{"id":16045,"date":"2022-11-01T15:04:00","date_gmt":"2022-11-01T14:04:00","guid":{"rendered":"https:\/\/stg-eimcom-eimstg.kinsta.cloud\/it\/?p=16045"},"modified":"2026-09-29T12:10:10","modified_gmt":"2026-09-29T10:10:10","slug":"soluzioni-ict","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stg-eimcom-eimstg.kinsta.cloud\/it\/workshop\/soluzioni-ict\/","title":{"rendered":"Realizzare progetti di trasformazione ICT e soluzioni tecnologiche complesse nell\u2019era del Digital"},"content":{"rendered":"

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Soluzioni ICT e progetti di trasformazione nell’era digitale<\/h1>\n

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WORKSHOP | 15 NOVEMBRE 2022, MILANO<\/b><\/p>\n

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Come individuare e realizzare progetti ICT e soluzioni tecnologiche complesse<\/span><\/h2>\n

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Da anni si parla, e non sempre con piena cognizione di causa, di \u201cdigital transformation<\/strong>\u201d, una transizione tecnologica che coinvolge tutti e che vede in prima fila le aziende, impegnate in un percorso di modernizzazione della propria infrastruttura tecnologica, dei sistemi ERP e di soluzioni applicative interconnesse e collaborative.<\/p>\n

L\u2019accelerazione impressa dalle conseguenze dell\u2019emergenza sanitaria esplosa nel 2020 ha imposto precise dead line e punti di arrivo a breve e a lungo termine, ma ogni impresa interpreta il processo di trasformazione digitale in funzione delle proprie priorit\u00e0 strategiche<\/strong>, delle conoscenze tecniche, delle capabilities manageriali e organizzative e delle risorse finanziarie a supporto.<\/p>\n

Per comprendere come le aziende italiane stiano affrontando i percorsi di trasformazione tecnologico\/digitale, quali decisioni e modelli operativi abbiano assunto per governare il cambiamento, su quali risorse e competenze abbiano investito per avere successo, EIM Italia ha organizzato un workshop che ha messo a confronto manager e dirigenti<\/strong> che, nei diversi settori di appartenenza, hanno potuto scambiare opinioni ed esperienze su questo tema.<\/p>\n

In certi casi si \u00e8 dato un maggiore peso al coinvolgimento delle risorse umane nel cambiamento, in altri si sono privilegiati i processi alle persone e sono state assunte decisioni dall\u2019alto, alcune realt\u00e0 hanno optato, almeno inizialmente, per tecnologie e sistemi meno aggiornati ma consolidai e altre hanno sviluppato modelli pi\u00f9 complessi e innovativi<\/strong>. Ne \u00e8 uscito, quindi, un dibattito molto vivace.<\/p>\n

Chi guida la trasformazione digitale, l’Interim CIO, e quando serve: Digital Transformation<\/a>.<\/p>\n

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Tre dimensioni su cui confrontarsi<\/span><\/h2>\n

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\u201cPer noi<\/em> \u2013 ha spiegato nell\u2019introduzione Vincenzo Natile<\/a><\/strong>, partner EIM \u2013 \u00e8 basilare il principio che la tecnologia debba essere al servizio del business e della competitivit\u00e0, e non il contrario, e che ogni iniziativa di ammodernamento ICT debba partire da valutazioni di opportunit\u00e0 strategiche e impatto sul business. <\/em><\/p>\n

Sulla base della nostra esperienza pensiamo che se non si dispone di una base tecnica, di risorse informatiche e di project management di eccellenza, combinata a forti competenze organizzative e di business process reengineering, qualunque obiettivo di aggiornare i sistemi informatici, reinventare il proprio modello di business o migliorare costantemente l’esperienza dei clienti e degli utenti interni rischia di essere ottenuto con grandi difficolt\u00e0. <\/em><\/p>\n

Certamente un approccio olistico non funziona, mentre singole iniziative pianificate bene e mirate su specifici ambiti possono avere ricadute positive anche pi\u00f9 ampie del previsto. La capacit\u00e0 di scaricare a terra questi progetti di trasformazione nei tempi e nei costi pianificati \u00e8 ormai un fattore di successo nelle aziende agili e competitive<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Sono tre le dimensioni sulle quali i partecipanti sono stati chiamati a confrontarsi: quella legata alla scelta della leadership e della governance del percorso di digitalizzazione, quella della \u201cproject execution\u201d, cio\u00e8 della gestione operativa del processo, e quella del \u201cchange management\u201d, la ricetta migliore per coinvolgere e generare consenso tra le persone che lavorano nell\u2019azienda<\/strong>, vincendo le resistenze al cambiamento.<\/p>\n

“Un punto debole della realt\u00e0 di cui sono entrato a far parte a fine 2019<\/em> \u2013 ha raccontato Stefano Cassis<\/strong>, Executive Managing Director di Officine Metallurgiche Cornaglia Spa \u2013 era la mancanza di un sistema di reporting gestionale, come spesso avviene nelle aziende familiari. <\/em><\/p>\n

C\u2019era un sistema basato sul vecchio AS\/400, di cui era stata acquistata la propriet\u00e0 del software per poterlo modificare a piacimento e sul quale sapeva metterci le mani solo una persona in pensione da sei anni. Abbiamo cambiato il sistema, adottando quello che si \u00e8 imposto come standard nel settore dell\u2019automotive, e come input ho deciso di non consentire modifiche. <\/em><\/p>\n

In genere lo standard contiene gi\u00e0 delle logiche e delle funzionalit\u00e0 specifiche ottimizzate: spetta a noi adottarle e saper sfruttare tutto il potenziale delle nuove soluzioni informatiche. D\u2019altra parte, la scelta del migliore sistema \u00e8 strettamente legata anche al livello di maturit\u00e0 dell\u2019organizzazione e sarebbe inutile dare un mezzo raffinatissimo e complicato a un\u2019organizzazione molto poco evoluta dal punto di vista digitale\u201d.<\/em><\/p>\n

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Il caso di Berlin Packaging \u00e8 particolare: negli ultimi anni ha acquisito molte aziende imprenditoriali, tenendo all\u2019interno i fondatori.<\/p>\n

\u201c\u00c8 un conglomerato di situazioni per niente strutturate<\/em>\u201d, ammette Conrado Carretero<\/strong>, EMEA Chief HR and Transformation Officer. \u201cCi siamo trovati a che fare con 27 sistemi ERP diversi. Abbiamo deciso di portare tutti in AS\/400 che era il sistema predominante. Nonostante la scelta anacronistica e quasi involutiva abbiamo dato priorit\u00e0 alla velocit\u00e0 di all\u2019allineamento dei processi e degli standard tra le diverse societ\u00e0, adottando un sistema comune di operare, anche se \u00e8 un sistema vecchio. <\/em><\/p>\n

\u00c8 un primo step perch\u00e9 poi nel 2024-2025 migreremo verso un sistema pi\u00f9 moderno e evoluto. Eravamo in uno stato selvaggio, in assenza di processi, ed era l\u2019unico modo. Gli imprenditori possono essere una barriera al cambiamento, ma hanno la capacit\u00e0 di vedere il valore della transizione<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Dietro gli insuccessi c’\u00e8 la mancanza di una figura esterna<\/span><\/h2>\n

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Per accelerare il percorso di ammodernamento dei processi a volte pu\u00f2 essere per\u00f2 necessario dotarsi di figure ad hoc. Lo ha spiegato bene Marco Manfredini<\/strong>, Group Managing Director Operations di Codognotto Italia Spa:<\/p>\n

\u201cLa prima cosa che ho costituito \u00e8 stato un cuscinetto in mezzo, un team di persone che lavorino alla revisione e codifica dei processi e che traducano il linguaggio del business in requisiti ICT. Io ritengo anche utile avvalersi di project manager provenienti dall\u2019esterno, che aiutino a battere i tempi e a non perdere colpi. Una risorsa con una sufficiente seniority, per met\u00e0 tecnologo per met\u00e0 business e stratega, da poter gestire questi progetti nella maniera migliore. <\/em><\/p>\n

Ovviamente il primo tassello per chi vuole aiutare un\u2019azienda imprenditoriale a evolversi \u00e8 trovare la disponibilit\u00e0 dell\u2019imprenditore. Convincere un imprenditore non si fa con argomentazioni logiche, anche perch\u00e9 lui spesso non ha un know how tecnico, ma con la fiducia e la dimostrazione passo dopo passo di risultati e miglioramenti concreti<\/em>\u201d.<\/p>\n

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La mancanza di una figura di governo forte della trasformazione \u00e8 alla base di un insuccesso occorso circa dieci anni fa a Unicredit.<\/p>\n

\u201cIl nostro Vietnam<\/em> \u2013 ha spiegato Angelo Carletta<\/strong>, Former Head of People & Culture Group Functions Business Partners \u2013 \u00e8 stata l\u2019assenza di standardizzazione e semplificazione delle piattaforme e dei modelli funzionali. Il peccato originale \u00e8 stato pensare che la nuova soluzione tecnologica potesse abilitare i processi, che semplicemente esternalizzando avremmo risolto un costo e un problema, ma non \u00e8 stato cos\u00ec, anche per la difficolt\u00e0 di giungere ad una mediazione interna. <\/em><\/p>\n

Una figura terza esperta di questi processi ed esperta di governance e pianificazione delle diverse fasi avrebbe potuto favorire un migliore esito dell\u2019operazione. Si tratta di un mestiere, servono competenze specifiche e una disciplina quasi militaresca. Sarebbe stato essenziale un temporary manager, una terza parte che avrebbe potuto conciliare le posizioni<\/em>\u201d.<\/p>\n

Anche Luca Rizzo<\/strong>, Group CFO di Reno De Medici Spa, \u00e8 testimone di un\u2019esperienza insoddisfacente:<\/p>\n

\u201cNell\u2019ultimo anno e mezzo siamo partiti con il nuovo sistema ERP, ma il progetto iniziale di implementazione si \u00e8 rivelato un fallimento. Mancavano una leadership e una vera visione strategica, e anche le scelte tecniche\/architetturali erano state orientate da un criterio di economicit\u00e0 piuttosto che di funzionalit\u00e0 ed efficacia per i nostri processi operativi. Abbiamo dovuto riconsiderare tutto il progetto, scegliendo soluzioni di mercato specialistiche per il nostro business e rafforzando moltissimo il team di Project Management e i key user interni<\/em>\u201d.<\/p>\n

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\u201cOltre alla impostazione strategica iniziale e alla governance<\/em> \u2013 ha proseguito Vincenzo Natile<\/strong> \u2013\u00a0c’\u00e8 poi un’area importantissima che riguarda l’esecuzione dei progetti, ovvero la gestione quotidiana delle problematiche e delle attivit\u00e0, il tipo di approccio decisionale utilizzato ‘agile’ verso ‘waterfall tradizionale’, la composizione dei team, le risorse e l’utilizzo di consulenti interni ed esterni. Saper dimensionare correttamente lo sforzo e avere le competenze giuste \u00e8 fondamentale per mantenere gli obiettivi e i costi del progetto<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Approccio agile e change management<\/span><\/h2>\n

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Stefano Cassis<\/strong> ha spiegato cosa ha significato applicare l\u2019approccio agile nel loro caso:<\/p>\n

\u201cAgile ha significato per noi, il fatto di non avere tutto chiaro e tutto deciso a livello teorico e poi implementarlo, ma di smarcare il grosso, 70-80 per cento delle problematiche, preparare il sistema in area di test e poi farlo partire con i key user e gli end user finali, e poi vedere cosa funziona, cosa non funziona, cosa \u00e8 stato trasferito, cosa non \u00e8 stato trasferito, e quindi aggiustarlo di volta in volta. Quindi non un approccio di preparazione completa prima e implementazione dopo, ma fare delle prove, chiamate Speed Test, e poi andare a vedere cosa funzionava e cosa non funzionava. Questo ha consentito di debuggare il sistema in maniera continuativa e molto efficace<\/em>\u201d.<\/p>\n

\u201cApplicando la metodologia agile e il concetto del minimun viable product si ottengono risultati impressionanti<\/em> \u2013 ha confermato Angelo Carletta<\/strong> \u2013 io stesso ho conseguito la certificazione in Scrum Master perch\u00e9 secondo me l\u2019evoluzione del mercato, dei consumatori e degli scenari interni ed esterni alle aziende richiedono modelli adattivi e il waterfall fa fatica a rispondere a questa velocit\u00e0 di cambiamento. Occorre produrre qualcosa subito, sapendo che poi ti aspetta la seconda puntata, ma magari il mercato incomincia a virare, arriva un nuovo competitor, una nuova soluzione tecnologica, devi avere questa velocit\u00e0 di muoverti che il Waterfall tende a non darti, perch\u00e9 poi vai avanti su una strada e ti ritrovi con un prodotto che \u00e8 gi\u00e0 obsoleto<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Per Marco Manfredini<\/strong> la scelta di affidarsi a specialisti e PM esterni competenti \u00e8 stata fondamentale perch\u00e9<\/p>\n

\u201cnon avevamo la seniority giusta e la conoscenza del metodo, e poi soprattutto volevamo una persona esterna, esperta del nostro business, che potesse essere completamente neutrale anche in quello che erano poi le diatribe e che facesse il suo mestiere da PM come va fatto nei progetti cos\u00ec complessi, e devo dire che anche questo ha funzionato molto<\/em>\u201d.<\/p>\n

\u201cStiamo dicendo quindi che il mondo sta andando in questa direzione<\/em> \u2013 ha aggiunto Vincenzo Natile<\/strong> \u2013 e quindi l\u2019agile \u00e8 una metodologia che consente di essere rapidi, ma pu\u00f2 anche essere lo strumento con cui gestire il consenso o il dissenso e si riesce a mettere d\u2019accordo tutti. Invece di discutere sulla teoria, si sperimenta, si valutano soluzioni funzionanti e quindi si prendono decisioni su fatti e benefici oggettivi<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Sul \u201cchange management\u201d non c\u2019\u00e8 stata la stessa uniformit\u00e0 di vedute. Secondo Stefano Cassis<\/strong>,<\/p>\n

\u201cconvincere tutti \u00e8 impossibile. Imporre la trasformazione significa tagliare la testa al toro. O arriva una soluzione imposta o la discussione andr\u00e0 avanti all\u2019infinito<\/em>\u201d.<\/p>\n

Per Angelo Carletta<\/strong>, al contrario,<\/p>\n

\u201cimporre una soluzione dall\u2019alto rischiando di perdere persone chiave pu\u00f2 essere molto pericoloso. Per convincere e condividere possono essere utili le figure degli ambassador, dei key player, degli evangelist<\/em>\u201d.<\/p>\n

\u201c\u00c8 perfettamente comprensibile<\/em> \u2013 ha concluso Vincenzo Natile<\/strong> \u2013\u00a0che ci possano essere momenti in cui si verifica quasi una sospensione di democrazia in azienda per assumere decisioni rapide. A volte \u00e8 necessario per superare gli stalli o i nodi decisionali. Ma in ogni caso \u00e8 fondamentale gestire e curare con altrettanta attenzione il consenso e le persone, con attivit\u00e0 di training e formazione continuativi, attraverso academy post implementation, per educare le persone ai nuovi strumenti e sfruttare tutto il potenziale che la tecnologia pu\u00f2 offrire. Il consenso e le persone sono fondamentali. Bisogna formare le persone a sfruttare il pieno potenziale della macchina.<\/em><\/p>\n

Lavorarci sulle persone prima, durante e dopo il percorso di cambiamento \u00e8 la sfida pi\u00f9 importante<\/em>\u201d.<\/p>\n

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