{"id":16721,"date":"2023-03-28T08:00:00","date_gmt":"2023-03-28T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/stg-eimcom-eimstg.kinsta.cloud\/it\/?p=16721"},"modified":"2026-09-29T12:10:10","modified_gmt":"2026-09-29T10:10:10","slug":"leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stg-eimcom-eimstg.kinsta.cloud\/it\/workshop\/leadership\/","title":{"rendered":"Organizzarsi per il futuro e la Leadership del cambiamento"},"content":{"rendered":"

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Organizzarsi per il futuro e la Leadership del cambiamento<\/h1>\n

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Cogliere la sfida della competitivit\u00e0 e dare continuit\u00e0 a un percorso di crescita profittevole<\/strong>, pur nell\u2019incertezza di un contesto di mercato complesso e condizionato da insidie esterne, da eventi dirompenti imprevedibili e dall\u2019affacciarsi sul mercato di nuovi attori e di nuove tecnologie. Per raggiungere questo obiettivo le aziende, dopo aver definito la strategia e l\u2019innovazione, devono verificare con attenzione se e come l\u2019organizzazione, le persone che ne fanno parte e il sistema operativo a loro disposizione siano in grado di seguire, sostenere e mettere in atto i cambiamenti pianificati<\/strong>.<\/p>\n

Per comprendere come le aziende italiane stiano operando queste scelte, su quali modelli di funzionamento si stiano orientando, quale stile manageriale vogliano adottare e che tipo di leadership prediligano, EIM Italia ha organizzato un workshop che ha messo a confronto manager e dirigenti che, nei diversi settori di appartenenza, hanno potuto scambiare opinioni ed esperienze su questi temi. Il dibattito \u00e8 stato preceduto dalla presentazione della survey che EIM Italia ha svolto su un campione di 160 persone, in prevalenza CEO e responsabili HR, in cui si evidenzia, tra le altre cose, come digitale ed ESG siano percepiti come i driver pi\u00f9 importanti di cambiamento per i prossimi anni<\/strong>, mentre i maggiori limiti sono nei modelli di funzionamento delle organizzazioni e nella gestione dei talenti, soprattutto per le realt\u00e0 di grandi dimensioni.<\/p>\n

Chi guida un turnaround, il Temporary CEO, e quando serve: Trasformazione aziendale e Turnaround<\/a>.<\/p>\n

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\u201cLe aziende italiane – ha spiegato nell\u2019introduzione Vincenzo Natile<\/a><\/strong>, partner EIM – sono spesso perfettamente in grado di pianificare il futuro, ma non sono altrettanto abili a programmare piani evolutivi per l\u2019organizzazione e le competenze. Il contesto impone un cambiamento imminente dei sistemi operativi e di funzionamento delle aziende e delle persone chiave in azione. Almeno quattro aree sono coinvolte: la cultura e i valori dell\u2019azienda; la leadership e lo stile manageriale; i modelli organizzativi, i processi e le relazioni tra le persone e le funzioni, le tecnologie per lavorare e comunicare; la gestione dei talenti, delle nuove competenze e la transizione delle vecchie\u201d.<\/p>\n

Secondo la visione di Annalisa Stupenengo<\/strong>, Independent Non-Executive Prysmian Board Member e Former Coo IVG, \u201cla crisi pandemica non ha investito solo qualcuno, come quella del 2009. Il Covid ha fatto capire che viviamo tutti nello stesso mondo e che nell\u2019industria attuale, come un sistema di vasi comunicanti, un caso del genere influenza in modo interdipendente tutti\u201d. Nel momento di crisi \u00e8 il gruppo, l\u2019interfunzionalit\u00e0 che fa muovere la macchina. Le crisi spingono le organizzazioni a mettere a fattore comune competenze diverse<\/strong>. \u201cIn una logica funzionale, quando c\u2019\u00e8 un problema si cerca l\u2019esperto e se non lo si trova spesso si rinuncia o si fatica a risolverlo. La piattaforma invece, \u00e8 quell\u2019ambiente in cui, si confrontano competenze che apparentemente non servono, ma che contaminandosi fanno emergere opportunit\u00e0 e vedere soluzioni che altrimenti non si coglierebbero\u201d.<\/p>\n

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Per Gianmario Verona<\/strong>, presidente della Fondazione Human Technopole, \u201cla survey realizzata da EIM attesta che c\u2019\u00e8 una consapevolezza dell\u2019importanza dei due principali trend, ESG e digitale. Queste due questioni sono un\u2019occasione per tutti di innovare il proprio business model<\/strong>, anche passando da una concezione fordista della divisione del lavoro ad un modo pi\u00f9 orizzontale per gestire i problemi. Siamo nel mezzo di una rivoluzione industriale. Un momento storico fantastico, se vogliamo. Ma dobbiamo imparare a metterci in discussione e ridefinire gli ambiti organizzativi\u201d. L\u2019et\u00e0 media degli amministratori delegati delle aziende italiane, per\u00f2, \u00e8 ben sopra i cinquant\u2019anni. Come fa un\u2019azienda a riconoscersi in persone che hanno vissuto un modello completamente diverso? \u201cNon esiste un vestito per tutte le stagioni – ragiona Andrea Milletti<\/strong>, Country Manager di Coopervision Italia – ma se non si cambia si finisce fuori. La sopravvivenza \u00e8 una bella molla per rimettersi in discussione, e per farlo efficacemente \u00e8 importante studiare e ascoltare. Noi abbiamo reso sistematico un sistema continuo e strutturato di ascolto che aiuti i leader a capire le esigenze e le richieste dell\u2019organizzazione\u201d.<\/p>\n

Di fatto, quel cambio di paradigma teorizzato ed evocato a lungo negli anni scorsi \u00e8 diventato una realt\u00e0 imprescindibile dopo il 2020. \u201cIn passato – ricorda Giuseppe Longo<\/strong>, Former HR Director CNH Industrial Italia e Iveco Group – l\u2019importante era essere il pi\u00f9 vicino possibile al modello di leadership del \u201ccapo\u201d. Ora la leadership diventa molto pi\u00f9 di contesto e di relazione per la gestione della complessit\u00e0<\/strong>, e le informazioni sono fluide, trasversali e condivise. Il modello di leadership classico sceglieva i talenti con una visione top-down, ora \u00e8 il contesto che sceglie i talenti e d\u00e0 loro visibilit\u00e0\u201d. Certo, non \u00e8 cos\u00ec facile la transizione verso una nuova impostazione organizzativa. \u201c\u00c8 un percorso complesso – secondo Carmine Perna<\/strong>, amministratore delegato di Mondadori Retail – siamo nati in un modello a silos e forse moriremo in silos. La complessit\u00e0 e la velocit\u00e0 del business impongono in effetti un cambio di direzione<\/strong>, indicando alle persone di non occuparsi pi\u00f9 solo di quello a cui erano assegnate in una logica funzionale, ma facendo della trasversalit\u00e0 la norma\u201d.<\/p>\n

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Un nuovo assetto organizzativo, quindi, ma anche la necessit\u00e0 di tenere conto di alcune priorit\u00e0 che fino a pochi anni fa non toccavano pi\u00f9 di tanto l\u2019operativit\u00e0 delle aziende. \u201cSi tratta di combinare – dice Gianmario Verona<\/strong> – i processi funzionali tradizionali con nuove strutture organizzative per progetto, per competenza, per obiettivo, in un modello cosiddetto \u201cduale\u201d, che consente di gestire le attivit\u00e0 ordinarie e anche quelle nuove di cambiamento e innovazione in modo flessibile e adattivo\u201d. I modelli fluidi e duali servono anche a trattenere i talenti.<\/p>\n

\u201cMi sono trovato spesso a fare colloqui con giovani che avevano questa forte sensibilit\u00e0\u201d, racconta Andrea Milletti<\/strong>. \u201cPrima di trattenerli, i talenti bisogna saperli attrarli. Dobbiamo essere competitivi sul mercato del lavoro, imparare a capire cosa realmente vogliono i giovani e poi saper offrire percorsi flessibili di crescita, ambienti dinamici e smart e piani di formazione. Da una recente indagine emerge che per un giovane \u00e8 pi\u00f9 importante in ufficio la qualit\u00e0 della connessione internet che i servici igienici\u201d.<\/p>\n

Carmine Perna <\/strong>e Giuseppe Longo<\/strong> sono d\u2019accordo poi che non serve soltanto focalizzarsi sul 15-20% dei leader del futuro, ma il vero problema \u00e8 cosa fare del restante 80% della popolazione in azienda da sviluppare e far evolvere. \u201cNel nuovo modello di leadership diffusa<\/strong>, il talento pu\u00f2 scaturire a tutti livelli da un\u2019ambiente che favorisce la crescita e la partecipazione. Tutti devono poter emergere condividendo un purpose ed un insieme di valori aggreganti\u201d.<\/p>\n

\u201cServe un salto di qualit\u00e0 del management delle aziende\u201d, ha concluso Vincenzo Natile<\/strong>. \u201cIl cambiamento e la riorganizzazione partono da un ripensamento della leadership e da un nuovo patto tra CEO e HR per affrontare le sfide in modo programmatico. Dalla discussione svolta e anche dai risultati della survey \u00e8 chiaro a tutti che c\u2019\u00e8 tanto spazio per innovare. A fronte di un ampio riconoscimento dell\u2019importanza e dell\u2019urgenza del tema, il 70% delle aziende intervistate ha dichiarato di non avere ancora iniziative concrete in campo\u201d.<\/p>\n

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