Interim Manager e Temporary Manager:
qual è la differenza?

0:05 Pietro Varvello: Incontriamo Michele Bruno, da oltre dieci anni managing partner di EIM, la società internazionale che supporta le aziende nei delicati momenti, di transizione, siano questi acquisizioni, turnaround, fusioni e così via. L'approccio esclusivo di EIM è, creare un team che fa lavorare, sia il cliente sia il senior partner di EIM e l'executive interim manager fornito appunto da EIM. Quindi chiediamo al dottor Bruno quali sono le principali caratteristiche che voi ricercate negli, interim manager, che mandate in azienda e soprattutto, mi scusi dottor Bruno, quali sono le principali differenze tra i vostri interim manager e la figura tradizionale di temporary manager?

1:07 Michele Bruno: Sì, grazie per la domanda. È una domanda che ci viene fatta spesso in realtà. Allora credo che la cosa fondamentale è cercare di differenziare, come dire, quello che si intende, tra temporary manager puro e executive interim management, anche se ovviamente non è, come dire, la differenza di nomenclatura che fa veramente la differenza. Però possiamo immaginare, diciamo, due tipologie di intervento molto diverse tra di loro. Una tipologia tradizionale è quando in azienda c'è una casella vuota, quindi un ruolo da occupare, e all'interim manager viene chiesto in momenti di discontinuità, di urgenza comunque, come dire, in situazioni in cui il cliente ha bisogno di una soluzione subito, di, occupare un ruolo. Quindi il manager che entra in azienda con un ruolo da dirigente a tempo determinato e va a occupare una casella lasciata vuota per qualche motivo da qualcun altro. Tipicamente, come dicevo, in condizione di urgenza e di discontinuità. Allora in quel caso al manager viene chiesto sicuramente una capacità di adattarsi rapidamente, una flessibilità, ma fondamentalmente gli viene chiesto di fare con competenza quello che qualunque manager di quel livello farebbe una volta seduto su quella particolare poltrona, diciamo così. Molto diverso è quando, magari anche a struttura manageriale già completa e quindi dove tutte le caselle del management sono complete, all'interim manager viene chiesto di essere agente di un trasfer una trasformazione strutturale, di un cambiamento strutturale. Questo vuol dire costruire processi che non ci sono, vuol dire costruire organizzazioni che non ci sono, vuol dire far lavorare le persone in maniera diversa da come hanno lavorato in passato, vuol dire misurare cose che prima non venivano misurate eccetera. Allora, in questo secondo caso, oltre alla-alla conoscenza funzionale, e una certa vicinanza settoriale che viene chiesta al manager, viene chiesta una forza competenza tematica, quindi cosa sei stato nella tua vita in grado di, di far succedere, no? In che ambiti, nella tua funzione, in funzione di quello che è il tuo stato tuo ruolo in azienda, cosa sono le situazioni- quali sono le situazioni in cui tu sei stato capace di fare una differenza avendo trasformato quello che, che c'era prima, non necessariamente diciamo andando a occupare una posizione vuota. Spesso nei nostri progetti costruiamo delle posizioni che prima non c'erano, no? Ovviamente quello che le sto raccontando si applica in modo particolare quando un'azienda deve costruire dei processi trasversali e quindi parliamo di, facciamo degli esempi a caso insomma, sales and operation planning, parliamo di cash conversion, cambiamo- parliamo di top line growth, parliamo di tutti i temi in cui bisogna far lavorare la struttura manageriale esistente con delle logiche nuove. Allora ovviamente il contesto è molto diverso. Il secondo contesto, se vuole, è molto più un'alternativa a un approccio diciamo consulenziale, no? Nella nostra esperienza però il cambiamento non lo fai semplicemente dicendo alle persone come dovrebbero lavorare, ma facendolo. Quindi tipicamente noi scegliamo delle persone che queste cose le abbiamo già fatte con successo.

4:54 Pietro Varvello: Chiaro.

4:55 Michele Bruno: Ok? Allora, quali sono le caratteristiche fondamentali che vengono chieste in più? Beh, intanto la capacità di-di diagnosticare, quindi avere un modello di riferimento di come le aziende strutturate o più avanti, nel senso che questi sono temi che poi noi ci col quale ci confrontiamo anche in aziende grandi che noi diamo un po' per scontato siano strutturatissime, poi in realtà magari nel loro settore lo sono meno rispetto ad altre aziende benchmark. Allora cos'è che chiediamo a questi manager o cerchiamo di valutare insieme ai nostri manager? Intanto un fit sulla tematica, poi c'è la capacità di diagnosticare rispetto a dei modelli di riferimento, proporre delle azioni di tras di cambiamento strutturale. Intorno a questi creare il consenso, no? Come qualunque motore di cambiamento non lo si fa da soli, lo si fa coinvolgendo tutti gli altri, ok? E poi di farlo succedere, perché poi il- la prova è nel fatto che queste cose effettivamente succedano, in cui l'azienda è ovviamente in grado di misurare una trasformazione rispetto a-a come era prima, in funzione ovviamente dell'ambito che ci viene affidato.

6:12 Pietro Varvello: Bene, ringraziamo il dottor Michele Bruno per queste importanti e significative indicazioni che speriamo possano servire ai nostri dirigenti. Grazie e buona giornata.

6:27 Michele Bruno: Grazie a lei, buona giornata.