organizzazione. Le soluzioni digitali adesso devono avere delle execution molto veloci, delle quindi io penso che la parte people, la parte persone, debba avere un coinvolgimento nel metodo molto forte. Capisco e condivido che la decisione invece deve essere una decisione sicuramente assertiva e molto definita.

1:47:12 Andrea Milletti: E se posso proseguire su quello che stavi dicendo. Mi presento innanzitutto, Andrea Milletti. Mi sentite? No. Mi sentite? Pronto? Mi avete dato un mock-up. Pronto? Sì. Allora, mi stavo presentando: Andrea Milletti, sono l'amministratore delegato di CooperVision in Italia. Noi facciamo lenti a contatto, siamo una multinazionale americana e tra tre settimane cambiamo da, dal nostro BAN a OneVision, quindi vi saprò raccontare come è andata a breve., mi sono piaciuti molto gli ultimi due interventi e secondo me colgono un po' nel cuore di questa tavola rotonda che mi è piaciuta molto e devo ringraziare veramente. Oggi abbiamo parlato molto di persona al centro, perché tutte le esperienze che abbiamo sentito parlano di influencing, di sponsorship, in modo e con tagli molto diversi tra loro. Abbiamo sentito, credo fosse Stefano, che è stato l'influencer, è stato il leader che ha portato la sua struttura verso il cambiamento, si è fatto seguire come un pifferaio magico. E la mancanza di un leader in Reno De Medici è stato il problema., la doreatore degli anni '80, bellissimo. Addirittura hanno scelto per poter avere il buy in degli imprenditori, un sistema legacy, non all'avanguardia, ma quasi a dire che la soluzione tecnologica non è quella che conta, sono le persone. E noi abbiamo fatto una scelta molto vicina a quella del signore. Noi quello che abbiamo avuto è un coinvolgimento dei responsabili di funzione con dei subject matter expert, con gli operativi che hanno rivisto tutte le procedure, ovviamente guidati dai loro capi. E alla fine, miracolo dei miracoli, la soluzione tecnologica era data, Oracle ABS, ma era customizzabile. Di customizzazioni ce ne sono state pochissime, ma le persone lo sentono loro, o spero che lo sentino loro, lo sentano loro, perché la sfida la vediamo ancora. Anche noi specialista, importante un consulente che abbia già visto implementazioni in altre realtà, che sappia il mestiere e che possa fare da guida non per come è l'azienda oggi, ma per quello che sarà domani, che faccia un po' il Mosè che fa- Il transito attraverso il Mar Rosso. E devo dire in questa discussione c'è anche un perché molto grosso, secondo me. Perché della digital transformation? Perché i nostri stakeholder sono sempre più digitali. Stakeholder interni. C'è uscita da poco un articolo bellissimo: i neolaureati valorizzano di più una linea Internet veloce che non i bagni in azienda. E stakeholder esterni, consumatori finali, hanno una valanga di informazioni, comprano su Internet e le nostre aziende non possono non andare in quella direzione, perché se no son tagliate fuori dal mercato e non riusciranno mai a competere in modo adeguato. E questa è un po' una provocazione, ma ne abbiamo bisogno tutti, della digital transformation. È vero, ognuno parte da un punto di vista, da un trampolino diverso, ma se non si butta, Houston, big problem. Grazie.

1:50:55 Vincenzo Natile: Grazie., v-volevo dire una cosa a proposito dell'intervento, nel senso che credo che poi,, affrontare e approcciare queste cose con la metodologia, no? Come si è detto, Agile, perché è stata citata, è anche un modo per superare a volte questi stalli decisionali prima. Credo che poi alla fine il metodo nasca proprio per quello, no? Per evitare di fare discussioni infinite, poi partire, poi come sempre le pianificazioni dopo due settimane già sconfessano tutta la preparazione che uno ha fatto prima. Allora, credo che è anche un modo a un certo punto, e credo che la responsabilità di chi guida sia questa, di dire: "Bene, abbiamo dis-discusso, non siamo arrivati ad una decisione, adesso andiamo verso una soluzione domani mattina e poi sappiamo di poterla cambiare rapidamente". Cioè, credo che l'applicazione della metodologia non è solo un fatto tecnico di speed, test, sviluppo di soluzione, sia anche un modo per gestire il consenso e il dissenso alla fine, no? Cioè faccio le cose, le testo realmente e poi valuto qual è la soluzione migliore, no? Perché potrebbe essere che la soluzione sia sbagliata. Però il metodo Agile ti consente di recuperare velocemente piuttosto che discutere all'infinito come diceva Stefano, no?.

1:52:16 Gabriele Galeani: Ma volevo aggiungere una cosa su questo, no? Vabbè, noi siamo IEM, quindi insomma cerco di intervenire un po', no? Sull'Agile verso il Waterfall, perché poi alla fine abbiamo parlato quasi sempre di Agile, no? E vabbè, noi internamente ci siamo montati un CRM con Agile, quindi sicuramente siamo, come dire, allineati su questo. Però a noi è capitato anche un cliente che con Agile ha fallito ed è tornato a un approccio Waterfall, no? Secondo me l'Agile funziona, secondo noi, nella nostra esperienza l'Agile funziona se c'è un'organizzazione forte in grado di prendere il cambiamento, no? E torno al discorso organizzativo., nel caso di questo cliente, loro hanno montato un nuovo ERP, hanno provato con metodologia Agile sotto una struttura relativamente piccola, gente molto impegnata, come dire, su-sui processi ordinari, sulla quotidianità, e quindi non ha avuto il tempo di sperimentare, no? Quello che dicevi prima te, per il tempo mettersi là, provare, vede-vedere cosa migliorare, eccetera. La verità è che con questa modalità Agile loro si sono trovati un sistema che non rispecchiava minimamente quelli che erano i requisiti di base. E hanno miseramente fallito. Cioè, alla fine hanno abbandonato, il system integrator, hanno abbandonato il progetto, son ricominciati, praticamente hanno ricominciato da zero, in modalità Waterfall. E in quel caso ha funzionato. Perché? Perché avevano un system integrator forte che era in grado di portarli, no? Verso il progetto, verso il successo del progetto e di supportarli perché i loro utenti non erano in grado. Quindi anche qua io credo che l'Agile assolutamente nella nostra esperienza interna ha funzionato molto bene, in quest'altra non ha funzionato ed il motivo è molto dovuto all'or alla maturità dell'organizzazione, alla capacità dell'organizzazione di prendere sulle spalle, no, la responsabilità dell'implementazione. Se la lasci da solo, se lasci il system integrator da solo, se non riesci a trasferire questo carico sull'organizzazione, l'Agile secondo me in realtà nella nostra esperienza è un rischio fortissimo, no? Quindi il Waterfall ha ancora una sua, come dire, ragion d'essere in alcuni casi, questo volevo dire.

1:54:28 Andrea Milletti: Volevo commentare anche questo, se posso. Allora io dopo questa esperienza mi sono andato a prendere la certificazione di Scrum Master, che è su esperienza fatta in Waterfall. Secondo me l'evoluzione del mercato, dei gusti dei consumatori e anche degli scenari che ci circondano chiede modelli adattivi. E il Waterfall fa fatica a rispondere ai modelli adattivi., non penso che l'Agile sia la panacea e la soluzione di tutto, però è anche vero che avere cultura Agile, seguire i valori Agile in questo contesto, secondo me economico di mercato, può essere una marcia in più, quindi farne a meno è un peccato. Poi non dico che per definizione sia, la soluzione che va bene per tutto, però, il concetto dei co famosi minimum viable product, tu devi produrre qualcosa subito sapendo che poi ti aspetti la seconda puntata, ma magari il mercato incomincia a virare, arriva un nuovo competitor, una nuova soluzione tecnologica e devi avere questa velocità di muoverti che il Waterfall tende a non darti, perché poi vai avanti su una strada e ti ritrovi con un prodotto che è già obsoleto. Quindi, sì, però, e ho visto che ad esempio, applicando anche le tecnologie Agile nelle HR si ottengono dei risultati impressionanti.

1:55:46 Vincenzo Natile: Ti ringrazio. Penso che sia un trend questo, son d'accordo, e casomai- Insomma, poi son d'accordo che l'Agile, bisogna essere agile nella testa, no? E quindi bisogna lavorare dal punto di vista anche del-dell'HR su questo e sul trasferire nell'organizzazione che magari ancora ragiona in modo più tradizionale anche dei-degli approcci diversi, nuo-nuovi.

1:56:10 Angelo Carletta: Un'altra cosa ancora: l'Agile chiede delle politiche HR nuove, sistemi di compensation, di valutazione totalmente innovativi. E questa è un'altra sfida enorme per il mondo HR, perché l'Agile tendenzialmente molte volte coinvolge persone di linea e incomincia a entrare nei conflitti delle valutazioni, i sistemi di compensation è una grandissima sfida anche per la funzione delle risorse umane.

1:56:31 Altro partecipante: Io avrei un'altra domandina, se posso. E questa è per Stefano Cassis., noi, come diceva Gabriele, abbiamo implementato un digital una trasformazione digitale piuttosto importante in EIM con un approccio Agile. Risultato: abbiamo chiuso il progetto assolutamente in tempo, abbiamo risparmiato dei soldi rispetto al budget iniziale, quindi è stato sicuramente un grande successo., questo l'abbiamo fatto con tre Paesi e poi abbiamo fatto un rollout che abbiamo completato con Spagna, Inghilterra e Centro-Est Europa. La piattaforma c'è, funziona. Il team italiano, che forse era quello dove l'organizational readiness cosiddetto era più avanti, felici,. E poi abbiamo iniziato a investire nell'academy, nel senso che per portare poi a bordo sui comportamenti gli altri uffici che avevano un'organizational readiness più bassa, abbiamo lanciato un'academy che sta lavorando tanto, no? E quindi la domanda è: certo, fantastico fare l'implementazione del sistema, avere la copertura rapida nel budget, nei tempi, che è un caso quando uno implementa SAP, voglio dire, da-da celebrare. Ma la nostra esperienza, il progetto poi non finisce lì. Volevo sapere nella vostra esperienza, cioè post-implementation per l'allineamento culturale, per l'allineamento dei comportamenti, cosa avete immaginato?

1:58:05 Stefano Cassis: Sì, sono d'acc e mi permette anche di, chiarire il mio pensiero: non penso che le persone non siano importanti o che non ci sia il rischio di non perderle., torno all'esempio di prima: per il guidatore, anche evoluto, che sia una Ferrari, una Porsche, una Lamborghini fa poca differenza, non la percepisce. Quindi è solo il due per milione che sa capire la differenza. Quindi, e questo è veramente si ritorna al pu, la tecnologia informatica, informativa è uno strumento che ha delle potenzialità incredibili. Qualunque sistema. Detto che se è il sistema sbagliato, voglio dire, se monto le gomme quadre la vettura non gira. Però qualunque vettura, qualunque strumento informativo ha delle potenzialità enormi. E quindi i-il mio punto è proprio non spendere così tanto prima, ma spender dopo. E vengo alla domanda, è proprio quello. Una volta che io l'ho implementato, poi, bisogna iniziare a sfidare le persone sull'utilizzo del sistema, perché una volta che ce l'hai e gli dici: "Vedi" e allora lì noi non abbiamo un sistema di academy, ma abbiamo creato dei champion con delle sessioni. Abbiam stiamo facendo passare un certo periodo anche noi per digerire il sistema perché comunque va digerito. Ma poi per creare delle sessioni, a questo punto tra stabilimenti diversi, per esempio, su tematiche comuni, adesso che hanno un sistema comune e che per tutti è lo stesso modo di lavorare, dove prima ognuno aveva il suo modicino, alla fine era la stessa cosa, ma ognuno lo faceva in maniera un po' diversa. Adesso lo fanno tutti nella stessa maniera e allora lì li vai a sfidare e vai a cercare il miglioramento. Ecco, questo è il punto. Che noi non lo chiamiamo academy, ma è questo concetto di creare dei champion e di sfidare le persone a utilizzare lo strumento, perché ancora una volta implementato lo si usa al 40, 50% delle sue possibilità. È la stessa cosa, per cui nella mia testa, io in passate aziende ho fatto sistemi di introduzione di PLM., io vedrei benissimo l'utilizzo di intelligenza artificiale, proprio perché in un mondo dinamico ci aiuterebbe a capire in anticipo un sacco di cose. Peccato che manchino le competenze, manchi questa capacità delle persone di utilizzare 'sti strumenti. E noi siamo qui, io dico, ai-ai miei imprenditori aver messo un nuovo ERP sembra di aver fatto chissà che cosa, ma in realtà è-è proprio la base. C'è-c'è tantissimo da costruirci sopra. Si è citato il CRM, io il PLM, tutte sigle che però nascondono dei mondi, l'intelligenza artificiale. Noi, e poi chiudo, ma abbiamo messo abbiamo industria 4.0 perché grazie a Dio in Italia c'è questa spinta, tutte le macchine cablate, tutte interconnesse. Però se io vado a chiedere quattro dati statistici per dirgli: "Adesso non si parla più di manutenzione programmata o preventiva, predittiva. Capite cosa sta succedendo alle vostre macchine?" Boh. Silenzio assoluto. Ed è quella, è qui la crescita, veramente. Il sistema, lo strumento te l'ho dato, adesso devo aiutarti a utilizzarlo.

2:01:52 Altro partecipante: Grazie. Se posso aggiungere su questo, è solo un breve contesto, io-

2:01:56 Mario Perona: Sono in una posizione forse leggermente anomala rispetto ai colleghi che hanno parlato finora-

2:02:00 Vincenzo Natile: Ma magari di-dica-

2:02:03 Mario Perona: Sì

2:02:03 Vincenzo Natile: Così un'introduzione.

2:02:03 Mario Perona: Sì, giusto. Perfetto, grazie. Mario Perona Marelli., mi occupo di business center, quindi il mio mestiere attuale è di creare i business center. Premessa: li abbiamo creati durante un periodo di pandemia, quindi tutto in remoto, come prima si chiacchierava. La maggior parte del mio team, soprattutto in Asia, non la conosco ancora di persona ad oggi. Però, questo poi è lo chiamo più tante volte cercare anche delle scuse, andiamo a cercare le scuse inter esterne per cui qualcosa non ha funzionato. Ma la vera sfida che io vedo, qua parlo del mio caso, è per condividerlo, è veramente passare da un sistema basato sui processi, avere un sistema basato sui processi che attualmente è basato sulle persone. Noi abbiamo sette business division principali. Alla fine è come se io avessi sette aziende, dove ognuna ha sempre il logistico che definiva che cos'è il lotto minimo, abbiamo sette definizioni diverse e anche quando gli diamo un tool, ognuno cerca di forzarlo sull'estremo per farlo sembrare più simile possibile a quello che aveva prima. E mi ri mi aggancio anche ai temi di prima, la-la governance e la decisione, i decision maker, che secondo me dovrebbe essere la governance arrivare dall'esterno. Quando mi hanno chiesto: "Che cosa ti serve per avere un business center?" Hai fatto il lift and shift, quindi come lo facevano prima, quindi io ho sette processi diversi per ogni attività, le fatture le registro in sette modi diversi. Sui processi transazionali non me ne vogliano i colleghi HR, con tutto il rispetto per le persone, perché senza persone non andiamo da nessuna parte, ma la registrazione della fattura è basata su un processo. Come deve essere un puro processo, pura automazione. Ma quando mi chiedono: "Che processo devi mettere?" È lì che mi servirebbe, che mi serve il supporto esterno. Perché se lo sapevo l'avrei già fatto, se l'avessi saputo l'avrei già fatto. Se voglio fare qualcosa di nuovo, ho bisogno di idee fresche, ho bisogno di qualcuno che mi dica come fare, che cosa fare. E poi l'execution, ovviamente, farla interna, perché capitalizzo, ho il know how interno e quindi poi ho già la formazione delle persone che dovranno far girare quei processi. Ed è quel bilancio che, per chiudere, ho fatto una premessa un po' lunga, ma quel bilancio fra l'equazione fra persone e sistemi, che è un qualcosa di molto delicato e attualmente non siamo ancora riusciti a trovare. Che stiamo cercando, ma secondo me, di nuovo, quando andiamo a chiedere all'IT, al nostro ICT, di essere quello che deve decidere, deve essere in grado di farlo. Perché anche noi arriviamo da una storia in cui il business diceva: "Mi serve che mi fai questa modifica". No, ma solo per quel client, gli altri non è rilevante. E quindi abbiamo tutte queste customizzazioni. Quindi abbiamo un ICT che, prima qualcuno l'ha definito slave del business. È vero, mentre invece dovrebbe essere il driver. Dovrebbe darmi gli strumenti e non semplicemente fare quello che gli chiedo per la vera evoluzione. E quindi questa equazione persone verso sistemi è l'empowerment delle persone nell'utilizzare i sistemi, che è un po' la ricetta che ogni azienda dovrebbe trovare.

2:05:54 Altro partecipante: Io ho una domanda non per lei. Non ha il microfono, si sente di più. Lei dice:, deve essere un consulente esterno, qualcuno di esterno a portarmi quelle che sono le idee di innovazione. Secondo me, invece, anche un po' manca nelle aziende una figura che John Peter che è un business si guarda tutti i processi e tutto quello che, per esempio, viene fatto manualmente in maniera errata, parla di registrazione delle fatture. La registrazione delle fatture non dovrebbe essere più un processo, che ci sono i OCR oggi che fanno delle cose incredibili. Secondo me è proprio il tema che l'azienda e il consulente esterno, il consulente interno, eccetera, non hanno visibilità di quelli che sono le tematiche o il processo giorno dopo giorno e quali sono, con un occhio critico, le innovazioni vere che ci sono sul mercato. In Italia abbiamo una quantità giga di pesca o di, piccole gemmine microscopiche, per quanto riguarda le nostre esaminati, però non vengono utilizzate. Perché non vengono utilizzate? Perché tendenzialmente l'azienda lo sa quello che si può fare. E secondo me manca proprio una figura che non esiste oggi nel panorama dell'azienda italiana e figurativamente mondiale, che sia quello che va a cercare l'innovazione del processo e la portare in casa. Ma non può essere un esterno, non può essere un essential di turno che viene a raccontare cosa può essere fatto. Deve essere una persona interna, che conosce l'azienda, va a cercare la situazione.

2:07:51 Mario Perona: Sì, il processo sicuramente lo conosciamo internamente e quello ce l'ho tutto mappato. I sette modi diversi per fare la stessa attività li ho tutti mappati, quindi non è quello che mi serve dal consulente esterno. Quello che perché so che cosa voglio fare. Quello che mi serve, mi servirebbe da un consulente esterno, è esattamente quella persona che ha menzionato che conosce che cosa offre il mercato. Quindi qual è la soluzione ad oggi? Quella che è più performante. Io lo vedo come un consulente esterno perché è una risorsa che è altamente formata, conosce l'ultimo grido del mercato, sa che cosa fanno i miei competitor, che cosa fanno i best in class. Se devo formare io quella risorsa per utilizzarla per un periodo breve, perché la uso durante questa fase di trasformazione, la vedo come un atti- un investimento o uno sforzo pesante. È più agevole e forse mi costa anche meno, ma soprattutto ho una persona che se mi serve domani mattina ho uno che mi arriva con tutto il suo bagaglio di informazioni che mi serve e non devo investire i prossimi sei mesi nella formazione, nella creazione di quella risorsa.

2:09:11 Altro partecipante: Però si parlava di continuous improvement, no? Non è un investimento una tantum. I processi aziendali dell'efficienza che sono mille, diecimila, no? Può essere una cosa piccola, una cosa grande. Non è un investimento, no?

2:09:30 Mario Perona: Sì.

2:09:30 Altro partecipante: Va costantemente per scouting, innovazione, non so come chiamarle. Ecco, il continuous improvement che si parlava prima.

2:09:41 Mario Perona: Sì, il continuous improvement però lo faccio su una base che ho creato, sullo zoccolo duro della tecnologia. E io su per la creazione di questo zoccolo duro vedo la necessità di avere un supporto esterno, un qualcuno che mi dica: "Crea l'infrastruttura". Poi dopo come manuten come fare la manutenzione, come fare il continuous improvement del processo, ovviamente quella è un'attività interna. Quello deve avere dei miei esperti, un PMO interno che mi fa il continuous improvement. Su questo sono d'accordo.

2:10:11 Vincenzo Natile: Ma credo che, poi alla fine, mhm, se capisco bene, discutiamo di due temi che sono diversi. Cioè un tema è il tema dell'innovazione e che è un tema enorme e di come si portano in azienda, possibili anche soluzioni tecnologiche d'avanguardia su N processi. E qui il dibattito tra interno, esterno, open innovation è enorme, no? Qualcuno o-oggi ritiene che l'evoluzione tecnologica, l'ampiezza, come dire, delle soluzioni sia talmente grande che uno ha bisogno poi di avere dall'esterno delle sollecitazioni, no? E piuttosto che quindi un ecosistema di piuttosto che avere qualcuno che sia in grado di gestire tutte le innovazioni in qualunque processo, no? È più efficace, più efficiente andarle a trovare direttamente sul mercato piuttosto che avere qualcuno che all'interno le studi e le analizzi. E questo è un tema. L'altro tema, invece, che sollevava, della scelta poi del processo, no? Da adottare, ma credo che qui oggi, una soluzione poi o una proposta insomma di soluzione c emerge, no? Che è quella di dire:, in-intanto ci sono processi, diciamo, consolidati e standard su cui f-forse non è che come base di partenza dobbiamo inventarci niente, no? Una registrazione di una fattura, voglio dire, non credo che sia un processo dove valga la pena discutere per mesi, no? Di come va fatta. Allora uno deve prendere una decisione e in quel caso forse il trade off è: prendo uno standard e poi adatto l'organizzazione o ad adeguarsi e poi in uno secondo livello, in un secondo momento faccio innovazione e faccio, come dire, miglioramento continuo. Però credo che questo un po' era la tesi emersa, no? Al tavolo.

2:12:01 Mario Perona: Esatto, centrato pienamente. E solo per chiudere su questo, per spiegare meglio quello che intendevo, era ad esempio l'OCR Solution che ha citato prima. Certo, quello è l'infrastruttura che avevo bisogno di mettere in piedi perché non ce l'avevamo, siamo partiti senza alcun tipo di OCR. Però quale scegliere? Sul mercato ce ne sono tanti. Ci siamo persi e abbiamo perso del tempo prezioso su quale soluzione scegliere.

2:12:28 Vincenzo Natile: Però siccome penso che in questa discussione, interna vostra, poi il valore aggiunto del campo in alto a destra e il campo in basso a sinistra non-

2:12:37 Mario Perona: No, questo non rientra.

2:12:38 Vincenzo Natile: Esatto. Allora uno deve scegliere, fa una scelta e qualcuno deve prendere questa scelta, tipicamente è l'owner del progetto e poi eventualmente si verificherà dopo se è giusta o sbagliata, no? Credo che questa un po' sia la tesi.

2:12:52 Alberto Lusini: Se posso, io avrei una domanda per Marco Manfedini. Sono Alberto Lusini e sono General Manager per il Nord Europa di Massimo Zanetti Beverage Group. In Italia si chiama Segafredo. E noi stiamo facendo il rollout di Oracle in 64 Paesi. È un processo pesante. Tra l'altro il pilot l'ho avuto nella mia region, quindi io gestisco 15 mercati. Stiamo facendo il rollout di un sistema di sales force automation, ma la cosa che mi interessava di più del giro di interventi, riguardava Marco Manfedini e come ha strutturato il proprio team di, diciamo, managerizzazione. Io ho lavorato per 20 anni nel Nord Est con imprenditori di famiglia, quindi capisco totalmente il discorso che stava facendo prima. Ma mi interessava sapere appunto qual è il bilanciamento fra il business, le persone che gestiscono il daily, cioè le attività quotidiane e il gruppo di IT e il gruppo di innovation. Lo trovavo, secondo me, molto interessante. Grazie.

2:13:56 Marco Manfredini: Allora, intanto grazie per la domanda. Allora, il bilanciamento nasce da quello intanto che uno trova nell'azienda, perché- Forse la fase più importante è riuscire, e-e anche qua con tempi relativamente rapidi, a capire se all'interno di quello che uno trova ci sono già delle caratteristiche o delle risorse che hanno un approccio processuale e che quindi possono essere tolte e portate sull'approccio processuale. E-e-e dopodiché non esiste una ricetta secondo me per il mix. Bisogna iniziare a inserire degli elementi esterni, integrarli con gli elementi interni trovando quello che è il giusto equilibrio. Ma ogni azienda c'ha, c'ha secondo me il suo e man mano portare correzioni man mano che vai avanti. Forse il segreto è proprio quello di mixare, perché solo con gente esterna che tu porti dentro con un certo know how non ce la fai e solo con gli interni non ce la fai e quindi devi cercare quello che è sostanzialmente l'equilibrio. Dopodiché devi anche farli lavorare insieme, vederli spesso, dargli il percorso corretto e poi rifarlo e poi rifarlo ancora e rifarlo ancora. Poi a un certo punto, almeno a me è successo così più volte, vedi che poi vanno avanti da soli e tu pian pianino ti sganci e inizi a fare altro. Anche perché poi di solito il nostro mestiere solo per una parte è di fare quella cosa lì, poi abbiamo da portare avanti il resto dell'azienda. E-e quando vedi che poi il team inizia a lavorare per conto suo, dopo poi sostanzialmente hai portato a casa quello che dovevi portare a casa. All'inizio secondo me ci va un coinvolgimento personale e con e del tempo da dedicare per creare le dinamiche. Io, penso che questa sia insomma la soluzione. L'ho vista funzionare, quindi penso che sia così.

2:15:59 Vincenzo Natile: Scusa, a proposito di questo volevo, c'è un, c'è un tema tra risorse giovani e risorse esperte, più senior, chiamiamole così, no? Nella composizione di un team., secondo te, secondo voi, anche qui c'è una ricetta? Cioè prendo persone e inserisco nei team di project management delle persone giovani che sono più, come dire, abituate, più agili o al cambiamento o ad accogliere delle dei nuovi sistemi tecnologici o diciamo delle persone più senior che sono invece esperte di processo?

2:16:30 Marco Manfredini: Intanto c'è il naturale turnover che ti fa fare quello che vuole lui e non quello che vorresti tu, perché penso che tutti quanti siano travolti negli ultimi anni dalle persone che vanno via e quindi difficile fare regia su quello che tu stai dicendo, quindi devi gestire quello che ti resta e quello che trovi., anche qua secondo me lo devi equilibrare. Io penso che sia proprio nell'equilibrio. Tu non puoi avere un team tutto di junior, non puoi avere un team tutto di senior, devi trovare gli equilibri giusti e li devi smistare su tutti i reparti. Tu non ti puoi tenere un operation solo di gente coi capelli bianchi e avere quelli del process tutti giovani perché, non parleranno mai insieme, quindi li devi inseminare vicendevolmente, quindi ne devi tirare fuori uno, metterlo di qua, prenderne uno giovane, metterlo di là e costruire un minimo di omogeneità, altrimenti non ne salti fuori.

2:17:25 Conrado Carretero: Che è per quello che noi prendevamo queste coppie di una un integration manager che era un IAM con un'esperienza altissima, affiancato ad un manager, un junior manager di PwC che aveva l'esperienza mol, questa combinazione che è andata molto bene.

2:17:40 Vincenzo Natile: Ok, grazie., credo che più o meno abbiamo, no? Esaurito il nostro, diciamo il nostro dibattito, il tempo del-del-delle nostre, discussioni., non so se abbiamo trascurato qualche cosa, però abbiamo parlato anche, insomma, di innovazione. È sempre curioso, ascoltare che forse quello che si diceva, no, parliamo di digital transformation, però non abbiamo citato mai nulla di quello che si sente, no? Su-su-sui libri o sulle o sugli articoli, no? Si parla di intelligenza artificiale, di big data, di cose così. Mi sembra che il tema vero è che la maturità, no, poi delle organizzazioni, delle aziende, soprattutto quando si parla di aziende, medie, no, dell'economia, del reale, è ancora molto lontana, no, da queste cose qui. E quindi bisogna, bisogna lavorare molto, ovviamente sulle persone, no? Sulla cultura, no? Del, dell'ICT., ma per fare una sintesi, adesso provo a fare una sintesi, però insomma le cose le abbiamo già dette, non è facile perché abbiamo detto tante cose. È chiaro che, partire dalla governance ci vuole, diciamo, una visione strategica. Mi sembra che le scelte da fare anche sulla soluzione tecnologica dipendono non solo dalla maturità dell'organizzazione, come abbiamo detto, ma anche, come dire, qui si è parlato addirittura di scelte di S400, no? Che sembrano, come dire, as-as-as-asurde rispetto a-a quello che stiamo dicendo. Però è una scelta strategica giusta per l'azienda e per gli obiettivi strategici. Quindi attenzione insomma, a non farsi troppo prendere, insomma, dall'euforia dei grandi titoli, no?, e quindi governance significa visione strategica, significa scelte giuste dal punto di vista delle soluzioni e significa sponsorship forte, no? Leadership forte. Chi guida e chi decide. Mi sembra che, il cuore poi del tema, e poi arriverò alle persone, che poi è trasversale, è la gestione del progetto, no? La gestione del progetto sia dal punto di vista delle risorse, del team, dell'integrazione nuovo/vecchio, giovane/anziano, interno/esterno-, del non far queste cose col braccino corto perché poi alla fine uno le paga, insomma, e quindi voglio dire è meglio mettere in campo perché poi c'è un ritorno. Credo che ormai l'Agile, insomma, stiamo dicendo che il mondo va verso lì e quindi è una metodologia che consente di essere rapidi, anche di gestire con l'Agile il consenso o il dissenso a volte., mi pare sia importante anche l'idea che, insomma, ci sia anche una non dico una sospensione di democrazia decisionale in azienda, no? Però a un certo punto bisogna prendere una decisione, bisogna andare, e quindi qualcuno deve farsi carico di questa cosa qui, sapendo che poi se si è agili si può comunque modificare e tornare indietro. Vabbè, poi sul change management abbiamo detto, no, abbiamo detto che le persone sono fondamentali, che il consenso è fondamentale, che il commitment, che soprattutto dopo c'è un grosso lavoro sulle persone., s Stefano è un ottimista, credo, rispetto alle tecnologie e, ed è giusto così, nel senso lui dice: "Una macchina mi fa fare delle cose strabilianti", poi una Ferrari, una Lamborghini, va bene qualunque cosa, no? Poi devo però, come dire, addestrare le persone, no, a sfruttare il pieno potenziale della macchina, no? E quindi è lì poi il grosso salto che uno fa. Quindi lavorare poi sulle persone prima, durante e dopo diventa fondamentale. Insomma, credo che un po' questo sia la sintesi. Non so se ho dimenticato qualche cosa, per cui intanto, grazie a tutti per la discussione, spero utile, spero interessante. E niente, quindi, alla prossima, occasione. Allora, si apriranno le porte del paradiso, e si, e ci saranno fiumi di champagne.