{"id":15374,"date":"2022-06-23T10:19:15","date_gmt":"2022-06-23T08:19:15","guid":{"rendered":"https:\/\/stg-eimcom-eimstg.kinsta.cloud\/it\/?p=15374"},"modified":"2026-09-29T12:10:10","modified_gmt":"2026-09-29T10:10:10","slug":"supply-chain","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stg-eimcom-eimstg.kinsta.cloud\/it\/workshop\/supply-chain\/","title":{"rendered":"La supply chain nell’epoca dell’incertezza: agile e fluida"},"content":{"rendered":"

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La Supply Chain nell’epoca dell’incertezza: agile e fluida<\/h1>\n

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Per capire se davvero le aziende italiane stanno ridefinendo il modello di Supply Chain<\/strong> e ascoltare alcune importanti testimonianze, EIM Italia ha organizzato un workshop che ha messo a confronto manager e dirigenti che, nei diversi settori di appartenenza, hanno potuto toccare con mano questo cambio di paradigma.<\/p>\n

Ne \u00e8 uscito un dibattito che ha visto punti di vista differenti, ma una sostanziale uniformit\u00e0 di vedute<\/strong> sul fatto che l\u2019approccio utilizzato fino a pochi anni fa sulla Supply Chain ha segnato il passo, e forse non solo a causa delle conseguenze della pandemia.<\/p>\n

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Supply Chain nel business fluido: una rete, non una singola filiera
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Le crisi recenti<\/em> \u2013 ha spiegato nell\u2019introduzione Gabriele Galeani<\/strong><\/a>, partner EIM \u2013 hanno messo sotto stress i processi di Supply Chain, ponendo in luce aree di debolezza strutturali.<\/em><\/p>\n

Per i produttori europei, avere lead time di approvvigionamento dalla Cina o dal sudest asiatico di 2-3 mesi, spesso in modalit\u00e0 single sourcing, con pianificazioni molto lunghe e con zero capacit\u00e0 di assorbire variazioni della domanda, significa non riuscire a rispettare le consegne verso i clienti, oppure, nei casi migliori, dover assorbire aumenti dei costi interni<\/strong> senza possibilit\u00e0 di scaricarli a valle.<\/em><\/p>\n

Il business fluido richiede una Supply Chain pi\u00f9 corta, multi-sourcing e strutturata pi\u00f9 come una rete<\/strong><\/a><\/span> che come una singola filiera. \u00c8 forte l\u2019impressione che il mondo globalizzato sia al tramonto e che ci dobbiamo abituare a una nuova realt\u00e0 fatta di macro-regioni, in cui l\u2019Europa allargata ad est con incluso il bacino del Mediterraneo possa rappresentare una delle macro-regioni rilevanti.<\/em><\/p>\n

Il caso di Iveco Group, raccontato dal Supply Chain Director Federico Baiocco<\/strong><\/a>, \u00e8 emblematico:<\/p>\n

Negli anni che hanno preceduto la pandemia le nostre Supply Chain erano state allungate con un\u2019ottica di riduzione dei costi. Il blocco delle forniture determinato dalla pandemia ci ha fatto toccare con mano gli impatti su una catena cos\u00ec lunga<\/strong>.<\/em><\/p>\n

Abbiamo deciso di aumentare le scorte, ma ben presto si sono saturati gli spazi per stoccarle. Nel post pandemia abbiamo rivisto il modello e selezionato i fornitori sui materiali che prima venivano \u201cinsoursati\u201d dall\u2019estero. Abbiamo deciso cos\u00ec di dare vita a una Green Supply Chain<\/strong>.<\/em><\/p>\n

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Ragionare in termini di distretto e di prossimit\u00e0
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Vero \u00e8 che l\u2019emergenza ha creato disallineamenti tali che le aziende hanno dovuto fare ricorso a tutta la capacit\u00e0 dei propri manager<\/strong> per non deragliare.<\/p>\n

Le regole sono saltate, i costi di spedizione sono decuplicati, le forniture a volte hanno subito aumenti di prezzo senza freni<\/em><\/p>\n

ha chiarito Jan van Buggenum<\/b><\/a>, Director Corporate Purchasing di Ferroli, importante realt\u00e0 nel settore riscaldamento, climatizzazione e termoarredo.<\/p>\n

Abbiamo sviluppato soluzioni per evitare di doverci fermare a causa di squilibri nella Supply Chain. Abbiamo deciso di fare partnership con i fornitori, aspetto spesso trascurato in Italia e in Europa. <\/em>Ho chiuso accordi con loro per il prossimo anno per gestire insieme le forniture<\/strong>, cos\u00ec anche in caso di nuove crisi abbiamo la certezza che ci saranno disponibilit\u00e0.<\/em><\/p>\n

Come gi\u00e0 accaduto diverse volte in passato, le grandi crisi internazionali fanno riemergere il fenomeno del protezionismo e cambiano gli equilibri globali. Secondo Paolo Bassetti<\/b><\/a>, Board Director di SME,<\/p>\n

nelle regole contrattuali con i fornitori \u00e8 diventato un po\u2019 un far west, ma \u00e8 giusto lavorare con loro per aumentare l\u2019efficienza<\/strong>. <\/em><\/p>\n

Nell\u2019est Europa il costo del lavoro \u00e8 basso e il costo della logistica ragionevole: io istintivamente credo che dovremmo guardare con rinnovato interesse<\/strong> quello che succede l\u00ec, anche perch\u00e9 il protezionismo di realt\u00e0 come gli Stati Uniti \u00e8 diventato un problema. <\/em><\/p>\n

Ma d\u2019altra parte \u00e8 giusto ragionare anche noi in termini di distretto e di prossimit\u00e0. Serve per ragioni politiche e di territorio, ma anche perch\u00e9 i pezzi arrivano molto pi\u00f9 rapidamente.<\/em><\/p>\n

Anche noi<\/em> \u2013 ha confessato Leonardo de Paolis<\/b><\/a>, Ad di Curia Italy, importante realt\u00e0 farmaceutica \u2013 abbiamo attinto a fornitori a basso costo in India e in Cina. \u00c8 un modello di Supply Chain che con la pandemia abbiamo pagato caro. <\/em>Ma gi\u00e0 prima della pandemia e della guerra avevamo colto dei segni di debolezza in questa catena, specie in relazione ai tempi lunghi imposti dagli enti regolatori. <\/em><\/p>\n

Oggi i nostri clienti \u2013 i big pharma \u2013 cominciano a pensare a realizzare partnership reali e a costruire una relazione che abbia una continuit\u00e0<\/strong>. Investiamo insieme a loro oggi per un prodotto che sar\u00e0 commercializzato nel 2025. Prima la programmazione non era di loro interesse, cercavano solo il miglior prezzo nell\u2019immediato. Ora stiamo sviluppando una catena di valore che sia sostenibile nel tempo<\/em>.<\/p>\n

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Un nuovo orizzonte: la sostenibilit\u00e0 ambientale
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Daniele Barzaghi<\/b><\/a>, Country Head Finance di Clariant Group Italia, ha ricostruito le tendenze a livello globale negli ultimi 12 anni nel settore chimico.<\/p>\n

Nel 2010 il 55% della produzione mondiale chimica veniva fatta dai cosiddetti Paesi maturi (principalmente Usa ed Europa), mentre nel 2015 la percentuale \u00e8 scesa al 40% (lasciando il 60% ai paesi emergenti). Una rivoluzione<\/strong> totale<\/strong> in soli cinque anni. <\/em><\/p>\n

L\u2019errore che tutti abbiamo riconosciuto adesso \u00e8 di essere stati miopi sulla ricerca di costi bassi senza la visione complessiva di alcuni aspetti. Non si parlava mai del costo del trasporto o dei dazi doganali, che potevano vanificare il vantaggio economico<\/strong>, peraltro in paesi con una scarsa competenza tecnologica, imparagonabile a quella nostra. <\/em><\/p>\n

Dal 2015 al 2020 la percentuale \u00e8 passata dal 60 al 63%, ancora in aumento ma molto meno consistente. Oggi la tendenza si \u00e8 fermata, anche perch\u00e9 \u00e8 cambiata radicalmente l\u2019ottica: la sostenibilit\u00e0 ambientale<\/strong> non \u00e8 un semplice obiettivo, \u00e8 l\u2019essenza stessa di qualsiasi azienda chimica<\/em>.<\/p>\n

Un orizzonte totalmente mutato, quindi, ma non solo nel settore chimico.<\/p>\n

Ora<\/em> \u2013 secondo Federica Cavasino<\/b><\/a>, Senior Consultant Strategic Sourcing e Former Head of Global Sourcing & Product Development di Benetton Group \u2013 si parla soprattutto di blockchain<\/strong>, trasparenza, sostenibilit\u00e0 ed economia circolare. Ci siamo chiesti come uscire dalla Cina, ben sapendo come fosse difficilmente sostituibile nonostante dazi che arrivano al 12%. <\/em><\/p>\n

I cinesi per\u00f2 hanno aperto fabbriche in altri paesi, come in Myanmar e in Cambogia, che sono a dazio zero. Ma per alcuni capi guardiamo anche al bacino del Mediterraneo<\/strong>, per esempio in Egitto o in Tunisia<\/em>.<\/p>\n

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A tirare le somme del dibattito ci ha pensato Pietro Butt\u00e9<\/b><\/a>, Client Partner di EIM:<\/p>\n

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Abbiamo posto molte domande e abbiamo parlato di modelli. La globalizzazione in parte \u00e8 finita: emerge un modello misto<\/strong> per unire aspetti qualitativi e quantitativi e di relazione lungo la filiera. <\/em><\/p>\n

Questo porta al concetto di Total Cost of Ownership. Trasporti, dazi, costi, valuta, servizio, conoscenza tecnologica sono tutti fattori che possono vanificare gli sforzi e ridurre la convenienza economica. Ma la sfida si basa ormai su un principio base condiviso: quello della sostenibilit\u00e0<\/em>.<\/p>\n

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